【正文】 為什么呢？因為節(jié)能燈的1，800小時相當(dāng)于1800?300＝6只雜牌燈，須支付61．8＝10．8元，還需支付電費60瓦1．8千小時0．4元?千瓦小時＝43．2元，共需支付10．8＋43．2＝54元。但是，《消防法》規(guī)定必須使用石棉板，經(jīng)過麥爾斯的據(jù)理力爭，修改了原來《消防法》的有關(guān)規(guī)定，才被允許使用這種不易燃的紙來鋪設(shè)車間，代替原來的石棉板。Ｍｉｌｅｓ）思考這樣一個問題：為什么非要用石棉板呢？原來，在生產(chǎn)過程中，在給電器元件上涂料時，容易濺落到地板上，而涂料中的溶劑是一種易燃易揮發(fā)的物品，地面上鋪設(shè)了石棉板后，可以預(yù)防火災(zāi)事故。【自檢】請根據(jù)微軟的案例，總結(jié)一下電子化采購的優(yōu)勢。ＭＳ在降低企業(yè)采購成本方面功勛卓著：至今已共為微軟節(jié)約了1，800萬美元的采購成本。”在世界范圍內(nèi)，ＭＳ每年處理超過40萬筆的交易，公司的訂單交易額高達50億美元。3．ＭＳ的功能ＭＳ是一種在線訂購系統(tǒng)，在微軟公司內(nèi)部網(wǎng)上運行。每周的采購申請都是成千上萬的，但每張訂單都不足1，000美元，批量大、金額小的交易就占了微軟采購業(yè)務(wù)的70%。與當(dāng)今競爭性市場中的其它公司一樣，微軟的成功部分歸功于在為雇員提供生產(chǎn)需要的最優(yōu)材料和服務(wù)的同時，不斷有效地抑制了成本的增加。微軟電子化采購經(jīng)驗借鑒但隨著這些國家工資率的提高，耐克又發(fā)展了新的更低的成本供應(yīng)商——印尼和中國大陸。結(jié)果，耐克的Ｐｅｇａｓｕｓ跑鞋在美國的成本僅為零售價的25%左右。耐克全球化采購經(jīng)驗借鑒___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案7－1在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車，是本田公司在美國銷售量最大、品牌忠誠度最高的汽車，部分還返銷日本本土。本田與都尼利（Ｄｏｎｎｅｌｌｙ）公司的合作就是一個很好的例子。事實上，強有力的當(dāng)?shù)毓?yīng)商的支持是本田公司成功的重要原因之一。本田美國公司選擇的供應(yīng)商是距離自己工廠最近的供貨源，能更好地保證即時制供應(yīng)。與洛克維爾合作之前，克萊斯勒公司的開發(fā)和生產(chǎn)周期是26～28周，現(xiàn)在通過合作，已有效地縮短到24周。他們的這種合作是行業(yè)內(nèi)的首次合作。洛克維爾公司負責(zé)總裝廠與零部件廠的計算機控制部分的設(shè)計。3．供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖7－4 采購自由度與生產(chǎn)過程◆從產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本角度看圖7－32．三個函數(shù)關(guān)系圖◆從研發(fā)成本看圖7－1早期介入的供應(yīng)商自然比其他同類供應(yīng)商更具優(yōu)勢，更專業(yè)可靠。供應(yīng)商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強的設(shè)計?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講其中定量法備受推崇，主要有權(quán)重法和比價法。ＴＣＬ會要求新的潛在供應(yīng)商提出一個成本分析表，包括如下兩部分內(nèi)容：①生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成（即ＭＲＰ結(jié)構(gòu)圖）；②生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的。由于ＴＣＬ是行業(yè)內(nèi)較領(lǐng)先的企業(yè)，其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)也是比較優(yōu)秀的。ＴＣＬ的供應(yīng)商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備、動力設(shè)備等各種不同種類的供應(yīng)商。目前ＴＣＬ已經(jīng)建立了一整套的供應(yīng)商考評體系，其考評原則已逐步成為其企業(yè)文化的一個重要的有機組成部分。ＴＣＬ公司科學(xué)考評供應(yīng)商【案例】Ａ需求方需采購某產(chǎn)品200噸，甲乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量、交期和信譽都符合要求。90）35＋125＝94．4得分最高者是甲，因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商。86）35＋0．9225＝94．7丙：（480247。根據(jù)上表數(shù)據(jù)，按以下計算可得出各供應(yīng)商的綜合分數(shù)如下：甲：（1，920247。加 權(quán) 法這一點是最容易被忽略的一點，經(jīng)營環(huán)境對長期經(jīng)營很有幫助，可以避免損失大批的投入成本。供應(yīng)商業(yè)務(wù)量充足，生產(chǎn)能力很強，在這種情況下還要考察它的質(zhì)量體系是否穩(wěn)定。供應(yīng)商綜合考評體系圖6－1【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講不論制造業(yè)、零售業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，供應(yīng)商選擇決策的正確與否從很大程度上體現(xiàn)了其市場競爭力的強或弱。老王必須權(quán)衡許多問題，并被要求在3天內(nèi)向采購部提出一份大家都能接受的建議。這次Ａ公司的投標中包括了重新裝備的復(fù)印機，并提供了與Ｂ公司相似的服務(wù)，而且價格竟比Ｂ公司還要低20%。在Ｃ集團與Ａ公司過去的4年合作期間，Ａ復(fù)印機公司曾不斷地向Ｃ集團介紹Ａ公司的其它系列產(chǎn)品，老王對此很反感這是因為：①老王從事采購工作的6年間，Ａ公司曾先后更換了13位銷售代表；②Ｃ集團明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而Ａ公司的代表雖然也明知這項規(guī)定卻有時仍直接與最終的使用者進行聯(lián)系而不通過Ｃ集團的采購總部。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」荆芦@得了合同。Ａ復(fù)印機公司是一家大型的跨國公司，在市場中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約0．07元的投標價格獲得了合同。Ｃ集團公司的采購員老王，正面臨著一項困難的供應(yīng)商抉擇——復(fù)印機租賃合同的競爭者只剩下最后的Ａ和Ｂ這兩家公司?！敉ㄟ^大型行業(yè)展覽會來充分地全面了解供應(yīng)商信息。上網(wǎng)的供應(yīng)商大多具備國際化的思維，他們有被優(yōu)先考慮的優(yōu)勢。 供應(yīng)商認證流程圖——批量試制過程 供應(yīng)商認證流程圖——再次試制過程圖5－4 供應(yīng)商認證流程圖——認證準備過程這就是整個認證流程，也即是認證總過程。 供應(yīng)商認證流程圖——認證總過程認證的總流程，首先開始于認證計劃、物料項目和技術(shù)資料這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集，然后進入認證的準備階段。供應(yīng)商調(diào)研認證流程化管理首先要克服語言障礙，然后確定雙方是否聽懂了對方的意思，最后還要掌握對方的反應(yīng)?！景咐空勁星皽贤ú蛔阍斐蔁o法索賠Ｃ公司向Ｄ公司進口定做木質(zhì)賓館家具700套，合同規(guī)定買方發(fā)現(xiàn)單貨不符時索賠期限為貨到目的港的30天內(nèi)，付款期為90天內(nèi)。后來，Ｂ公司表示同意接受Ａ公司的價格，但同時卻要求Ａ公司同意在交貨后半年收款。 ）（4）今天，談判對手處于主動地位，咄咄逼人，于是我方采用忍耐的策略，慢慢地消磨對方的棱角，挫其銳氣，以柔克剛，反弱為強。（【自檢】請你判斷下列對于談判策略的選擇有哪些是正確的。期限是一種時間通牒，可使對方感到如不迅速作出決定，他會失去機會，從而給對方造成一種心理壓力——談判不成損失最大的還是他自己。但要注意的是這一策略只有在談判中處于主動地位的一方才有資格使用。例如供應(yīng)商想要在價格上有多些的余地，你方可先在包裝、運輸、交貨、付款方式等多方面提出較為苛刻的方案來作為交換條件。在談判中充分利用感情因素以影響對方，則不失為一種可取的策略。例如，賣方為了說明自己產(chǎn)品的優(yōu)越性而滔滔不絕地夸夸其談，結(jié)果讓買方覺得是自賣自夸，產(chǎn)生逆反心理。這時你方可對對方的態(tài)度不作任何反應(yīng)，采取忍耐的策略，則可慢慢地消磨對方的棱角，挫其銳氣，以柔克剛，反而能變?nèi)鯙閺?。在沉默中，行為語言是惟一的反應(yīng)信號，是對方十分關(guān)注的內(nèi)容，所以應(yīng)特別加以運用（倒茶等），以達到保持沉默的真正目的。保持沉默，是處于被動地位的談判人員常用的一種策略，是為了給對方造成心理壓力，同時也起緩沖作用。這時，談判的焦點不宜直接放到價格和交貨時間上，而是放到運輸方式上。在以下兩種情況下尤其需要這種策略：◆對付寸利必爭的談判方；◆在不了解對方的情況下?！衾潇o傾聽對方的意見當(dāng)對方說出你不愿意聽或?qū)δ愫懿焕脑挄r，不要感情沖動或生氣地立即打斷以及反駁對方，應(yīng)耐心地聽完對方的發(fā)言，必要時還可承認自己某方面的疏忽。國際采購談判策略◆應(yīng)對技巧對進取型外商要做的是讓他得到獲勝心理上的滿足?！粝日勅菀捉鉀Q的問題，后談容易引起爭議的問題；◆用大量的事實影響對方的意見，在不知不覺中說服對方；◆強調(diào)與對方立場、觀點、期望的一致，淡化差異，提高接納程度；◆先談好的消息，然后再談壞的消息；◆不斷地強調(diào)合同中有利于對方的條款；◆先聽聽對方的意見，再尋找恰當(dāng)?shù)臅r機，適時提出你的意見；◆精心設(shè)計開頭和結(jié)尾，以便給對方留下深刻的印象；◆結(jié)論應(yīng)由你明確地提出而不是由對方進行猜測；◆多次重復(fù)你的觀點，增進對方對這些意見的了解；◆以對方習(xí)慣的能接受或易于接受的方式和邏輯說服對方；◆不要奢望對方立即接受你的意見和建議，要事先進行巧妙的鋪墊；◆強調(diào)合作及互惠互利的可能性和現(xiàn)實性，激發(fā)對方在自身利益認同的基礎(chǔ)上接納你的意見和建議?！薄艾F(xiàn)在討論這個問題還為時過早，是不會有什么結(jié)果的?！翎槍μ釂栒叩恼鎸嵭睦韥泶饛?fù)若對方問題模棱兩可，含糊其詞，先要探明其真實心理，然后巧妙作答?！敖?jīng)銷這種商品，我方利潤很少，貴方可否考慮給予3%的折扣呢？”◆協(xié)商式提問。“按您剛才所說，您是擁有全權(quán)與我進行談判的，是嗎？”◆探索式提問?！舴忾]式提問?！籼拐\相見不但對對方想要知道的情況坦誠相告，有時還可適當(dāng)?shù)赝嘎赌愕哪承﹦訖C和想法，以獲得對方的信賴和好感。◆先談細節(jié)，后談原則圍繞著談判主題，先從洽談的細節(jié)問題入手，待各項細節(jié)問題談妥之后，便自然而然地達成了原則性的協(xié)議。談判道具并無嚴格的規(guī)定，任一物品都可以充當(dāng)，關(guān)鍵在于談判者的靈活運用，見機行事，將道具的運用與神態(tài)巧妙地有機結(jié)合起來。有經(jīng)驗的談判人員，在談判中能從對方的肢體語言中捕捉到許多他們所需要的信息。不可只注意與自己有關(guān)的內(nèi)容或只考慮自己頭腦中的問題，而無意去聽取對方發(fā)言的全部內(nèi)容。交流技巧耐心地傾聽不僅是尊重對方的具體表現(xiàn)，也是了解對方、獲取信息、發(fā)現(xiàn)事實、探索動機的重要和必要的積極手段，是談判中攻與守的重要基礎(chǔ)和前提。所以，在談判中要因地制宜，見機行事地控制談判時間。時間控制圖4－2只有對簽約這一環(huán)節(jié)的工作采取認真、嚴肅的態(tài)度，才能使整個采購談判達到預(yù)期的理想目的。但是，在商品交易中，一般都要通過簽訂書面合同來正式的確認。在發(fā)盤的有效期內(nèi)，由合法的受盤人以聲明等形式表示，并發(fā)送到發(fā)盤人。在國際貿(mào)易中，一筆交易的達成，往往要經(jīng)過多次的還盤和再還盤的過程（“拉鋸”）。這時原發(fā)盤人就成了受盤人，同時原發(fā)盤也相應(yīng)地隨之失效。發(fā)盤是指供應(yīng)商因想出售某項商品而向采購方提出買賣該商品交易的各種條件，并表示愿意按照這些交易條件訂立合同。為了盡快地尋找賣主，詢盤者（采購方）有時會將自己的交易條件稍加評述。圖4－1◆工作人員?！糁髡勅??！艨山邮苣繕丝山邮苣繕耸侵粷M足了部分需求，實現(xiàn)了部分經(jīng)濟利益的目標?！糇顑?yōu)期望目標最優(yōu)期望目標＝實際需求利益＋增加值。 采購實戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧這也是即時制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征，更符合現(xiàn)代市場的實際需求。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達兩萬套。【案例】一汽如何實施即時制采購中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。中遠集團立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。中遠集團承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個重要組成部分。施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3，000個減少到了300個；（2）入庫交貨的準時率高達98%，其中有79%是在需要時的1小時內(nèi)送達；（3）倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了0．8%；（7）由于標準化的包裝，40多個負責(zé)重新包裝的職位被取消了；（8）入庫運輸配送總成本減少了40%；（9）倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準時率提高了28%。作為施樂公司在美國之外的最大機構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（Ｒａｎｋ）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。圖3－2針對供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進目標，具體內(nèi)容包括：◆庫存控制水平；◆供貨周期、批次；◆改進行為的具體時間要求。即時制采購流程圖3－1□采用即時制采購以后，采購物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性?！咀詸z】請你將下列正確的描述前的方框涂黑。表3－1ＪＩＴ采購最終目標是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道?！颈局v重點】即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時制采購的流程步驟施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時制采購可以大大減少在制品的庫存，減少零部件、原材料的庫存，縮短原材料供應(yīng)周期。采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下3方面著手：◆進一步取得總經(jīng)理的堅定支持，為變革的實施提供組織上的保證；◆建立一支有力的采購團隊，這是實施采購方式變革的關(guān)鍵；◆對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們盡快地接受新的采購管理方式。傳真到總部的最后