cips采購項目管理考試重點(參考版)
2025-04-15 00:10本頁面
【正文】
小結
有兩個基本的理想形式：圍繞項目或者只能進行組織
項目在項目型組織中比較容易管理并且在以項目為基礎的組織中也比較受歡迎
一些組織不只屬于一種形式
了解組織對發(fā)展大的項目團隊或改變結構以適應項目需求是非常有用的。
，或是另一個或是混合的
混合型組織把一些項目從職能部門分離出來，像矩陣型結構一樣，綜合了只能和純項目組織的餓優(yōu)點。
潛在問題：人員從一個項目轉向到下一個項目的經常性調整，這使他們變得更靈活和更具適應性。
：純項目型組織
純項目型組織的一些其他潛在有時和劣勢：
與矩陣結構相比較，這個結構不存在兩個管理者和分別報告的情況以及在兩個管理者中間的困境和沖突
這種組織形式的最大特點是項目的透明度。
矩陣結構被分成輕量型，重量型，平衡型三種形式。每一個員工只對一個上司負責。
可能需要面對危機
遠程工作與“虛擬團隊”：虛擬團隊（Virtual team）——是指在地理上分離的團隊，隊員很少見面，主要通過網絡進行溝通
將軟方面與成功因素聯(lián)系在一起
以下因素體現軟因素和硬因素密不可分：
項目使命
項目日程/計劃
技術任務
監(jiān)督和反饋
什么是成功：
成功是按照利益相關者的感受而定義的，硬因素是一部分，利益相關者對項目的理解是一部分，利益是一部分。臨時：所有的項目團隊都是臨時的，臨時的性質能夠減少障礙或壓抑，然而由于團隊是臨時的，可能會降低工作的激情。
團隊發(fā)轉周期】土克曼（Tuckman）四階段模型：
形成期描述的是團隊初期
風暴期
規(guī)范期：新的角色和工作方法出現時
執(zhí)行階段
模型的重要方面：
？
？
階段間的過渡：
前進不是自動的，即使團隊到達了某一階段，仍然會退步
從形成期到風暴期
導致進展緩慢的情況包括：團隊成員的經常變換，團隊成員不習慣于團隊協(xié)作等
，而不是計劃項目中團隊與一般團隊的差異
項目團隊的定義：通常又20人的餓核心團隊，他們經常會面，管理項目，基本上一直工作到項目完成，他們就被認為是項目團隊。
哪些因素可以讓人努力或不努力工作？個人反應
個人債務
興趣
名譽
角色類型選擇
有效的領導力通常是一些非正式的東西，要以來很多軟技能，如說服和非正規(guī)的聯(lián)系等，甚至是魅力
領導項目領導項目成為了領導組織的近義詞：在變化環(huán)境中，將組織的活動和績效與使命目標相匹配。
最后的領域是關于誰管理項目以及管理者成功進行計劃安排和成果交付的能力和潛力
除非項目將管理層包含在流程中，并將能夠收益?zhèn)鬟f給利益相關者，否則項目很可能走向失敗
選擇了錯誤的項目經理也是項目失敗的重要原因之一
失敗在某種程度上是無法避免的
：項目經理注重項目成功的三方面：時間，預算和質量
計劃非常重要并要不斷更新
項目經理必須有緊迫感并傳送給小組成員
成功的項目應用經時間檢驗和驗證的項目生命周期
所有的項目交付和活動必須進行可視化，對細節(jié)進行溝通
通過持續(xù)的步驟，逐漸發(fā)展交付成果
項目要求被明確批準并由發(fā)起人簽署
，這與項目成功密切相關
，做正確的工作
，不是被動的客戶
Pinto和Slevin按照重要性進行了排序項目使命：初期明確定義的目標和總體方向
高級管理層支持：高層領導提供項目成功所必要資源和授權
項目時間安排/計劃：項目執(zhí)行中個人行動步驟的具體規(guī)格
客戶咨詢：溝通，咨詢和積極聽取所有受影響各方的意見
個人：招募，選拔和保留項目團隊必須的人才
技術任務：所需要的技術和專業(yè)知識的可用性，以完成特定的技術步驟
客戶接受度：將最終項目“推銷”給最終用戶
監(jiān)督和反饋：在執(zhí)行過程中的每個階段，及時提供全面控制信息
溝通：向項目執(zhí)行過程中的所有核心人員提供適當的網絡和必要數據
解決問題：解決意外危機和計劃偏差的能力
傳統(tǒng)采購項目（P99）
仍然關鍵的：
項目計劃或時間表
溝通
監(jiān)督和反饋
客戶咨詢對于商業(yè)需求的產生至關重要
某些階段需要解決一些問題
其他不太重要的：重復變化型項目
重復變化通常是六西格瑪（6sigma）或類別管理項目，大的變革項目中和各單個項目
仍然關鍵的：項目環(huán)境
高級管理層的支持
提供合適環(huán)境的能力和愿望是項目成功的核心，單獨項目成功的核心
客戶咨詢很重要
技術任務是六西格瑪和類別管理的核心
解決問題和人員：找到合適的團隊是制勝法寶
不太重要的
項目使命
用詳細的項目時間表和計劃來說明每個行動步驟，這是很有用的，但是經常指定得太過詳細而帶來不良后果
：好的領導力很大程度要依賴于具體環(huán)境。不強迫發(fā)起人通過正式的簽署進行認可
確認項目經理承擔多數責任與期限，但是沒有任何權利
用最含糊的防哪個市描述項目的可交付成果，因此當項目開展起來后，發(fā)起人和審查方會有很大余地對項目成果進行反復的重新確認。
質量并不是標準，成功是為利益相關者帶來收益，這取決于連接項目和直線管理職能的收益交付過程。
使用隨機制宜法
隨機制宜法包括相關因素的檢驗，項目管理方法的應用或者方法論的匹配。
項目趕工：
趕工（Crashing）：是適應該變化的一種包括增加資源來推進行動趕工通常與關鍵路徑和PERT法相關，只有在關鍵路徑上進行趕工才識值得的，這個過程很合理：指出可以更加快速完成的活動指出每種活動節(jié)省的每日（單位）成本
選擇最便宜的
檢查所有可以提前的活動
檢查其他非關鍵途徑，并確定項目長度
PRINCE2適用于一些項目和環(huán)境，關鍵鏈適用于其它的環(huán)境，PERT則在一些環(huán)境下有用，這是隨機制宜法的基礎，這種方法視不同的項目中的要素而定，隨著項目不斷變化。
：趕工網絡例子第一部分
用網絡進行資源分配
：反映資源的PERT AOA圖
：反映時差和資源使用情況的甘特圖
資源平衡
，可以看出一個簡單項
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