cips采購項目管理考試重點-wenkub
2023-04-27 00:10:27 本頁面
【正文】 六西格瑪建立在全面質(zhì)量管理（TQM）的基礎(chǔ)上，用了一個定義好的改進循環(huán)：1：定義（Define）：界定目標，建立起項目是什么，要達到什么的概念。
轉(zhuǎn)換模型傾向于以一個靜態(tài)的、界定清晰的“需求”為中心，這與很多項目是有矛盾的。
時間和質(zhì)量聯(lián)系并不緊密 輸入和輸出：轉(zhuǎn)換模型
轉(zhuǎn)換模型
轉(zhuǎn)換過程就是吸收一些輸入資源，然后用這些輸入資源來轉(zhuǎn)換一些東西，或他們本身得到轉(zhuǎn)換，最后輸出的是滿足客戶需求的產(chǎn)品與服務(wù)。管理這三個方面對大多數(shù)項目而言必然是核心。
經(jīng)濟的彼岸花會引起根本的沖擊。 軟性管理經(jīng)常更硬：項目管理的兩個方面
項目管理主要來源于大的工程項目或科研項目
硬和軟
有形的、可測量的活動和流程如給一個房屋安裝地板，這些被定義為硬性因素。把約束視為項目管理的核心。”
與其個因素結(jié)合，“完成具體的、限定的任務(wù)”。 基礎(chǔ)：什么是項目？
英國項目管理協(xié)會根據(jù)實現(xiàn)議定的成果來定義項目：“項目是為獲得商定的成果而進行的獨特的、階段性的工作。
七個因素為重要性、績效、限定完成日期、依賴性（在部門和競爭項目之間）、唯一性、資源和沖突。
復(fù)雜性和相互關(guān)聯(lián)性：項目管理具有復(fù)雜性和依賴性：如果某個活動非常簡單，即使它是唯一的，復(fù)雜的項目管理工具和思想也是不必要的。人的因素和流程如獲得認可和溝通被定義為軟性因素。
內(nèi)部因素：
必須考慮組織的戰(zhàn)略和政策。它們經(jīng)常在項目外部被預(yù)先確定或固定。
輸入：輸入是某個利益相關(guān)者——實際上就是客戶的需要或需求
輸出：跟在輸入后面自然而然就是“滿足的需求”
機制：人、資金、技術(shù)、知識、工具等等就是轉(zhuǎn)換得以實現(xiàn)的機制
約束：約束包括成本、時間、質(zhì)量，也包括環(huán)境約束。
多少？多大差異？用數(shù)量和品種來定義項目
用品種與數(shù)量來定義項目的含義
項目和其他過程
作為一個項目經(jīng)理：在天堂還是在地獄
量力而行
避免管理過細
系統(tǒng)的而非分析的
不要自欺欺人
態(tài)度
項目方面的知識
其他方面
六西格瑪：推動質(zhì)量改進運動的項目什么是六西格瑪？
六西格瑪是指每百萬件（PPM），%的合格率的質(zhì)量目標，非常嚴格的一個目標。2：測量（Measure）：從各種來源收集項目數(shù)據(jù)，包括過程匹配和價值分析，統(tǒng)計和故障圖，頭腦風(fēng)暴法。六西格瑪項目環(huán)境：項目經(jīng)驗和全面質(zhì)量管理（TQM）知識寶庫能夠描繪出有利于六西格瑪項目成功所需的環(huán)境：1：關(guān)注客戶的需要。5：合理的結(jié)構(gòu)。PRINCE2方法劃分并定義了項目開始，進行中和結(jié)束時點所開展的活動，以及項目組內(nèi)部及外部協(xié)調(diào)項目的職責(zé)，共有八項、不同層次的活動。項目啟動（IP）：1：確保項目是經(jīng)過論證的。7：提供項目生命周期內(nèi)所需決策的基線（進度，成本，質(zhì)量）階段控制（CS）——項目經(jīng)理。2：檢查確定項目目標或指標完成的程度。PRINCE 2 的優(yōu)點*項目不同部分，各種職責(zé)及各種管理活動的清晰界定，有助于確認是否進行了全面的項目管理。
歌德羅特（Goldratt）在時間規(guī)劃問題上的觀點最晚完成時間會在任務(wù)之間傳遞，而最早完成時間卻不會。
？關(guān)鍵鏈一：約束理論（TOC）：在項目或生產(chǎn)管理中，需要做以下幾步：
識別約束條件
使用約束條件
根據(jù)約束條件安排所有其他活動
消除約束條件
回去查找另一個約束條件
二：改變估算。四：保護：“關(guān)鍵”活動和約束條件。通過利用“瓶頸能被一一解決”的限制理論（TOC）假設(shè)，簡化資源管理。在項目執(zhí)行階段，這些可交付成果就成為管理工作的重心所在。目標：項目目的的更詳細描述，以及對我們?nèi)绾沃朗欠駶M足項目目的的量化方法。評估方法：項目的進展，項目本身獲取學(xué)習(xí)經(jīng)驗，應(yīng)該采取哪些措施。
：一個工作分解結(jié)構(gòu)
線性職責(zé)分配矩陣責(zé)任制可以幫助項目經(jīng)理協(xié)調(diào)工作，通過線性職責(zé)分配矩陣，我們也可以看出不同組織或職能部門的一些接口，這些接口需要項目經(jīng)理進行協(xié)調(diào)，或者這些接口很可能就是沖突的來源，一旦識別出來，就應(yīng)該對這些接口進行更為有效的管理。
一份簡單的溝通計劃
在解決糾紛中避免訴訟
談判：最常見的方法
仲裁：由第三方進行一次私人的，結(jié)構(gòu)形式的談判。
風(fēng)險管理
行風(fēng)險識別的領(lǐng)域包括：
主要風(fēng)險癥候
外部因素
項目績效評估：使用時間，成本和質(zhì)量，這個“鐵三角”
時間——利用關(guān)鍵路徑分析法和計劃評審技術(shù)（詳見第9章）
成本——項目建議書和項目計劃中的成本僅僅是估算值，對于估算者利用了多少經(jīng)驗，我們還是有必要現(xiàn)實一些
質(zhì)量——是否有足夠程序來保證項目所有要求達到質(zhì)量要求
假設(shè)
風(fēng)險控制/減輕應(yīng)對策略現(xiàn)在主要有兩種減輕風(fēng)險策略
預(yù)防性的：采取措施降低風(fēng)險發(fā)生的可能性
應(yīng)急性的：如果問題發(fā)生，采取措施來降低問題的嚴重性
如果風(fēng)險發(fā)生了，公司要以某種形式的恢復(fù)措施。
網(wǎng)絡(luò)圖：如關(guān)鍵路徑法（CPM）計劃評審技術(shù)（PERT），圖形評審技術(shù)（GERT）
固定時間的進度計劃：關(guān)鍵路徑法（CPM）關(guān)鍵路徑法（CPM，Crittical Path Method）利用網(wǎng)絡(luò)圖表示項目，圖上從左到右的箭頭表示前置關(guān)系（）。
甘特圖最大的優(yōu)勢是我們能夠方便地在甘特圖上添加些東西來反映資源的加載情況——通常是棒形圖下方的一個資源分配表，使用跟甘特圖同樣的時間刻度。
：GERT圖形評審技術(shù)（GERT）：采用了CPA和PERT的網(wǎng)絡(luò)法，同時認為在項目某些點上有另外的方法能將工作完成。
時間上的減少叫做“趕工”（Crashing），它假定在活動完成速度與發(fā)生成本之間有著清晰的關(guān)系。
項目趕工：
趕工（Crashing）：是適應(yīng)該變化的一種包括增加資源來推進行動趕工通常與關(guān)鍵路徑和PERT法相關(guān)，只有在關(guān)鍵路徑上進行趕工
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