【正文】 72 附表 1：從如家與錦江之星的服務(wù)因素看兩者的競爭力： 73 錦江之星 74 75 76 77 。 71 總之，作為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的先行者，如家和錦江之星事實上推動了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展。 并且，從母體的優(yōu)勢來看，錦江系整個產(chǎn)業(yè)架構(gòu)完整，資金充沛（有三家上市公司的支持），加上歷史品牌的慣性，未來對于錦江之星還是敞開了希望的大門。 并且錦江國際與其子公司錦江國際酒店管理有限公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，錦江酒店以１８家企業(yè)股權(quán)及１家分公司的資產(chǎn)置換錦江國際對其持有的１００％股權(quán)，錦江國際酒店管理有限公司今后將以輸出管理為主業(yè)。 68 所幸的是，錦江系的高層并沒有停止運作。在大背景的影響下， “ 錦江之星 ” 如果不進(jìn)行深層次的體制改革，估計很難有所作為。 不過，如家不傻，在看到莫泰在原有 168（元 /晚）的品牌之外又建立了莫泰 268（元 /晚），如家的原 CEO季琦在離開如家之后創(chuàng)立了漢庭商務(wù)連鎖酒店，細(xì)分切入比如家稍高一個層次的酒店市場，這也算是一種分身的應(yīng)對吧。 65 參考國外單一品牌飯店，特別是經(jīng)濟(jì)型飯店，在面臨上下兩端的同時競爭時，價格敏感型顧客的流失必將導(dǎo)致經(jīng)營危機(jī)。 ” 64 其次，僅僅單一經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品也局限了如家抗風(fēng)險的能力，而這恰恰是如家相比錦江之星的短板所在。 “ 如果競爭到了價格戰(zhàn)的地步，我肯定沒有那么灑脫地去建立我認(rèn)為有效的系統(tǒng)，盡可能在市場條件好的情況下把基礎(chǔ)打扎實一點?；蛟S這又是如家的另一考驗。 企業(yè)的生命力在于穩(wěn)定，而片面的速度往往和質(zhì)量相互背離。 就目前而言，無論從搶占市場份額，從擴(kuò)大行業(yè)知名度來看，還是經(jīng)濟(jì)型酒店之間的互動和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來看，如家都需要維持一個較高的發(fā)展速度；因此，如家必然會采取 “ 合資 ” 、 “ 直營 ” 、 “ 管理 ” 、 “ 特許 ” 等多種方式，盡可能的進(jìn)行加速，而上市募集資金成為這一模式能否具有強(qiáng)勁推力的基礎(chǔ)，所以，如家必須邁過這一關(guān)，才能繼續(xù)自己的領(lǐng)跑之舞。 面對競爭態(tài)勢的轉(zhuǎn)變，如家和錦江之星兩大品牌也開始了變革之旅。 60 雖然經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店遠(yuǎn)未飽和，但價格戰(zhàn)的端倪已經(jīng)開始顯現(xiàn)。這些巨頭企業(yè)擁有充沛的資金支持和成熟的管理體系，在中國已經(jīng)形成不容忽視的力量。 從宏觀層面上看，隨著經(jīng)濟(jì)型酒店的日益走紅（據(jù)中國飯店協(xié)會行業(yè)資料統(tǒng)計，經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營利潤率在 50％左右，投資回收期在 3至 5年之間），來自各方的投資者（尤其是商業(yè)地產(chǎn)商）都開始一擁而上，重新又上演了一場以經(jīng)濟(jì)型酒店為主題的投資熱。 58 四、 誰是未來經(jīng)濟(jì)型酒店第一品牌？ 59 如家和錦江之星發(fā)展到如今，雖各有高下，但都代表了經(jīng)濟(jì)型酒店在中國的發(fā)展實踐。 ” 57 如家的區(qū)域性發(fā)展策略，采取的是先在經(jīng)濟(jì)熱點地區(qū)和城市強(qiáng)勢布點，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，兼用采用其他方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和擴(kuò)大酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。比如說，一個地方?jīng)]有直營店，就不會允許加盟，因為我們本身沒有對那個城市的經(jīng)驗。比如，如家每半年會就 16本標(biāo)準(zhǔn)手冊的改進(jìn)開一次會，保證標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)型酒店市場的新變化。 55 在連鎖擴(kuò)張的節(jié)奏上，如家也做得非常優(yōu)秀。因此，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫，比如客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯，鋪上花臺布的精致小圓桌，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。 54 如家的品牌也是經(jīng)過精心設(shè)計。在操作層面上，更加專業(yè)化的運作。 “ 從酒店的角度來說我們需要專業(yè)人才，從連鎖化產(chǎn)業(yè)的角度來說我們也需要專業(yè)化的人才。 這也是如家在戰(zhàn)略與 “ 錦江之星 ” 的根本區(qū)別，也是導(dǎo)致如家為什么能夠快速超越錦江之星的根源所在！ 53 剛開始，如家就直接引進(jìn)了專業(yè)化的管理團(tuán)隊。 51 如家快捷 —— 精確設(shè)計、一步到位 52 20xx年成立的如家，則是完全的全新的品牌，全新的產(chǎn)品概念，全新的品牌定義，全新的消費者界定，可以說是 “ 新路穿新鞋 ” ， “ 一步到位 ” 。但是，實際上，中國老百姓骨子里是認(rèn)為酒店或賓館是高檔的，而旅館和旅社則是低檔住宿的代名詞，這是品牌建設(shè)上的又一敗筆。這也是基于應(yīng)對如家和國際競爭的挑戰(zhàn)所作的新詮釋，比如追求更加寧靜素雅的氛圍，簡約精致的品味，在客人感知方面加大改進(jìn)力度等。 49 而單從 “ 錦江之星 ” 的品牌戰(zhàn)略上來看，顯然它事先并沒有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了錦江品牌的影響力進(jìn)行延伸。 47 48 正因為這樣， 20xx年年前的 “ 錦江之星 ” 7年時間才發(fā)展了不到 20家酒店，而且大部分占據(jù)的均是城郊結(jié)合部，實施的是 “ 讓開大道，占領(lǐng)兩廂 ” 的戰(zhàn)略。 46 另外，錦江酒店一個深層次的失誤則是，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為從經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的收益不算很大，由于持股比例小，各門店面在初始成長階段，因此