【正文】 以至于當建筑施工公司引進績效管理模式時，與員工沒有較強的互動性與交流性，員工片面的認為考核這是人力資源部們，為了在工作中增加將法手段措施，而人力資源部門在績效管理的過程中也僅僅是為績效考評提供一個管理的平臺機構或者提供相應的人力、物力。導致員工并不了解企業(yè)的績效考評時怎樣進行的；其工作中的各類指標又是怎樣進行劃分；考核的結果是什么,有什么具體的作用等。但是在實際的績效管理形式中的可信度卻存在著嚴重的問題，其隱瞞性、規(guī)避性、欺騙性、盲目性等結果，均會為建筑施工公司的發(fā)展造成判斷上的誤區(qū)。有些主管僅僅將考核得分告知下屬，其它情況無可奉告，有些主管不將真實結果告知下屬，引起了不必要的心理負擔和輿論猜測..4 概述績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)由于建筑施工公司成立之初在設計員工考核指標時，不是從實現(xiàn)企業(yè)總體目標出發(fā)，也就是企業(yè)員工大多能完成目標，部門卻未能實現(xiàn)目標，或者部門大多能完成目標，企業(yè)卻未能實現(xiàn)目標，這也是因為在績效目標的分解過程中存在著一定的誤區(qū)性，誤區(qū)的造成是因為各個部門之間的績效目標不同，其并不是根據(jù)建筑施工公司的戰(zhàn)略性發(fā)展目標而分化而成，而是根據(jù)各個部門上報給企業(yè)的具體工作而進行的匯報，由此形成的申報政策。因此，人力資源部門員工并沒有受到員工的重視，員工對績效考評也不放在心上，協(xié)作力度不夠，每個季度的績效考評都是應付一下，年底老總說要根據(jù)績效考評結果來確定年薪和職務升遷，很多部門臨時做出了考勤記錄。該集團公司的人力資源部門又屬于公司三位行政副總中的一位管轄。人力資源部門的獨立性不強。比如，存在上述難點的企業(yè)中，有 %的領導沒有就績效目標的制定與員工進行充分溝通。基于上述假設，我們對被調查的領導在這兩方面的工作進行了考察，發(fā)現(xiàn)上述難點與這兩方面有較大的相關性。..3 概述績效考評工作結束后應給與員工的反饋和應用 一方面，績效目標不被員工所接受，上級沒有就績效目標的制定與員工充分溝通。建筑施工公司，在建廠之初，設立的績效指標較為簡單，評估指標也沒有具體的標準化，對評估的結果的使用也沒有科學的比例控制。 概述績效指標設置的不合理性 在建筑施工公司人力資源管理實踐的過程中，因為企業(yè)流動性大， ，沒有較為科學的績效指標的分解工具，所以沒有一致性與關聯(lián)性，在與績效管理力方面的結合方面也較為片面。建筑施工公司的績效管理是企業(yè)進行人力資源管理的核心部門，有著十分重要的指揮功效與表現(xiàn)功能。而績效考核的目的就是純粹了為了建筑施工公司可以更好地了解員工在企業(yè)中的具體工作能力與績效。其次，績效管理與績效考核的目的區(qū)分模糊?？冃Ч芾硎墙ㄖ┕す镜墓芾碚吒鶕?jù)企業(yè)的整體發(fā)展情況，結合企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略為員工的工作績效與工作活動指定的有效管理手段。 績效考核結果的運用相對單一（依據(jù)圖 25 可知）總 體隨 時每 周每 月每 季 度半 年 或 更 長需 求 反 饋 信 息 （ 總 體 ）%%%%%改 進 措 施優(yōu) 點 缺 點需 要 資 源下 階 段 目 標其 他%%%%%%%分 配 獎 金 找 差 距 晉 升 降 級 依 據(jù) 培 訓 依 據(jù) 調 薪 依 據(jù) 掌 握 進 展 其 他天 房華 博27 / 44圖 25 績效考核結果運用 七是績效考核申訴現(xiàn)狀及存在的問題 績效申訴以向直接上級申訴為主，人力資源部門和考核委員會的在績效申訴中的職能定位并未得到明確。 （依據(jù)圖 224 分析可知）圖 23 績效反饋周期圖 24 需求反饋信息 績效反饋模式有待完善，信息不對稱，且溝通效率相對較低。天 房 華 博 比 較%%%%%%1直 接上 級 2自 我3同 級（ 同 事） 4下 級 5客 戶6人 力資 源 部天 房華 博%%%%%%%%1直 接上 級 2自 我3同 級（ 同 事） 4下 級 5客 戶6人 力資 源 部城 南 家 園 欣 苑 公 寓 天 房 美 域 明 筑 軒%%%%%%%%%%%1直 接 上級 2自 我3同 級 （同 事 ） 4下 級 5客 戶 6人 力 資 源 部機 場城 建 學 院師 范 大 學環(huán) 渤 海26 / 44五是績效反饋現(xiàn)狀及存在的問題。內部管理層更多根據(jù)績效目標考核，操作層相對更依賴量表評定法。各分組選項基本趨勢一致 ,相對而言,更能按照績效目標考核，而華博工作述職法、量表評定法比例相對較高。四是績效考核方法的現(xiàn)狀及存在的問題?？己酥黧w的設定應充分考慮考核對象的特點。三是考核主體的設定現(xiàn)狀及存在的問題。華 博 內 部%%%%%%%1工作業(yè)績2工作技能3工作態(tài)度4公司制度執(zhí)行情況 5人緣6其他華 博 管 理 崗華 博 操 作 崗%%%%%%%1工 作業(yè) 績2工 作技 能3工 作態(tài) 度4公 司制 度 執(zhí)行 情 況 5人 緣 6其 他機 場 城 建 學 院師 范 大 學 環(huán) 渤 海0%5%10%15%20%25%30%35%40%1工 作業(yè) 績2工 作技 能3工 作態(tài) 度4公 司制 度 執(zhí)行 情 況 5人 緣 6其 他城 南 家 園 欣 苑 公 寓 天 房 美 域 明 筑 軒25 / 44③指標設定參與度不高。①部分部門考核依據(jù)不清晰：領導直接派發(fā)指標通知，提前不溝通協(xié)商；經濟指標不做調查研究，硬性派發(fā)，全憑領導主觀臆斷；考核影響積極性，指標過高，無法達到。 （依據(jù)圖 1115 分析可知）圖 361 您的工作計劃是如何分解來制定？0%10%20%30%40%50%60%70%80%1根 據(jù)上 司要 去制 定2根 據(jù)明 確的 責任 書3根 據(jù)過 去的 經驗4根 據(jù)崗 位職 責5 不是 我定 的， 不清 楚依 據(jù)機 場 城 建 學 院 師 范 大 學 環(huán) 渤 海0%10%20%30%40%50%60%70%80%1根據(jù) 上司 要去 制定2根據(jù) 明確 的責 任書3根據(jù) 過去 的經 驗4根據(jù) 崗位 職責5 不是 我定 的， 不清 楚依 據(jù)天 房 中 層天 房 基 層天 房 職 員華 博 管 理 崗華 博 操 作 崗23 / 44圖 362 非住宅項目 您的工作計劃是如何分解來制定？（2）內部管理崗考核業(yè)績和制度的執(zhí)行，職員崗考核業(yè)績、態(tài)度和制度執(zhí)行情況，而內部關注態(tài)度、業(yè)績和制度執(zhí)行考核。 二是績效考核指標的制定的現(xiàn)狀及存在的問題?？冃Ч芾碇贫鹊呢瀼赝緩降牟町惢禾旆课飿I(yè)管理崗員工主要通過與上級溝通和績效培訓了解績效制度，而職員也會通過與其他職員的溝通這種非正式方式了解制度，因而制度的規(guī)范性得不到保障，同時對各層級管理者的績效溝通水平與管理水平提出更高要求；華博金翔操作崗員工了解考核的主要渠道為新員工培訓。各項目/部門員工對績效考核制度的了解情況存在較大差異，體現(xiàn)部門/項目負責人績效管理的工作完成的差異。一方面，各類型、各層級人員對績效管理制度的認知存在很大差異；另一方面，各項目的員工對績效管理制度的認知存在很大差異。各項目對績效考核制度的制定者的認識存在較大的差異性，特別是住宅項目間。新員工培訓做得較好，明筑軒則依賴員工手冊。非住宅項目中以新員工培訓為主，環(huán)渤海項目及師大項目同時進行了績效培訓，機場項目較多采用的溝通渠道與其它員工溝通。 （ 依 據(jù) 圖 2 分 析 可 知 ）圖 1 您對目前公司績效考核制度的相關規(guī)定了解嗎？圖 2 您對目前公司績效考核制度的相關規(guī)定了解嗎？（2）各項目對績效考核制度的宣傳、推廣與運用水平參差不齊。在對 ZRR 公司調查問卷與深度訪談的基礎上，將該公司績效管理存在的問題歸納為：對績效管理制度的認知存在的問題，績效考核指標的制定存在的問題，考核主體的設定存在的問題，績效考核方法存在的問題，績效反饋存在的問題，績效考核結果的運用存在的問題。通過問卷調查所做的定18 / 44量分析，為公司績效管理現(xiàn)狀及與問題分析與診斷提供了直接依據(jù)。本次調研問卷采取封閉式設計，通過對績效管理制度的認知，績效考核指標的制定（What） ，績效考核主體的設定（Who） ，績效考核方法分析(How) ，績效反饋，績效考核結果的運用，績效申訴系統(tǒng)，七個維度進行分析。深度訪談：在問卷調查和文獻研究的基礎上進行深度訪談，訪談對象共 45 人其中包括各職能部門的負責人 8 人，多種經營部門負責人 4 人，項目經理/主管 22 人，員工代表10 人，工會副主席 1 人。 公司戰(zhàn)略分析人力資源相關制度分析法：人力資源相關制度分析法主要指搜集、鑒別、整理文獻，并通過對文獻的研究形成對事實科學的認知方法。也就是說目前考評制度是沒有得到員工認同的。且指標未根據(jù)不同的部門不同的崗位加以細化，難有針對性。主要采用 360 度考評發(fā)項目人員的考評指標為：思想品德、成本意識、協(xié)調合作、工作態(tài)度、考勤狀況，工作績效。對于每個被考評者而言，其考評主體為：上級、下級、同事、本人?？荚u機構與基層一線的垂直距離過大；考評指標由上而下地制定；制定者對一線各專業(yè)工作及流程的不熟悉，都會影響考評有效性?？荚u辦法的制定、實施、整理都由人力資源部組織布置。17 / 44 人力資源部是公司績效考評主要機構。這樣的內部考核辦法，的確能在短期內刺激項目經理的積極性，增加收入，但同時優(yōu)質的項目和有潛在風險的項目也一起存在，為未來留下極大的隱患。集團應建立職業(yè)多通道建設、實施級別內部認證、使用級別寬帶薪酬、加強級別針對培養(yǎng)，從多方面扶植人才的職業(yè)發(fā)展、提升人才的企業(yè)歸屬。晉升途徑單一化，培養(yǎng)體制不夠創(chuàng)新。 “十一五”期間，集團及各單位現(xiàn)行薪酬體制較為固化，薪酬調整機制尚不健全，績效彈性激勵作用不明顯，內部管理人員的薪酬高低水平比從 ：1 提高到 :1，且員工高低薪酬水平的差距快速擴張，員工薪酬內部滿意度迅速下降。 薪酬水平待提高，體制機制較為固化。 “十一五”期間，集團各企業(yè)引進的人員大部分為 30 歲以下、具有3 年以下崗位工作經驗的應屆生或社會人員，而這部分人員由于市場競爭力強、外部薪酬吸引力大等原因，穩(wěn)定性相對較差，大部分在住總工作 35 年后流失。集團各企業(yè)崗位設置、職數(shù)確定、人員配備與企業(yè)戰(zhàn)略目標、管理流程吻合程度不高。 “十一五”期間，從企業(yè)高層、中層、基層管理人員配備來看，高層、中層管理人員總量增速明顯高于基層管理人員的總量增速，高中層骨干的管控幅度小幅下降，職責任務趨于分散?！笆晃濉逼陂g，積極貫徹實施 《勞動合同法》 ，組織編寫了 《勞動合同管理手冊》 ，努力建立和諧的勞動關系，妥善處理企業(yè)改革改制中的員工關系問題，維護員工思想穩(wěn)定。各企業(yè)逐步完善自身經營績效考核制度，將績效考核結果與職工薪酬待遇緊密掛鉤，使績效考核起到了鼓勵優(yōu)秀、帶動一般、鞭策不足的作用。不斷強化考核激勵力度。增強人力資源培養(yǎng)力度。 “十一五” 期間，舉辦了三屆專場招聘會，取得了非常好的招聘效果和社會反響。表 21 公司機關部室經理、副經理基本情況表年齡 人數(shù) 比例 學歷 人數(shù) 比例 職稱人數(shù)比例45 歲以上 10 % 大本 10 % 高級 1 %35—44 歲 4 % 大專 12 % 中級 9 %25—34 歲 12 %中專及以下 4 %初級及以下 16%合計 26 100% 合計 26 100% 合計 26 100%15 / 44 表 22 項目部、分公司班子成員基本情況表（共 86 人）年齡 人數(shù) 比例 學歷 人數(shù) 比例 職稱 人數(shù)比例45 歲以上 36 % 大本 28 % 高級 6 7%35—44 歲 27 % 大專 44 % 中級 31 36.05%25—34 歲 23 %中專及以下 14 %初級及以下 4956.98%合計 86 100% 合計 86 100% 合計 86 100%為了更加直觀的呈現(xiàn)中層干部的基本情況，我們用柱形圖來表示 改進招聘選拔途徑方法。其中高級職稱 22 人，占職工總數(shù)的 %；中級職稱 73 人，占職工總數(shù)的 %，初級職稱 185 人，占職工總數(shù)的 %。注重過程的控制與反饋，建立績效溝通文化，加強考核結果的反饋與運用，幫助員工不斷改善績效。調整績效考核主體和考核權重，注重多方位的績效評估，以保證評估的客觀性和準確性。應從以下幾個方面完善：建立以部門和崗位為基礎的目標體系，將集團和各企業(yè)的年度經營目標層層分解到崗位或個人；同時，通過業(yè)務流程分析確定每個崗位的關鍵業(yè)績指標，建立完善的個人績效管理體系。通過盤點集團員工總量、員工結構、人工成本、人工效益、員工流動的現(xiàn)狀，考慮集團“十二五” 時期的人力資源需求和供給，對集團人力資源隊伍進行總體規(guī)劃，并且配備相應的人員配置、招聘引進、教育培訓、薪酬激勵、績效評價、員工關系等管理提升，確保集團在快速持續(xù)發(fā)展中得到充足的智力支持。 “十二五” 人力資源發(fā)展規(guī)劃的定位是適應集團“ 十二五 ”發(fā)展戰(zhàn)略，打造與集團產業(yè)結構調整相適應的的職工隊伍。機關各部室新調入人員根據(jù)參加考核的時間核定年終兌現(xiàn)獎。年度考核成績?yōu)椤安环Q職”者，自考核的次月起下浮一檔工資或調離