【正文】 指標(biāo)之三為企業(yè)品牌和形象。指標(biāo)之二為客戶滿意度。通過提高系統(tǒng)整體銷售占總銷售額的比率來實(shí)現(xiàn)。②客戶維度指標(biāo)之一為客戶盈利。項(xiàng)目成本必須控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。①財(cái)務(wù)維度以每人每月培訓(xùn)不少于30小時(shí)為目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；在企業(yè)文化變革的過程中保持員工日常行動(dòng)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致；員工滿意度達(dá)到95％；推廣ERP系統(tǒng)在公司的應(yīng)用。3內(nèi)部管理14分創(chuàng)造以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)文化，對(duì)專利及技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行有效激勵(lì)，技術(shù)專利比2006年增加20％；建立完善的市場(chǎng)組織構(gòu)架；應(yīng)用德國SAP公司的ERP系統(tǒng)對(duì)客戶關(guān)系流程進(jìn)行再造，在2007年完成基礎(chǔ)建設(shè)；對(duì)目前供應(yīng)鏈進(jìn)行評(píng)估，提出改進(jìn)計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施，建立完善的供應(yīng)鏈管理流程；職能管理，2007年的目標(biāo)為完成人事、財(cái)務(wù)及銷售三大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。通過提高系統(tǒng)整體銷售占總銷售額的比率來實(shí)現(xiàn)。 目標(biāo)責(zé)任書H公司2007年度目標(biāo)責(zé)任書1財(cái)務(wù)目標(biāo)46分2007年銷售額及凈利潤(rùn)比2006年提高20％；生產(chǎn)能力由目前的70％提高到95％；資產(chǎn)負(fù)債率由目前70％調(diào)整為控制在60％左右的合理范圍；凈利潤(rùn)與所有者權(quán)益的比由目前的7％提高至10％。指標(biāo)來源于全球流程再造部。完成全員85％的系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)。指標(biāo)之五為應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平。指標(biāo)之四為員工滿意度。指標(biāo)之三為企業(yè)文化。通過網(wǎng)絡(luò)及教室的形式為員工提供培訓(xùn)提高員工技能。為提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率，公司在2006年已經(jīng)著手在公司推廣應(yīng)用CMMI企業(yè)成熟度模型，并符合CMMI 2級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，在2007要通過CMMI 3級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。該指標(biāo)為軟指標(biāo)，為便于考核，確定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為“制度有效”，指標(biāo)從各部門、項(xiàng)目部獲取。因管理既是門科學(xué)也是門藝術(shù)，衡量比較困難，但基于目前公司正處于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，2007年的目標(biāo)為完成以下三大結(jié)構(gòu)調(diào)整：財(cái)務(wù)部門由目前支持大中國區(qū)的職能部門調(diào)整為面向亞太地區(qū)財(cái)務(wù)服務(wù)獨(dú)立中心，人事部門調(diào)整為人力資本服務(wù)獨(dú)立中心，銷售與服務(wù)合并為區(qū)域銷售解決方案部。建立完善的供應(yīng)鏈管理流程。指標(biāo)之四為供應(yīng)鏈管理。應(yīng)用德國SAP公司的ERP系統(tǒng)對(duì)客戶關(guān)系流程進(jìn)行再造。建立完善的市場(chǎng)組織構(gòu)架，使它能夠成為一個(gè)有提供競(jìng)爭(zhēng)力核心的機(jī)構(gòu)，積極把握市場(chǎng)需求及動(dòng)向，對(duì)于市場(chǎng)需求進(jìn)行細(xì)化，制定戰(zhàn)略進(jìn)行市場(chǎng)滲透及垂直市場(chǎng)（Vertical Market）的開發(fā)。開展活動(dòng)宣傳公司鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新及變革的立場(chǎng)，創(chuàng)造以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)文化，對(duì)專利及技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行有效激勵(lì)，技術(shù)專利比2006年增加20％。通過市場(chǎng)宣傳、銷售、媒體，行業(yè)協(xié)會(huì)認(rèn)證等加大宣傳力度，塑造品牌形象。根據(jù)2005年調(diào)查結(jié)果，最終客戶滿意度為78％，公司質(zhì)量管理體系要求，目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為最終客戶滿意度在90％以上，因此需要大幅度提高最終客戶滿意度，如2006年標(biāo)準(zhǔn)為提高5％，該指標(biāo)責(zé)任部門為銷售部、項(xiàng)目部。目前滿意度為80％，目標(biāo)為提高至90％。指標(biāo)之三為經(jīng)銷商滿意度。通過提高系統(tǒng)整體銷售占總銷售額的比率來實(shí)現(xiàn)。指標(biāo)之二為客戶盈利。市場(chǎng)占有率每年以5％速度增長(zhǎng)。②客戶維度指標(biāo)之一為市場(chǎng)份額。指標(biāo)之三為財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，根據(jù)公司目前及未來發(fā)展計(jì)劃，資產(chǎn)負(fù)債率要由目前70％調(diào)整為更為合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，即資產(chǎn)負(fù)債率控制在60％左右的合理范圍。如2007年銷售額及凈利潤(rùn)比2006年提高20％。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定，以年度目標(biāo)為例。⑵公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)值及指標(biāo)權(quán)重公司級(jí)績(jī)效系統(tǒng)有四個(gè)維度，財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。兩者結(jié)合能夠把復(fù)雜系統(tǒng)中的各種因素化為相互聯(lián)系的有序?qū)哟危纬梢粋€(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)模型的基礎(chǔ)上，把多層次指標(biāo)的權(quán)重賦值化為各指標(biāo)重要性的兩兩比較，彌補(bǔ)了人的大腦難以在兩維以上空間進(jìn)行全方位掃描的弱點(diǎn)，便于專家對(duì)各層次各指標(biāo)進(jìn)行較客觀地賦值，并把專家的判斷加以量化，利用數(shù)學(xué)方法確定表達(dá)出各層次各指標(biāo)相對(duì)重要性權(quán)值。④層次分析法層次分析法（AHP）強(qiáng)調(diào)人的思維判斷在決策科學(xué)中的作用，通過一定模式使決策思維過程規(guī)范化，適用于定性定量因素相結(jié)合，特別是定性因素起主導(dǎo)作用的決策問題。統(tǒng)計(jì)內(nèi)容有兩個(gè)，一是每一考評(píng)指標(biāo)權(quán)重系數(shù)的平均值計(jì)算，二是每一專家的估計(jì)值與平均估計(jì)值的偏差分析。H公司認(rèn)為這種方法是比較科學(xué)，結(jié)果也是可信的。而目前公司現(xiàn)狀處于業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)期，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，對(duì)于考評(píng)客體不可能非常熟悉，所以不能直接憑自己的主觀經(jīng)驗(yàn)加權(quán)。H公司也注意到用主觀經(jīng)驗(yàn)法要注意權(quán)重分配的合理性，即權(quán)重分配要反映考評(píng)客體及對(duì)象的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與規(guī)律；權(quán)重分配的變通性，即權(quán)重分配要符合客觀實(shí)際的需要；權(quán)重系數(shù)的模糊性，即對(duì)權(quán)重的分配不必十分精確，可以為考評(píng)操作的方便而模糊一點(diǎn)；權(quán)重系數(shù)的歸一性。7銷售預(yù)測(cè)每月預(yù)測(cè)及更新以12個(gè)月為基礎(chǔ)的銷售預(yù)測(cè)8管理合作伙伴管理渠道，分銷商，系統(tǒng)集成商等合作伙伴職位工作環(huán)境時(shí)間特征彈性工作時(shí)間工作場(chǎng)所辦公室及客戶現(xiàn)場(chǎng)均衡性一般都較忙安全性安全性好使用設(shè)備筆記本電腦，網(wǎng)卡，手機(jī)，傳真機(jī)，打印機(jī)，復(fù)印機(jī)，辦公桌椅職位權(quán)利知情權(quán)公司制度，客戶數(shù)據(jù)庫，銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)管理權(quán)有權(quán)管理現(xiàn)有合作伙伴，新增或淘汰合作公司參與權(quán)參與公司銷售戰(zhàn)略決策任職素質(zhì)要求基本要求學(xué)歷／專業(yè)大學(xué)本科以上，自動(dòng)化、電子或計(jì)算機(jī)專業(yè)經(jīng)歷3－5年相關(guān)產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)技能熟悉離散控制系統(tǒng)或可編程邏輯控制系統(tǒng)知識(shí)／能力人際技能團(tuán)隊(duì)合作，聆聽領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略眼光，關(guān)鍵決策經(jīng)營(yíng)能力加速增長(zhǎng)，關(guān)注客戶及合作伙伴業(yè)務(wù)能力專業(yè)銷售技巧職位責(zé)任位置經(jīng)營(yíng)責(zé)任5 4 3 2 1技術(shù)責(zé)任5 4 3 2 1管理責(zé)任5 4 3 2 1崗位評(píng)價(jià)崗位價(jià)值4 3 2 1人才稀缺4 3 2 1重要程度關(guān)鍵 重要 一般職位發(fā)展縱向銷售經(jīng)理橫向市場(chǎng)專員根據(jù)以上職位說明及公司目標(biāo)，： 銷售員績(jī)效目標(biāo)公司級(jí)目標(biāo)銷售部目標(biāo)銷售員崗位目標(biāo)企業(yè)營(yíng)利水平銷售成本控制控制客戶招待及差旅費(fèi)用市場(chǎng)份額擴(kuò)大市場(chǎng)份額完成銷售任務(wù)客戶盈利提高客戶盈利為客戶提供增值方案經(jīng)銷商滿意度提高經(jīng)銷商滿意度為經(jīng)銷商提供支持最終客戶滿意度提高客戶滿意度分析客戶需求企業(yè)和品牌形象塑造企業(yè)和品牌形象樹立企業(yè)面向高端客戶的品牌形象市場(chǎng)洞察力關(guān)注市場(chǎng)機(jī)會(huì)提供準(zhǔn)確的銷售預(yù)算客戶關(guān)系管理提高客戶關(guān)系管理水平與現(xiàn)有客戶保持聯(lián)系，開發(fā)新客戶 績(jī)效指標(biāo)值及指標(biāo)權(quán)重的確定⑴確定指標(biāo)權(quán)重的方法在H公司平衡記分卡體系中，各指標(biāo)對(duì)于公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要程度是不同的，衡量各指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)時(shí)，賦予不同的權(quán)重值，重要者賦予較大的權(quán)值。為客戶提供正確的產(chǎn)品選型。4開發(fā)新客戶與銷售經(jīng)理制定潛在客戶銷售戰(zhàn)略，開發(fā)新客戶或新行業(yè)。3掌握行業(yè)動(dòng)態(tài)信息了解相關(guān)工作行業(yè)，如冶金，煙草， 基礎(chǔ)建設(shè)，石油，汽車，食品，水處理，電力等行業(yè)。 銷售員職位說明書職位的基本情況職位名稱銷售員所在部門銷售部直接上級(jí)區(qū)域銷售經(jīng)理職位層次5職位數(shù)量200直接下級(jí)無職位目標(biāo)： 完成公司下達(dá)的銷售目標(biāo)崗位職責(zé)序號(hào)工作事項(xiàng)主要工作內(nèi)容1銷售公司產(chǎn)品為公司客戶提供銷售支持，對(duì)負(fù)責(zé)的銷售區(qū)域及產(chǎn)品進(jìn)行年度銷售規(guī)劃并付諸行動(dòng)。以銷售員崗位為例設(shè)計(jì)，通過職位分析，著重設(shè)計(jì)了員工績(jī)效計(jì)劃階段的指標(biāo)選擇、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、員工素質(zhì)考核、績(jī)效反饋和面談、員工績(jī)效的應(yīng)用和員工績(jī)效的改進(jìn)。職位說明書包括職位的基本情況、職位目標(biāo)、崗位職責(zé)、職位工作環(huán)境、職位權(quán)限、任職素質(zhì)要求、職位責(zé)任位置、崗位評(píng)價(jià)、職位發(fā)展共九個(gè)部分。能力提升目標(biāo)來源于員工職業(yè)生涯規(guī)劃及接班人計(jì)劃，員工素質(zhì)評(píng)價(jià)目標(biāo)來源于職業(yè)化素質(zhì)考核。員工：?jiǎn)T工是自己績(jī)效的主人，公司廣泛宣傳“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)效力”的概念，目地是要員工清楚自己擁有并產(chǎn)生績(jī)效，他們?cè)谥本€經(jīng)理的輔導(dǎo)下不斷獲得成長(zhǎng)和進(jìn)步。人力資源經(jīng)理：主要職責(zé)是設(shè)計(jì)績(jī)效管理建設(shè)方案，組織各直線經(jīng)理有效執(zhí)行方案，使方案得到落實(shí)，作為績(jī)效管理專家，為直線經(jīng)理提供實(shí)時(shí)咨詢，幫助他們不斷得到提高，成為自己主管領(lǐng)域的績(jī)效管理專家。員工業(yè)績(jī)與公司、部門和工作崗位密切相關(guān)，根據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果。根據(jù)公司級(jí)目標(biāo)及項(xiàng)目部職責(zé)，： 項(xiàng)目部目標(biāo)序號(hào)目標(biāo)維度公司級(jí)目標(biāo)序號(hào)項(xiàng)目部目標(biāo)1財(cái)務(wù)企業(yè)營(yíng)利水平1項(xiàng)目成本控制2資產(chǎn)利用率3財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)4凈資產(chǎn)回報(bào)率5客戶市場(chǎng)份額6客戶盈利2提高客戶盈利7經(jīng)銷商滿意度8最終客戶滿意度3客戶滿意度9企業(yè)和品牌形象4塑造企業(yè)和品牌形象10內(nèi)部管理技術(shù)創(chuàng)新5提高技術(shù)創(chuàng)新水平11市場(chǎng)洞察力12客戶關(guān)系管理6提高客戶關(guān)系管理水平13供應(yīng)鏈管理14職能管理7提高項(xiàng)目部管理水平15企業(yè)流程制度8建立并持續(xù)改善流程16學(xué)習(xí)和創(chuàng)新整體勞動(dòng)生產(chǎn)率9提高生產(chǎn)率17員工技能10提高員工技能水平18企業(yè)文化11傳承優(yōu)秀企業(yè)文化19員工滿意度12員工滿意度20應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用13應(yīng)用項(xiàng)目管理系統(tǒng)③ 員工績(jī)效管理。以項(xiàng)目部為例，項(xiàng)目部承擔(dān)項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施和控制，負(fù)責(zé)對(duì)客戶的前期銷售、項(xiàng)目簽訂、現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試服務(wù)、應(yīng)用培訓(xùn)等工作。指標(biāo)的選擇基于公司級(jí)的指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目部的分解；不同指標(biāo)，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定方式不同，績(jī)效實(shí)施分為三個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和總結(jié)階段；考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用主要是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的開發(fā)計(jì)劃，接班人計(jì)劃及兌現(xiàn)項(xiàng)目部的獎(jiǎng)金。職能部門依據(jù)部門職責(zé)，對(duì)公司戰(zhàn)略相關(guān)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，如公司以項(xiàng)目管理為核心，因此選擇項(xiàng)目管理部作為研究對(duì)象。 平衡計(jì)分卡分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)②部門級(jí)績(jī)效管理。①公司級(jí)績(jī)效管理。管理要項(xiàng)主要由完成的時(shí)間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來評(píng)價(jià)其戰(zhàn)略意義。管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。改進(jìn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為行為指標(biāo)。常規(guī)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的，反映戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)狀況；改進(jìn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是面向年度計(jì)劃的，屬戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo)，反映年內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理中影響常規(guī)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素改善情況。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計(jì)劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。因此，H公司及部門每年經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)和計(jì)劃都要以戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和非財(cái)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，描準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)。公司、部門、。T：有時(shí)限的，是指使用時(shí)間單位，規(guī)定完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)間。過高就會(huì)給員工造成挫折感，過低員工感覺不到成就感。即指標(biāo)盡可能量化，對(duì)于比較難以量化的指標(biāo)也要盡可能行為化，以便驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。指標(biāo)設(shè)計(jì)遵循SMART原則：S：具體的，是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不能是抽象的，而應(yīng)該適度細(xì)化。人力資源戰(zhàn)略作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，是公司核心能力的源泉。配套了市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，質(zhì)量戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略。 設(shè)計(jì)的基本思路⑴明確戰(zhàn)略重點(diǎn)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)是成為最有價(jià)值的自動(dòng)化系統(tǒng)方案供應(yīng)商。公司內(nèi)部核心流程的卓越性越來越多地取決于員工的能力。為了滿足股東和客戶的期望，公司應(yīng)該通過流程再造來發(fā)展核心業(yè)務(wù)?？蛻魧Q定公司的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是對(duì)資源的耗費(fèi)。 四個(gè)維度與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系 總體財(cái)務(wù)目標(biāo)是衡量戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。 人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略資源的獲取人力資源發(fā)展激勵(lì)通過創(chuàng)新來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過技能創(chuàng)新和對(duì)創(chuàng)新過程的跟蹤記錄，吸引和留住優(yōu)秀人才發(fā)展戰(zhàn)略性能力，提供設(shè)備和激勵(lì)來促進(jìn)創(chuàng)新技能對(duì)成功的創(chuàng)新進(jìn)行物質(zhì)的激勵(lì)和報(bào)酬通過高質(zhì)量來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)用先進(jìn)的甄選程序來招聘能提供高質(zhì)量和高水平顧客服務(wù)的人才鼓勵(lì)學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展，對(duì)員工進(jìn)行集中培訓(xùn)以支持全面質(zhì)量管理和提高服務(wù)水平把薪酬和質(zhì)量水平同顧客服務(wù)水平掛鉤通過低成本來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展核心/發(fā)散性的雇傭結(jié)構(gòu)；招聘能增加價(jià)值的員工；如果裁員是不可避免的話，要從人道主義出發(fā)進(jìn)行計(jì)劃和管理設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)計(jì)劃來提高生產(chǎn)率，根據(jù)企業(yè)的需要進(jìn)行適時(shí)的培訓(xùn)；衡量和評(píng)價(jià)降低成本的有效性對(duì)增加價(jià)值和避免不必要的開支的活動(dòng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)通過招聘比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀的員工來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嚴(yán)格分析組織所需特別的才能，采用先進(jìn)的招聘者選和選人的程序發(fā)展組織學(xué)習(xí)程序；把個(gè)人發(fā)展計(jì)劃作為業(yè)績(jī)管理的一部分，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)發(fā)展業(yè)績(jī)管理程序，保證對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力和獨(dú)特才能進(jìn)行物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)；確保薪酬系統(tǒng)具有競(jìng)爭(zhēng)力有效地支撐戰(zhàn)略執(zhí)行，需引入績(jī)效管理平衡計(jì)分卡，用四個(gè)維度來管理公司績(jī)效，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。人力資源戰(zhàn)略是程序與活動(dòng)的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績(jī)效，幫助公司增加利用市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，提升公司內(nèi)部的組織優(yōu)勢(shì)，幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效管理將團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的努力與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段來實(shí)現(xiàn)。但是競(jìng)爭(zhēng)必須建立在團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)上。⑶競(jìng)爭(zhēng)與合作相統(tǒng)一的原則績(jī)效管理體系的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施過程、考評(píng)結(jié)論及考評(píng)結(jié)果應(yīng)用等各個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)也體現(xiàn)在考核過程的公平，考核以事實(shí)為依據(jù)，以真實(shí)數(shù)據(jù)說話。人力資源部門將會(huì)專注于人力資源開發(fā)與管理方案的制定、政策和制度執(zhí)行監(jiān)督及開發(fā)專業(yè)化管理人員。人力資源部在公司中要成為戰(zhàn)略伙伴、專家（顧問）、員工的服務(wù)者及變革的推動(dòng)者，不僅是人