【正文】 d to steady team security shared mental models. Through the analysis of principles and working mechanisms of behavior safety management, the implementation process of BBS in the coal mines was designed: preparation stage of evaluating enterprise security behavior situation and making safety behavior improvement goals。 intervention and feedback stage of correcting the miners’ unsafe behavior and rewarding according to the analysis result. Behavior safety management security mechanism was presented, which includes perfect behavior safety management system, improve behavior assessment system and incentive mechanism, plete behavior safety training system.Key Words：Mine team；Security；Shared mental models ；Safety shared mental models； Safety performance；Behavior safety；BBS(behaviorbased safety)目 錄摘 要 IAbstract II1 緒論 1 問題提出 1 績效考評(píng)概述 1 國內(nèi)外績效評(píng)估研究概述 1 關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI 2 研究內(nèi)容 3 研究意義 4 理論意義 4 現(xiàn)實(shí)意義 42 H公司現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容及問題 5 H公司概況 5 基本狀況與組織結(jié)構(gòu) 5 公司目標(biāo)和戰(zhàn)略 5 公司人力資源戰(zhàn)略 7 現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)內(nèi)容 8 現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn) 10 注重指標(biāo)量化 10 適用于各種崗位 11 績效評(píng)價(jià)結(jié)果有效 11 現(xiàn)行績效系統(tǒng)存在的問題 11 績效管理指標(biāo)體系不健全 11 績效管理沒有對(duì)戰(zhàn)略形成支持 12 績效管理過程不完善 13 績效評(píng)價(jià)不科學(xué) 14 績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用不充分 153 H 公司戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 17 設(shè)計(jì)的基本原則和思路 17 設(shè)計(jì)的基本原則 17 設(shè)計(jì)的基本思路 19 績效指標(biāo)值及指標(biāo)權(quán)重的確定 26 改進(jìn)后的績效管理系統(tǒng) 33 工作流程 33 指標(biāo)體系 38 方法和周期 404 績效管理設(shè)計(jì)方案的效果評(píng)價(jià) 46 方案設(shè)計(jì)的合理性分析 46 指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 46 方法 47 過程 47 結(jié)果應(yīng)用 47 實(shí)際應(yīng)用中的問題 475 結(jié)論與展望 49 結(jié)論 49 局限與展望 49參 考 文 獻(xiàn) 50附錄1 調(diào)查問卷 51作 者 簡 歷 52學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明 53學(xué)位論文數(shù)據(jù)集 541 緒論 問題提出實(shí)習(xí)中發(fā)現(xiàn)，鞍山水星輪轂精飾有限公司的績效考評(píng)體系缺乏切實(shí)的針對(duì)性和有效性、考評(píng)制度不健全、考評(píng)過程不規(guī)范。對(duì)于像水星公司這樣亟待生存的企業(yè)來說，績效考評(píng)體系設(shè)計(jì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)它作為人力資源管理工具這一層面的作用。由于考評(píng)體系及制度上的不健全，水星公司的中層管理人員并沒有起到應(yīng)有的作用?！睂?duì)中層管理人員進(jìn)行有效管理關(guān)鍵在于正確的做事。任何工作的推行都應(yīng)該是一個(gè)從上到下的過程，員工是實(shí)踐者和執(zhí)行者，中層管理人員應(yīng)該是員工行為的引導(dǎo)者。民營中小企業(yè)具有靈活的管理機(jī)制，真正能使員工的收益與其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)高度相關(guān)。因而從理論上看，建立規(guī)范合理的績效考評(píng)制度、設(shè)計(jì)完善的績效考評(píng)體系是民營中小企業(yè)健康發(fā)展的保證。為與產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應(yīng)，實(shí)施企業(yè)評(píng)價(jià)制度，改變對(duì)企業(yè)的管理方式，符合我國建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的要求[3]。對(duì)于水星公司這樣剛剛成立兩年的民營中小企業(yè)來說，管理的不規(guī)范，特別是對(duì)人的績效考評(píng)混亂是制約公司發(fā)展的嚴(yán)重問題?？冃Э荚u(píng)是人力資源管理的重要工具，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。因此，在企業(yè)建立有效的、可接受的績效評(píng)價(jià)是十分必要的，只有這樣企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的職業(yè)開發(fā)活動(dòng)，才能做出正確的定位、提薪、晉升等人事決策，甚至可以通過績效評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)工作設(shè)計(jì)的錯(cuò)誤[4]。針對(duì)水星公司實(shí)際，提出中層管理人員的績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)問題，可達(dá)到對(duì)中層管理人員的監(jiān)督和激勵(lì)作用，以發(fā)揮中層管理者在企業(yè)管理中的重要作用。 績效考評(píng)概述 國內(nèi)外績效評(píng)估研究概述國外關(guān)于工作績效評(píng)估的研究己有七十多年的歷史，取得了豐碩的成果。此后，研究重心轉(zhuǎn)向注重考核者認(rèn)知加工過程、考核精度及績效本身結(jié)構(gòu)的探討，一些學(xué)者還對(duì)績效評(píng)估與激勵(lì)因素的關(guān)系進(jìn)行了研究。目前，國內(nèi)關(guān)于企業(yè)人員績效評(píng)估的研究己成為熱點(diǎn)。近幾年有些學(xué)者結(jié)合中國國情和企業(yè)管理實(shí)踐，在績效評(píng)估方法上有所創(chuàng)新。國內(nèi)許多企業(yè)認(rèn)識(shí)到績效評(píng)估的重要性，積極學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的績效評(píng)估理論和方法，如引入目標(biāo)管理、360度績效反饋等考核方法。究其原因，在于沒有將這些考核方法與我國文化背景和企業(yè)具體情況結(jié)合。 關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）考核指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)[2]。企業(yè)先要根據(jù)不同時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點(diǎn)制訂出某一段時(shí)期(如某一年度)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)（），是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。因此，績效考核不僅要重視企業(yè)內(nèi)部的考核，也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。結(jié)合目標(biāo)管理的思想，考慮績效考評(píng)在整個(gè)企業(yè)管理體系中的位置和作用，聯(lián)系企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理等學(xué)科的知識(shí)，重視對(duì)周邊績效的考核和提升，以全面提高企業(yè)績效。 主要寫作流程如下圖：了解企業(yè)實(shí)際情況，收集相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)問題，確定考評(píng)目標(biāo)，考評(píng)對(duì)象確定考評(píng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，完成指標(biāo)體系設(shè)計(jì)選擇評(píng)估工具，制定考評(píng)制度保障對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行評(píng)價(jià) 論文寫作流程2 H公司現(xiàn)行績效管理問題分析 H公司概況 基本狀況與組織結(jié)構(gòu)H公司是世界領(lǐng)先的工業(yè)自動(dòng)化公司，主要產(chǎn)品集中在自動(dòng)化控制、動(dòng)力和信息等領(lǐng)域。遍布全球的研究中心，50多萬種產(chǎn)品，包括：可編程控制器、電源裝置、傳感器等。在中國市場的年銷售額達(dá)20億人民幣，居同行業(yè)領(lǐng)先水平。核心5大價(jià)值觀：客戶導(dǎo)向，追求卓越，創(chuàng)新，快速及以人為本。 公司面向未來的目標(biāo)戰(zhàn)略圖H公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略支持公司長期發(fā)展目標(biāo)，通過對(duì)于增長和績效管理的關(guān)注和平衡，加速進(jìn)入市場，擴(kuò)大服務(wù)市場，深化各工業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，加大對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的投資。公司5年戰(zhàn)略具體目標(biāo)：從市場增長、市場規(guī)模、盈利性、競爭程度、進(jìn)入壁壘等方面看，H公司無論其資源條件還是以往的營利水平，均居行業(yè)領(lǐng)先。 營業(yè)收入分解表 單位： 億元人民幣項(xiàng)目名稱20062007200820092010自動(dòng)控制產(chǎn)品12172024軟件產(chǎn)品81417技術(shù)服務(wù)4679合 計(jì)244150為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，公司配套了以下職能戰(zhàn)略：市場營銷戰(zhàn)略：維護(hù)現(xiàn)有客戶資源及市場，開拓新客戶市場。產(chǎn)品戰(zhàn)略：用世界一流的產(chǎn)品、集成架構(gòu)及全方位服務(wù)來擴(kuò)大市場進(jìn)入，發(fā)展垂直行業(yè)及全球化。推行全面質(zhì)量管理，嚴(yán)格運(yùn)行質(zhì)量保障體系。公司戰(zhàn)略要求雇員有高度的創(chuàng)造性和協(xié)作精神。采用虛擬團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略，關(guān)注于發(fā)展跨文化及地域間的團(tuán)隊(duì)信任。職能定位戰(zhàn)略。注重接班人計(jì)劃，開發(fā)目前及未來的領(lǐng)導(dǎo)層，提前識(shí)別潛在領(lǐng)導(dǎo)并提供相應(yīng)發(fā)展計(jì)劃。薪資福利。 溝通戰(zhàn)略。人才戰(zhàn)略。 公司5年人員預(yù)測 （單位： 人）部門人數(shù)職能部門20062007200820092010銷售市場400480570680830生產(chǎn)研發(fā)300360430520630技術(shù)服務(wù)200220250300370管 理100110120150170合 計(jì)10001170137016502000 現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)員工的績效管理是績效管理的主要內(nèi)容。所有員工根據(jù)本崗位的規(guī)范，在直接領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，結(jié)合各方面實(shí)際情況，制定出本崗位的主要工作目標(biāo)，按季度實(shí)施。其次，針對(duì)年度績效管理，公司應(yīng)用年度考核量化測評(píng)方法，把德、能、勤、績分解成若干要素，然后以被考核者在工作中這些要素的表現(xiàn)為依據(jù)，分別進(jìn)行評(píng)分，并給出綜合評(píng)價(jià)（占年度考核結(jié)果的60%）。要素等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：第個(gè)要素的滿分值為10分，第個(gè)要素描述成四個(gè)等級(jí)， 分別用A（優(yōu)秀）、B（稱職）、C （基本稱職）、D（不稱職） 表示。 測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)序號(hào)測評(píng)要素等級(jí)測評(píng)要素描述得分1總?cè)蝿?wù)完成情況A9－10分充分履行職位職責(zé)，在全面完成年初下達(dá)的工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，超額完成30％以上。由于工作需要，任務(wù)進(jìn)行替代調(diào)整的除外。由于工作需要，任務(wù)進(jìn)行替代、調(diào)整的除外。由于工作需要，任務(wù)進(jìn)行替代、調(diào)整的除外。B病事假10天（含）以內(nèi)。D病事假15天（含）以上；遲到、早退共計(jì)10次以上。B能夠提出文稿結(jié)構(gòu)，具有一定的審定文稿及相應(yīng)的文字綜合能力。D難以審定文稿， 不具備相應(yīng)的文字綜合能力。具有解決復(fù)雜難題的能力，政策、制度解答準(zhǔn)確，有說服力。具有處理業(yè)務(wù)具體問題的能力，政策、制度解答準(zhǔn)確，有一定的說服力。D本職業(yè)務(wù)知識(shí)欠缺較多，處理問題吃力，解答問題缺乏說服力。除總經(jīng)理由上級(jí)主管部門考核外，其他所有人員均參加此形式的年度考核，被考核的副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、直接主管、直接下屬以及有關(guān)知情人員都會(huì)參與意見。年度考核結(jié)果的確定： 將所有員工年度考核的分?jǐn)?shù)（滿分為100分）按照從高到低的次序排列，然后按以下辦法確定等級(jí)：90＋ 優(yōu)秀70－89 稱職60－69 基本稱職60－ 不稱職，將自動(dòng)列入待崗人員。連續(xù)兩年被評(píng)為不稱職的人員將被辭退。 如有異議，可查閱個(gè)人各項(xiàng)要素得分情況。 注重指標(biāo)量化H公司目前的績效評(píng)價(jià)非常注重指標(biāo)的量化。對(duì)于季度指標(biāo)，明確定義了各指標(biāo)的分值以及季度分?jǐn)?shù)在年度評(píng)價(jià)中所占的權(quán)重。對(duì)于各個(gè)指標(biāo)的分值，H公司的績效管理系統(tǒng)給出了不同分值對(duì)應(yīng)的行為，使員工及考核者以績效評(píng)價(jià)的分值為參考依據(jù)并達(dá)成一致。對(duì)于雙方－致同意的評(píng)價(jià)結(jié)果，員工可以參考結(jié)果，找出導(dǎo)致績效不佳或績效出色的原因，以便于在今后的工作中發(fā)揮優(yōu)勢或改善不足。但同時(shí)，隨著員工及管理層對(duì)分?jǐn)?shù)的過分追求，員工行為的改善被僅僅局限在那些能夠在短期內(nèi)提高分?jǐn)?shù)的指標(biāo)中。 適用于各種崗位該考評(píng)系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于公司各個(gè)崗位的員工。系統(tǒng)從綜合的角度出發(fā)，明確了全體員工的工作職責(zé)和任務(wù)，使公司期望的員工的能力模型能夠貫徹，也有助于管理層對(duì)員工完成工作的情況給予適時(shí)的監(jiān)督與指導(dǎo)，有效地保證了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該系統(tǒng)照顧了共性。而系統(tǒng)本身的局限性使得對(duì)于各部門結(jié)合自己的工作說明書與具體特點(diǎn)制定自己的考核目標(biāo)顯得不足。在系統(tǒng)實(shí)施初期，員工工作積極性與主動(dòng)性的提高度明顯，推諉扯皮的現(xiàn)象相應(yīng)減少，工作效率和工作質(zhì)量相對(duì)提高。所以員工形成了競爭氣氛，主動(dòng)在公司多花時(shí)間，尋找改進(jìn)績效的方法，確認(rèn)自己努力的方向。 現(xiàn)行績效存在的問題 績效管理指標(biāo)體系不健全H公司目前的績效管理系統(tǒng)缺乏管理的系統(tǒng)性，績效管理指標(biāo)體系不健全。⑵同時(shí)，該績效管理系統(tǒng)更多地是面向過去，而非未來取向。公司級(jí)目標(biāo)指標(biāo)選擇基于過去的經(jīng)營狀況，而不是基于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置基于模糊的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)而不是基于專業(yè)的分析結(jié)論。部門指標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)性；各項(xiàng)職能分割，不能形成對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的統(tǒng)一貢獻(xiàn)；年度目標(biāo)沒有按月度分解，因而工作計(jì)劃和總結(jié)與年度目標(biāo)管理嚴(yán)重脫節(jié)；考核目的不明確。 績效管理沒有對(duì)戰(zhàn)略形成支持H公司由于目前的績效管理系統(tǒng)缺乏管理的系統(tǒng)性，績效管理指標(biāo)體系不健全，缺乏與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。由于績效管理系統(tǒng)的問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)有以下幾個(gè)方面的問題：⑴戰(zhàn)略執(zhí)行存在溝通障礙。而少數(shù)了解公司戰(zhàn)略的員工其實(shí)主要集中在公司的高層，在公司高層會(huì)議中，戰(zhàn)略的內(nèi)容及目標(biāo)是大家共同的話題，但僅僅局限于這個(gè)層面，而沒有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各執(zhí)行層面的語言。這種抽象的意識(shí)與員工日常的工作及實(shí)踐沒有關(guān)系，無法結(jié)合。一方面由于溝通不夠無法達(dá)成共識(shí)，另一方面是企業(yè)戰(zhàn)略無法有效地逐級(jí)轉(zhuǎn)化為各級(jí)員工所能理解的內(nèi)容，而成為工作的最高指令，曲高和寡。所以H公司由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通機(jī)會(huì)，員工不能做出符合戰(zhàn)略規(guī)劃的正確行動(dòng)。⑵戰(zhàn)略執(zhí)行存在管理障礙。管理層在實(shí)際工作中無法集中精力管理戰(zhàn)略的執(zhí)行。⑶戰(zhàn)略執(zhí)行存在資源障礙。企業(yè)的年度預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃之間欠缺關(guān)聯(lián)性，資源沒有有效地分配以支持戰(zhàn)略。 H公司績效管理過程績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的體系，從程序上可以