【正文】 劃分為績效計劃、績效輔導、績效評價與績效反饋四個循環(huán)階段。季度考核的結(jié)果直接交人力資源備案，而沒有與員工進行績效溝通。在實施過程中出現(xiàn)了以下問題：⑴無法確定對員工的期望：員工的工作責任、目標、結(jié)果應當是什么樣的？通過什么標準來衡量？⑵無法獲得員工進度的信息，無法提供給員工有關他們績效的反饋：主管是否滿意員工的績效進度、結(jié)果以及實現(xiàn)績效的手段、過程。⑷溝通方式方面是純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，管理層與被管理層（包括下屬及員工）沒有定期就其工作行為與結(jié)果進行溝通，員工沒有主動報告自己的工作，管理層對被管理者的工作沒有進行反饋、輔導，管理者沒有對被管理者實現(xiàn)目標的能力進行培訓、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵。他發(fā)現(xiàn)一名下屬的績效沒有達到這一職位的基本要求，而且在過去幾個月里沒有任何改進，主管要求人事部介入，將這這名員工調(diào)離或開除。主管交給他的任務他都能夠按時，保質(zhì)保量地完成。而且按照目前績效流程，員工只能從年度分值上了解主管對自己的績效評價，所以雙方在認識上的偏差沒有被及時發(fā)現(xiàn)。測評標準制定得很細致，從德、能、勤、績四個方面分20項進行考核，績效考核的重點被放在了測量和定量化上。在實際操作過程中發(fā)現(xiàn)，用這種完全一致的量化指標來衡量，大多復雜的無法測量的成分被忽略掉了?？己诉^程成為主管與員工之間博弈的游戲，使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情，導致協(xié)同性下降；不能真正發(fā)揮績效管理的作用。因而使某些工作被推來推去，影響工作效率。隨著公司快速增長，越來越多的員工在工作上可能很少與高層領導發(fā)生聯(lián)系，高層領導也不可能了解下屬所有員工的工作情況，無法做出客觀公正的評判。⑶目標確定與衡量的困難由于H公司人力資源管理的復雜性，對各崗位的考評需要專門的知識。比如市場部是以擴大公司的知名度，豎立行業(yè)形象，維護全球大客戶，了解市場需求為目標的，工作成績相對難以量化。而有些部門，如生產(chǎn)部或銷售部任務的完成情況是很容易通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計及比較來衡量的，但H公司目前在管理過程中，制定的目標與現(xiàn)實往往有一定距離，這樣導致目標需要經(jīng)常修改，使最初制定的目標缺乏嚴肅性與穩(wěn)定性。從2005年年度考評結(jié)果上看，趨中性特征明顯，分值大多集中在75分－85分之間，比如財務部的應付組，部門最高分與最低分相差在10分以內(nèi)。公司每年12月根據(jù)當年業(yè)務情況拿出一定額度獎金，按得分情況確定分配方案，實現(xiàn)公司對員工的承諾。 連續(xù)兩年被評為不稱職的人員將被辭退。公司沒有建立明顯的晉升通道，沒有與員工確定職業(yè)發(fā)展計劃，績效評價的行為導向和培訓功能沒有充分發(fā)揮。沒有通過績效管理，對員工的產(chǎn)出實施考評，所以不能發(fā)現(xiàn)員工適合做什么，不能夠勝任什么，需要做的做到了什么程度等，沒有為公司對員工的管理決策提供必要的依據(jù)。年度評分排在公司前三名。常常在樓道里接聽手機電話，一打就是半個多小時。人事經(jīng)理與小張進行了面談，發(fā)現(xiàn)公司在過去的三年時間里沒有合理應用績效評價結(jié)果是導致小張績效問題的主要原因。這與小張的期望有很大不同。他在過去三年中公司沒有對這樣的優(yōu)秀員工進行任何培訓或職業(yè)規(guī)劃，所以小張對公司失去了信心，決定通過自己的努力去實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。3 H 公司戰(zhàn)略導向績效管理再設計 設計的基本原則和思路績效管理是公司人力資源管理的核心，根據(jù)戰(zhàn)略的要求及目前績效系統(tǒng)存在的問題，建立一套有效的績效管理系統(tǒng)勢在必行。公司目前的系統(tǒng)沒有將個人目標與組織目標整合起來。員工個體目標是建立在公司整體戰(zhàn)略的基礎上并對戰(zhàn)略進行分析依次分解，經(jīng)過公司工作重點、到部門工作重點、再到具體的工作崗位。隨著公司的發(fā)展，公司人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，H公司越來越要求員工能夠提升整體業(yè)務及管理水平，在公司成功的同時使公司的客戶成功，績效管理系統(tǒng)將確保員工能夠承諾實現(xiàn)并關注業(yè)務及個人的成功。通過轉(zhuǎn)變來促進人力資本的不斷增值，為H公司持續(xù)增值與成長提供充足的人力資源保障。高層管理者將是人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制定者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者。⑵公平原則績效管理系統(tǒng)的公平原則體現(xiàn)在指標選取上的公平，指標選擇基于戰(zhàn)略來源和客觀需要，而不是主觀臆斷，對不同員工選擇實現(xiàn)難度不同的指標。公平也體現(xiàn)在結(jié)果應用的公平。對員工而言，誰都不愿意成為績效表現(xiàn)差的員工。⑷相對穩(wěn)定的原則績效管理系統(tǒng)從建立到員工完全能接受需要一個過程，在這個過程中，因為“考核什么就會得到什么”，員工的行為必將為適應績效管理系統(tǒng)而改變，因此系統(tǒng)一旦建立，必須保持一段時間的穩(wěn)定，否則，員工將會無所適從，不但降低整體績效，而且會導致士氣低落。公司人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)進行了整合。人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的整合是縱向匹配。通過四個維度，對公司整體戰(zhàn)略目標進行有效分解，尋求財務指標與非財務指標之間的平衡，短期目標與長期目標的平衡，滯后指標與先進指標之間的平衡，外部指標與內(nèi)部指標之間的平衡?？蛻裟繕朔从车氖强蛻魞r值主張，只有滿足客戶的價值期望，客戶才會投資于我們的產(chǎn)品或服務。內(nèi)部管理要解決“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。學習和創(chuàng)新將幫助公司持續(xù)提升核競爭力并創(chuàng)造價值。因此采取系統(tǒng)化的方法全面提升公司的能力和對知識加強管理非常重要。中期目標為5年內(nèi)實現(xiàn)銷售收入及利潤翻一番。實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，需要三大核心能力，即注重提供方案、降低客戶成本、推動員工績效。⑵分解戰(zhàn)略目標研究公司發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略管理的角度開展績效管理工作，以平衡計分卡為績效管理工具，結(jié)合員工職業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)選取各層次、各階段的關鍵業(yè)績指標，建立KPI目標體系。M：可衡量的，是指關鍵績效指標應該是數(shù)量化的。A：可實現(xiàn)的，是指上級和員工共同制定的績效目標在員工付出努力的情況下可以實現(xiàn)，不可過高或過低。R：現(xiàn)實的，是指關鍵績效指標是實實在在可以被觀察到的，而非想象的。從績效計劃、績效計劃實施、績效考評、績效反饋面談、考評結(jié)果的應用和績效改進六個環(huán)節(jié)考慮，對公司績效管理、部門績效管理及員工績效管理系統(tǒng)三個層面的目標進行分解。 公司、部門、員工績效管理指標選擇的關系⑶戰(zhàn)略導向型績效的目標制定H公司組成了專家小組，對于先進的績效管理方法，特別是目標制定方法進行比較，發(fā)現(xiàn)關鍵績效指標實現(xiàn)對H公司戰(zhàn)略的導向作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：戰(zhàn)略性財務關鍵績效指標與非財務關鍵績效指標，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因素的改善狀況。關鍵績效指標體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，通過對關鍵績效指標體系的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，并及時進行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差。常規(guī)關鍵績效指標與改進關鍵績效指標，反映的是戰(zhàn)略與計劃的關系。改進關鍵績效指標的改善有利于常規(guī)關鍵績效指標的達成，改進關鍵績效指標隨管理重點的變化而變化。改進關鍵績效指標往往以企業(yè)或部門、團隊為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標準，是影響改進關鍵績效指標改善的前提，只有行為指標改善了，關鍵績效指標才能得到改進。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用、暫時又難以用關鍵績效指標衡量的關鍵管理領域或活動。因此，H公司選用了不同維度的關鍵績效指標作為績效目標。著重優(yōu)化設計績效計劃中指標選擇、指標維度權(quán)重設計、指標標準的確定、績效計劃實施階段的績效監(jiān)控，同時對績效考評及結(jié)果應用進行簡單的設計，其中績效指標選擇基于公司的戰(zhàn)略，指標維度權(quán)重的設計運用了數(shù)理的方法，績效監(jiān)控使用關鍵績效指標卡。公司部門級單位包括銷售及技術(shù)支持部、財務部、人事部、項目管理部、市場部、6 Sigma部、質(zhì)量控制部及產(chǎn)品開發(fā)部。著重優(yōu)化設計項目部績效計劃中的指標選擇、指標確定，績效計劃的實施階段，績效考評、績效反饋、考評結(jié)果的應用、績效改進。對績效考評、績效反饋、績效改進均做了設計。在做好本項目管理的同時要創(chuàng)造品牌，開拓新業(yè)務。員工績效管理分為業(yè)績管理和素質(zhì)管理兩部分。 個人業(yè)績組成級別公司業(yè)績部門業(yè)績崗位職責履行個人特殊貢獻業(yè)績合計總經(jīng)理95％5％100％部門經(jīng)理10％80％10％100％員工5％20％70％5％100％在員工績效管理中，公司總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、直線經(jīng)理、員工擔負不同的責任，責任分配如下：公司經(jīng)理：主要職責是為績效管理體系的建設和發(fā)展提供支持，推動績效管理不斷得到開展和深入。直線經(jīng)理：直線經(jīng)理應該是企業(yè)績效管理的中間力量，是橋梁，上對企業(yè)的戰(zhàn)略負責，下對員工的發(fā)展負責，其重要性非同一般。員工績效管理目標來源于工作業(yè)績目標，能力提升目標和員工素質(zhì)評價目標，員工工作業(yè)績目標來源于公司級目標、部門級目標及個人突出貢獻。由于員工的業(yè)績主要體現(xiàn)在崗位職責的履行，與公司和部門績效相聯(lián)系，因此業(yè)績指標設計以職位說明書為基礎，分析基于戰(zhàn)略的崗位關鍵績效指標，分析受聘員工的能力提升指標。其中崗位職責部分包含主要工作事項、工作內(nèi)容、權(quán)重、責任度及考核標準等內(nèi)容，是績效計劃的關鍵依據(jù)；任職素質(zhì)要求和職位發(fā)展部分的分析主要為員工能力提升計劃作鋪墊。 指標標準根據(jù)SMART原則確定；業(yè)績評價基于戰(zhàn)略指標的考核和員工能力提升考核；員工素質(zhì)考核基于優(yōu)良、不良記錄；績效反饋和面談主要是對績效進行診斷；員工績效的應用區(qū)分了業(yè)績評價結(jié)果和素質(zhì)評價結(jié)果的應用。2維護現(xiàn)有客戶關系與客戶的高層及相關級別建立關系，定期拜訪客戶，維護良好合作關系。能夠掌握行業(yè)動態(tài)信息，把握項目機會，提供解決方案，贏得訂單。5產(chǎn)品知識分析客戶需求，完全了解公司產(chǎn)品及性能。6內(nèi)部溝通合作準確描述客戶需求，與公司內(nèi)部技術(shù)部門合作提出解決方案。為了提高綜合評價的可信度，正確地確定各指標權(quán)重是非常重要的，因此H公司研究了以下幾種權(quán)重系數(shù)的確定方法：①主觀經(jīng)驗法：對于考評客體非常熟悉而有把握時，可以直接憑自己的主觀經(jīng)驗加權(quán)。即各考評指標的權(quán)重系數(shù)之和應該為1或100％。②專家調(diào)查加權(quán)法這種方法是先聘請一些專家，要求他們各自獨立地對考評指標加權(quán)，然后按每一個考評指標統(tǒng)計，取其平均值作為權(quán)重系數(shù)。③德爾菲加權(quán)法這是一種通過分發(fā)加權(quán)咨詢表，要求每位專家獨立地就每個考評指標的權(quán)重系數(shù)作出判斷，然后將專家意見集中做統(tǒng)計處理。這種方法較專家調(diào)查加權(quán)法更為科學，而且結(jié)果不僅分析算術(shù)平均值，還考慮了偏差。針對以上四種方法，H公司分析決定采用專家估計法與層次分析法相結(jié)合，因為員工績效中大多是定性因素起主導作用。對公司四個維度及其指標的權(quán)重的確定，采用權(quán)重層次分析模型，選擇一定的專家群體，每個專家根據(jù)分級標準對所有指標相對重要性根據(jù)評價戰(zhàn)略目標進行判斷，填寫評定表（即判斷矩陣），然后利用數(shù)學方法確定各層次各指標的權(quán)重并進行一致性檢驗，分別得到H公司四個維度及各項評價指標的權(quán)重。其指標權(quán)重的確定采用以下步驟：第一步：采用問卷調(diào)查法請專家對四個維度進行成對比較，： 四個維度判斷矩陣 財務客戶內(nèi)部管理學習和創(chuàng)新財務1233客戶1／2122內(nèi)部管理1／31／211學習和創(chuàng)新1／31／211即： R＝第二步：求矩陣各行的幾何平均數(shù)，得列向量如下：（ ）（其中，=其它數(shù)據(jù)類推）第三步：將已求出的列向量中每一分量分別除以其總和數(shù)，則得所求的指標權(quán)數(shù)向量如下：W=第四步：驗證權(quán)數(shù)的可信度：RW==則：=CI=查表得： RI=CR=這表明對四個維度指標賦予的權(quán)重具有較高的信度，可用于實踐。①財務維度：指標之一為提高企業(yè)盈利水平，根據(jù)戰(zhàn)略分解表可獲取銷售額及盈利要以每年20%的速度增長。指標之二為資產(chǎn)利用率，生產(chǎn)能力要由目前的70％提高到95％。指標之四為凈資產(chǎn)回報率，凈利潤與所有者權(quán)益的比由目前的7％提高至10％。公司戰(zhàn)略目標顯示每年銷售收入以20％速度增長。由目前市場占有率排名第二躍居第一。提高客戶整體盈利水平（Total Cost Ownership）。由目前15％提高到50％。包括公司各種形式的合作伙伴，如分銷商，系統(tǒng)集成商和方案解決供應商。指標之四為最終客戶滿意度。指標之五為企業(yè)品牌和形象。③內(nèi)部管理維度指標之一為技術(shù)創(chuàng)新。指標之二為市場洞察力。指標之三為客戶關系。在2007年完成基礎建設。對目前供應鏈進行評估，提出改進計劃并監(jiān)督實施。指標之五為職能管理。指標之六為企業(yè)流程制度。④學習和創(chuàng)新維度指標之一為整體勞動生產(chǎn)率。指標之二為員工技能。以每人每月培訓不少于30小時為目標標準，責任部門為行政人力資源部，指標來源為各部門、項目部。在企業(yè)文化變革的過程中保持員工日常行動與公司戰(zhàn)略目標的一致。目標標準為達到95％，指標來源于公司員工。推廣ERP系統(tǒng)在公司的應用。責任部門為流程再造部。公司實行目標責任制績效管理方法，每年年初由董事會與公司總經(jīng)理簽訂目標責任書。2客戶目標26分銷售收入以20％速度增長；市場占有率每年以5％速度增長，由目前市場占有率排名第二躍居第一；提高客戶整體盈利水平（Total Cost Ownership）。由目前15％提高到50％；經(jīng)銷商滿意度由目前滿意度為80％提高至90％；最終客戶滿意度由78％提高5個百分點；通過市場宣傳、銷售、媒體，行業(yè)協(xié)會認證等加大宣傳力度，塑造品牌形象。4學習和創(chuàng)新14分2007年公司通過CMMI 3級的標準；通過網(wǎng)絡及教室的形式為員工提供培訓提高員工技能。完成全員85％的系統(tǒng)應用培訓；董事長：總經(jīng)理：年 月 日年 月 日⑶部門級績效指標值及指標權(quán)重，以項目部為例。指標為項目成本控制。否則會造成公司利潤的減少。提高客戶整體盈利水平（Total Cost Ownership）。由目前15％提高到50％。根據(jù)2005年調(diào)查結(jié)果，最終客戶滿意度為78％，公司質(zhì)量管理體系要求，目標標準為最終客戶滿意度在90％以上，因此需要大幅度提高最終客戶滿意度，如2006年標準為提高5％。通過在項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制過程中的專業(yè)