【正文】 。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 要搞好營銷網(wǎng)絡(luò)的信息化工作，用先進(jìn)的技術(shù)手段為管理服務(wù)，首要工作是從企業(yè)的管理角度出發(fā)，加快營銷網(wǎng)絡(luò)的物流和資金流的運轉(zhuǎn)，進(jìn)行規(guī)劃建設(shè)，在此過程中采用先進(jìn)的 IT技術(shù)手段。盡管 TCL營銷網(wǎng)絡(luò)的管理理念也逐步趨向成熟，并向更高一層邁進(jìn)，但企業(yè)發(fā)展不但要有新的管理理念，同時還要有先進(jìn)的管理手段作支撐才能成功，而管理的現(xiàn)代化必須要求信息的電子化和電腦的網(wǎng)絡(luò)化。在強(qiáng)化管理，改善營銷網(wǎng)絡(luò) “ 軟件 ” 的同時， TCL集團(tuán)也注意了對營銷網(wǎng)絡(luò)硬件條件的建設(shè)。 TCL承諾，哪里有王牌彩電，哪里就有王牌服務(wù)；三年免費保修，終身維護(hù)，一律免收服務(wù)費； 24小時內(nèi)城內(nèi)服務(wù)到位，邊遠(yuǎn)地區(qū)特約服務(wù)； 24小時全天候電話服務(wù)，節(jié)假日照常服務(wù)。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 TCL的家電營銷的銷售服務(wù)是網(wǎng)絡(luò)體系中的重要一環(huán)，并成為顧客創(chuàng)造價值的理念，全面落實完善售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建立售后服務(wù)基金；進(jìn)一步推進(jìn) “ 千店工程 ” 的建設(shè)，將服務(wù)網(wǎng)絡(luò)延伸到每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至每一戶家庭。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 由于 TCL營銷網(wǎng)絡(luò)起始于銷售音響，成長于銷售彩電，已成為家電行業(yè)最龐大和最細(xì)膩的網(wǎng)絡(luò)，而在集團(tuán)內(nèi)與之并存的通信和信息等產(chǎn)品的營銷隊伍，又形成了一些各自獨立的分散的小網(wǎng)絡(luò)，因此， TCL希望在分公司、經(jīng)營部層面開辟多元化產(chǎn)品的 “ 綠色通道 ” ，整合集團(tuán)綜合優(yōu)勢，財務(wù)、倉儲等服務(wù)資源共享，使多種產(chǎn)品能快速切入市場，為企業(yè)提供更大的生存空間和發(fā)展機(jī)遇。 1998年 TCL還著手加強(qiáng) “ 航空港營銷 ” 平臺的改造，充分發(fā)揮企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的兼容力和擴(kuò)張力。 TCL的家電營銷網(wǎng)絡(luò)通過多年的發(fā)展演練已逐步成熟，而為適應(yīng)市場的變化， 1998年開始推行營銷網(wǎng)絡(luò)扁平化，實行 “ 管理重心下沉 ” ，網(wǎng)絡(luò)管理從集權(quán)走向分權(quán)，在銷售公司已分解為七個大區(qū)進(jìn)行管理的基礎(chǔ)上，又將分公司由原來的銷售平臺轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砥脚_； “ 銷售重心下移 ” ，銷售重心下放到各基層經(jīng)營部，經(jīng)營部主權(quán)增加。這樣取得了經(jīng)銷商的信任，激勵經(jīng)銷商努力開拓市場。因而首先加強(qiáng)理念上的溝通，力求經(jīng)銷商能夠理解和接受 TCL理念，在雙方利益一致的基礎(chǔ)上，要有共創(chuàng)品牌的意識，即共創(chuàng)品牌和品牌商號。 TCL認(rèn)為在營銷網(wǎng)絡(luò)中，廠、商是一個利益共同體，一損俱損，一榮俱榮。例如， 1997年在每股利潤每年1元的情況下，每股現(xiàn)金紅利分配達(dá)到了 ，使員工的工作得到了豐厚的回報。 TCL不僅僅依靠企業(yè)文化實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)，還在激勵機(jī)制的完善上達(dá)到了精神和物質(zhì)的有機(jī)結(jié)合，從而激勵網(wǎng)絡(luò)人員一種自發(fā)的工作激情和創(chuàng)造能力。 TCL公司強(qiáng)調(diào)員工要有一個共同的企業(yè)核心價值觀，并且切實把 “ 為員工創(chuàng)造機(jī)會 ” 這一口號深植于網(wǎng)絡(luò)人員的管理中； TCL強(qiáng)調(diào)人性化的管理，以順應(yīng)人性的方法進(jìn)行管理，注重調(diào)動人性中積極的一面。在鞏固、完善和拓展國內(nèi)市場，保持國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)同行業(yè)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上， TCL目前還正計劃有步驟地開拓海外市場。 TCL把全國分為七個大區(qū)，建立了 32家分公司， 200家經(jīng)營部， 400家分銷點， 200多個專營連鎖店和 800多個特約維修專營店，并擁有數(shù)千家授權(quán)經(jīng)銷商，直屬用戶服務(wù)網(wǎng)遍及全國。為配合彩電產(chǎn)品的全國市場銷售， 1993年正式開始組建了 TCL電器銷售公司，成為全國最早建立和擁有自己獨立營銷網(wǎng)絡(luò)的電子企業(yè)之一。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 TCL有一套完善的網(wǎng)絡(luò)營銷組織體系。 從 1981年組建以來 ， TCL集團(tuán)的發(fā)展 ， 特別是以彩電為代表的家電產(chǎn)品的營銷 ， 是與其營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和不斷完善密切相關(guān)的 。 2021年 8月 ， TCL與法國湯姆遜合資組建并由 TCL控股的全球最大彩電企業(yè) ——TTE正式開業(yè)運營 ，它標(biāo)志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫 。 2021年集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)收入 ， 凈利潤 。 25年來 ， TCL集團(tuán)發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健 ， 特別是進(jìn)入 20世紀(jì) 90年代以來 ， 連續(xù)12年以年均 %的速度增長 ， 是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一 。在價格方面，主要應(yīng)知道價格目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略和定價程序分別是什么；價格政策與分銷商和供應(yīng)商的要求以及政府法令相一致的程度如何等等。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 (6) 營銷功能審計：包括產(chǎn)品、價格、渠道、廣告與公共宣傳、銷售隊伍等方面。在盈利率方面，公司需要知道不同的產(chǎn)品、市場、地區(qū)和分銷渠道相應(yīng)的盈利率分別是多少；公司方面是否要進(jìn)入、擴(kuò)大、縮小或放棄若干細(xì)分市場；其短期和長期的利潤結(jié)果如何。在新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方面，公司是否很好地加以組織，以收集、產(chǎn)生和篩選新產(chǎn)品構(gòu)思；公司在向新產(chǎn)品構(gòu)思投資之前是否進(jìn)行適當(dāng)?shù)母拍钫{(diào)研和商業(yè)分析。在營銷計劃系統(tǒng)方面，需要分析計劃工作系統(tǒng)是否經(jīng)過很好的構(gòu)思，是否有效；銷售預(yù)測和市場潛量衡量是否正確地加以實施等等。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 (4) 營銷制度審計包括：營銷信息系統(tǒng)、營銷計劃系統(tǒng)、營銷控制系統(tǒng)和新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)。就功能效率而言，需要分析營銷部門和銷售部門之間是否保持良好的溝通和工作關(guān)系；有無營銷組織需要進(jìn)一步培訓(xùn)、激勵、監(jiān)督或評價。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 (3) 營銷組織審計：包括正式結(jié)構(gòu)、功能效率、部門間聯(lián)系效率三個方面。在營銷目標(biāo)和目的方面，需要分析公司和營銷目標(biāo)是否用明確的目的陳述出來，以便指導(dǎo)營銷計劃和執(zhí)行實績的衡量；營銷諸目標(biāo)是否與公司的競爭地位、資源和機(jī)會相適應(yīng)。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 (2) 營銷戰(zhàn)略審計：包括對企業(yè)使命、營銷目標(biāo)和目的、戰(zhàn)略三個方面。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 (1) 營銷環(huán)境審計：包括對宏觀環(huán)境和營銷任務(wù)環(huán)境的審計。營銷審計通常是由企業(yè)外部一個相對獨立的、富有經(jīng)驗的營銷審計機(jī)構(gòu)客觀進(jìn)行的。關(guān)于營銷審計的幾個重要論點是：營銷審計是對企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和營銷活動諸方面進(jìn)行的獨立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營銷機(jī)會，找出問題所在，提出改善營銷工作的行動計劃和建議，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策時參考。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 2． 營銷審計 公司在進(jìn)行戰(zhàn)略控制時，可以運用營銷審計這一重要工具。戰(zhàn)略控制就是審查公司的營銷戰(zhàn)略是否有效地抓住了市場機(jī)會以及是否同迅速變化著的營銷環(huán)境相適應(yīng)。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 戰(zhàn)略控制與營銷審計 1． 戰(zhàn)略控制 公司的市場營銷戰(zhàn)略是指公司根據(jù)自己的市場營銷目標(biāo)，在特定的環(huán)境中，按照總體計劃所擬定的一系列行動方案。這將導(dǎo)致顧客對公司有意見并最終使銷售下降。有幾種模式可用來提高存貨控制、倉庫位置和運輸方式的效率。 ● 每一次示范表演所引起的詢問次數(shù)和愿意留名的顧客總數(shù)。 ● 每一美元的銷售額中所包含的商品陳列成本 。 為了提高促銷效率 ， 管理當(dāng)局應(yīng)該堅持記錄每一次促銷活動及其成本和對銷售的影響 。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 (3) 促銷效率 。 ● 由廣告所激發(fā)的詢問時間次數(shù) 。 ● 消費者對廣告內(nèi)容和有效性的意見 。 但是至少要掌握下述統(tǒng)計資料： ● 每一種媒體類型 、 每一個媒介工具觸及每千人的廣告成本 。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 (2) 廣告效率 。當(dāng)某公司發(fā)現(xiàn)銷售代表訪問顧客的次數(shù)過于頻繁時，公司方面就能夠縮小它某個銷售中心的隊伍規(guī)模，而不減少銷售量。 ● 銷售隊伍成本占總成本的百分比。 ● 每一期新的顧客數(shù)目。 ● 每次銷售人員訪問的招待費。 ● 每次銷售人員訪問的平均收入。 各級銷售經(jīng)理都應(yīng)該掌握自己地區(qū)銷售隊伍效率的幾個關(guān)鍵的指標(biāo)： ● 每個銷售人員平均每天進(jìn)行銷售訪問的次數(shù)。存貨周轉(zhuǎn)率越高，說明存貨周轉(zhuǎn)越快，資金使用效率越高，用公式表示為： %1 0 0?? 存貨平均余額 產(chǎn)品銷售成本存貨周轉(zhuǎn)率9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 3) 效率控制 如果利潤分析揭示了公司在若干產(chǎn)品 、 地區(qū)或者市場方面的盈利情況不妙 ， 效率控制要解決的問題就是 ， 是否存在更有效的方法來管理銷售隊伍 、 廣告 、 促銷和分銷等績效不佳的營銷實體活動 。凈資產(chǎn)就是總資產(chǎn)減去負(fù)債總額后的凈值。 取得利潤是任何公司最重要的目標(biāo)之一 ， 獲利能力的不同將幫助管理當(dāng)局決定哪些產(chǎn)品或者營銷活動應(yīng)該擴(kuò)大 、 收縮或者取消 。 有的即使費用率落在安全控制范圍之內(nèi)也應(yīng)加以注意 ， 如圖 16–9中從時間 9起費用率就逐步上升 ， 如能及時采取措施 ， 則不至于升到超出控制上限的地步 。 如果費用率變化不大 ， 處于安全范圍內(nèi) ， 則不必要采取任何措施 。圖 16–9所示為人員推銷費用率控制曲線。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 年度計劃控制要確保公司在達(dá)到銷售計劃指標(biāo)時營銷費用無超支。 例如 ， 某公司銷售額的增長 ， 可能是由于公司營銷績效較其競爭者有所提高 ， 也可能是由于整個宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善使市場上所有的公司都受益 ， 而某公司和競爭對手之間的相對關(guān)系并無變化 。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 (2) 市場占有率分析 。 可見，引起銷售差距的原因主要在于 C地區(qū)銷售量的大幅度減少。 例如 ， 上述公司在 A、 B、 C三個地區(qū)的計劃銷售量分別為 1500件 、 500件和 2021件 ， 共 4000件 。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 ② 地區(qū)銷售量分析 。季度末實際售出 3000件，且售價降為 ，總銷售額為2400美元，比計劃銷售額少 40%，差距 1600美元，原因是售價下降和銷售量減少，但兩者對總銷售額的影響程度是不同的，計算如下： 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 售價下降的差距＝ (SP－ AP)AQ＝ (－ ) 3000＝600 銷售減少的差距＝ (SP－ AQ)＝ (4000－ 3000) ＝1000美元 式中： SP為計劃售價； AP為實際售價； SQ為計劃銷售量； AQ為實際銷售量 。這種辦法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的影響程度。 銷售分析就是衡量并評估實際銷售額與計劃銷售額之間的差距 。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 年度計劃控制的內(nèi)容主要是對銷售額 、 市場占有率 、 費用率等進(jìn)行控制 。 ● 如果營銷計劃在實施中有較大的偏差 ， 則需要找出發(fā)生的原因 。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 圖 16–8 年度計劃控制過程 要 達(dá) 到 的目 標(biāo) 是 什 么正 在 發(fā) 生 的事 情 是 什 么發(fā) 生 的 原 因是什么應(yīng) 當(dāng) 采 取什 么 措 施確 定 目 標(biāo) 評 估 執(zhí) 行 情 況 診 斷 執(zhí) 行 結(jié) 果 采 取 糾 正 措 施9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 ● 管理者要確定年度計劃中的月份目標(biāo)或季度目標(biāo)。 ●