【正文】 前四種方式有“憂”而能解之，這是退而求其次的被動(dòng)做法，而更主動(dòng)的則是“利用”，或曰“防備”，防患于未然，根本不讓它生憂。第五種策略“利用”則是一個(gè)新的思路。企業(yè)在經(jīng)營過程中通過“利用”“威脅”使之變成“機(jī)會(huì)”從而取得成功的例子很多。例如，香煙廠同時(shí)生產(chǎn)戒煙糖、戒煙口服液和戒煙用具，當(dāng)香煙生產(chǎn)受到制約，法律和政策禁止在公共場所吸煙時(shí)，香煙銷量下降，戒煙糖和其它戒煙產(chǎn)品必然暢銷。“化害為利”的重要方法是開發(fā)新產(chǎn)品，設(shè)計(jì)有效的產(chǎn)品組合，這種產(chǎn)品組合不僅只是相關(guān)性越弱越好，而且是利用“風(fēng)險(xiǎn)”和“威脅”的產(chǎn)品組合：負(fù)相關(guān)組合，即變化方向和趨勢完全相反的產(chǎn)品組合，包括價(jià)格波動(dòng)負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合，資源條件負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合，需求變動(dòng)負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合，市場范圍負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合。由于采取了上述措施，豐田汽車成功地解決了“環(huán)境威脅”，從而利用機(jī)會(huì)，順利地進(jìn)入了美國市場。 　　例如，當(dāng)時(shí)美國消費(fèi)者由于意識到交通擁擠問題和環(huán)境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多，這對整個(gè)汽車行業(yè)都是個(gè)極大的威脅。但此處所講的“利用”，不是指利用“機(jī)會(huì)”，而是專指利用“威脅因素”，使“威脅因素”變成“機(jī)會(huì)”，“乘勢利導(dǎo)”以便“化害為利”。例如，為汽車增加新功能，使其全面適應(yīng)美國市場，從品質(zhì)、價(jià)格、型號、促銷、分銷等方面進(jìn)行全面改進(jìn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，這一政策實(shí)施五年以后，有46%的代理商轉(zhuǎn)為專營豐田汽車。例如，豐田公司當(dāng)時(shí)針對大眾公司在東海岸和中部地區(qū)的優(yōu)勢，把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在大眾產(chǎn)品市場基礎(chǔ)薄弱的西海岸，待站穩(wěn)腳跟，再向東擴(kuò)張。例如，豐田公司在當(dāng)時(shí)廣告設(shè)計(jì)和促銷過程中，極力掩飾汽車的日本來源和特性及風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的美國特點(diǎn)和對美國的消費(fèi)者的適應(yīng)性，從而減輕了美國消費(fèi)者對豐田企業(yè)的抵觸心理。針對大眾汽車比美國汽車價(jià)格低的特點(diǎn)，豐田汽車公司本著“皇冠就是經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的原則”，毅然將價(jià)格定得更低，每輛“皇冠”只有2000美元，而隨后推出的主要產(chǎn)品“花冠”系列每輛還不到1800美元；豐田汽車公司吸收了大眾汽車公司售后服務(wù)系統(tǒng)很完善的優(yōu)點(diǎn)，做得比大眾更出色，力所能及地在自己的銷售陣地設(shè)立各種服務(wù)站，并且保證各種零配件“有求必應(yīng)”，消除了顧客的后顧之憂。例如，豐田汽車公司可以同競爭對手展開直接的正面競爭，同美國的大汽車公司比豪華、比檔次、比實(shí)力，這種對抗式競爭過于激烈，一般情況下不宜采用，當(dāng)初豐田汽車進(jìn)入美國市場時(shí)沒有采用這種方式。這就要求企業(yè)在利用市場機(jī)會(huì)時(shí)一定要大膽“創(chuàng)新”，如果說“搶先”利用市場機(jī)會(huì)是力求做到“人無我有”，則“創(chuàng)新”就是“人有我優(yōu)”。上例中豐田汽車公司搶先利用了美國汽車公司生產(chǎn)體積大、耗油多的豪華汽車以及美國家庭規(guī)模變小和美國人購買汽車轉(zhuǎn)向?qū)嵱没瘞淼氖袌鰴C(jī)會(huì)，成功地將小汽車打進(jìn)美國市場。企業(yè)在利用市場機(jī)會(huì)的過程中，誰能“搶先”，誰就贏得了時(shí)間和空間，就贏得了主動(dòng)，贏得了勝利。 　　(1)搶先 　　市場機(jī)會(huì)的均等性和時(shí)效性決定了企業(yè)在利用機(jī)會(huì)的過程中必須搶先一步，爭取主動(dòng)。 　　這樣，用上述方法來分析和評價(jià)，可能會(huì)出現(xiàn)四種不同的結(jié)果：(1)理想的企業(yè)，即企業(yè)處于理想的經(jīng)營狀態(tài)，即高機(jī)會(huì)低威脅；(2)冒險(xiǎn)的企業(yè)，即企業(yè)處于高機(jī)會(huì)和高威脅的狀態(tài)；(3)成熟的企業(yè)，企業(yè)處于成熟狀態(tài)，即低機(jī)會(huì)和低威脅；(4)困難的企業(yè)，處于困難狀態(tài)，即低機(jī)會(huì)和高威脅（見下圖）。 　　從上面的分析評價(jià)可以看出，豐田企業(yè)公司當(dāng)時(shí)共有三個(gè)主要威脅（即5）和三個(gè)最的機(jī)會(huì)（8）。上例中的豐田公司，在“市場機(jī)會(huì)矩陣圖”中有四個(gè)“市場機(jī)會(huì)”（8條動(dòng)向），其中最好的市場機(jī)會(huì)是8，其“潛在的吸引力”和“成功的可能性”都大。因?yàn)橥{7對整個(gè)汽車行業(yè)都是個(gè)威脅，人們對運(yùn)輸工具的傾向轉(zhuǎn)移，其背后的原因之一是覺得交通擁擠，而仔細(xì)分析，人們不會(huì)完全放棄汽車，汽車畢竟比公共交通工具方便，只不過想得到“理想”的汽車，因而停靠方便，轉(zhuǎn)向靈活的小汽車仍有較大需求。因此，威脅1也是豐田公司的主要威脅。在豐田公司進(jìn)入美國時(shí)，在“環(huán)境威脅矩陣圖”中有4個(gè)環(huán)境威脅（7條動(dòng)向），企業(yè)威脅威脅5都是“潛在的嚴(yán)重性”大，“出現(xiàn)威脅的可能性”也大，所以，這兩個(gè)環(huán)境威脅是主要威脅。 　　附圖{圖} 　　“環(huán)境威脅矩陣圖”的橫軸代表“出現(xiàn)威脅的可能性”，箭頭方向表示可能性增大。當(dāng)時(shí)豐田汽車公司的顯著特點(diǎn)是：在小型汽車的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等方面有明顯的優(yōu)勢。企業(yè)可以利用“環(huán)境威脅矩陣圖”和“市場機(jī)會(huì)矩陣圖”來加以分析、評價(jià)。 　　任何企業(yè)往往都面臨著若干威脅和市場機(jī)會(huì)。 　　，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。 　　，他們將汽車作為地位、身份象征的傳統(tǒng)觀念逐漸減弱，開始轉(zhuǎn)向?qū)嵱没?　　，許多地方還是按照日本人的習(xí)慣設(shè)計(jì)的。 　　，較大的還有已經(jīng)先期進(jìn)入美國市場的日本大眾汽車公司，該公司已在東海岸和中部地區(qū)站穩(wěn)了腳跟。 　　：汽車應(yīng)該是豪華的。日本豐田汽車公司20多年前開拓美國市場時(shí)，首次推向美國市場的車牌“豐田寶貝”僅售出228輛，出師不利，增加了豐田汽車以后進(jìn)入美國市場的難度。但在某一局部、某一范圍、某一時(shí)段，企業(yè)可以在一定程度上對市場機(jī)會(huì)和環(huán)境威脅實(shí)施一定的控制、影響，甚至在一定程度上改變營銷環(huán)境因素的變化，使有利的市場機(jī)會(huì)更多更明顯，或避開環(huán)境威脅，使其朝有利于企業(yè)的方向轉(zhuǎn)化、發(fā)展，創(chuàng)造出某種機(jī)會(huì)。 　　。各種環(huán)境力量或因素的變化，對同一企業(yè)來說，既可以給企業(yè)帶來市場機(jī)會(huì)，也可以形成某種威脅?？勺冃缘牧硪粋€(gè)含義是時(shí)間上的不可逆性，即在時(shí)間上的單一性，機(jī)會(huì)稍縱即逝，不可復(fù)得；對威脅而言，若不能及時(shí)處理，也會(huì)愈來愈嚴(yán)重甚至惡化，失去減輕威脅的時(shí)機(jī)。在一定范圍內(nèi)，市場機(jī)會(huì)隨著營銷環(huán)境因素的變化而產(chǎn)生，并隨著時(shí)間的推移而減弱和消失甚至演變?yōu)榄h(huán)境威脅。 　　，也稱時(shí)效性。 　　。 　　　　　　一、市場機(jī)會(huì)和環(huán)境威脅的特征 　　。企業(yè)必須采取措施，監(jiān)視和預(yù)測周圍市場營銷環(huán)境的發(fā)展和變化，準(zhǔn)確、細(xì)致地認(rèn)識和把握市場營銷環(huán)境，充分認(rèn)識到“市場營銷環(huán)境＝營銷機(jī)會(huì)＋威脅”。企業(yè)的市場營銷活動(dòng)，是在一定的環(huán)境里進(jìn)行的，而環(huán)境是由許多因素組成的，每個(gè)因素都有自身的運(yùn)動(dòng)方式和軌跡。 表１　　　　市場機(jī)會(huì)綜合分析評分表 評價(jià)項(xiàng)目　　　　　　　　　 權(quán)重　　　評分值（２）　　　　　 權(quán)得分 　　　　　　　　　　　　 （?。保　。担矗? 1　　　　?。?１） Ｘ（ ２） 機(jī)會(huì)發(fā)展?jié)摿Α　　　　　?０．０５　　　　√　　　　　　　　　　０．1５ 市場需求潛量　　　　　　 ０．０５　　 √　　　　　　　　　　　 ０．2５ 產(chǎn)品開發(fā)難度　　　　　　 ０．０２ 現(xiàn)有渠道利用程度　　　　 ０．０２ 潛在競爭程度　　　　　　 ０．０２ 公司銷售能力　　　　　　 ０．０５ 營銷成本　　　　　　　　 ０．０２ 獲利能力　　　　　　　　 ０．０５ ......　　　　　　　　　　　 ...... 合計(jì)　　　　　　　　　　 １．００ 　　　　　 現(xiàn)有產(chǎn)品　　　　新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場?。保袌鰸B透 ３．產(chǎn)品開發(fā)； 新市場　?。冢袌觯鹂?４。當(dāng)企業(yè)和競爭者先后利用了同一市場機(jī)會(huì)之后，這一市場機(jī)會(huì)就有可能轉(zhuǎn)變成環(huán)境威脅。 　?。常畱?yīng)變。這就要求企業(yè)在利用市場機(jī)會(huì)時(shí)一定要大膽創(chuàng)新。 　?。玻畡?chuàng)新。誰能搶先，誰就贏得了時(shí)間和空間，就贏得了主動(dòng)，贏得了勝利。 　　企業(yè)在利用市場機(jī)會(huì)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 　　１．搶先。如表１所示。 　　在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，某種市場機(jī)會(huì)能否成為某企業(yè)的企業(yè)機(jī)會(huì)，不僅要看利用這種市場機(jī)會(huì)是否與該企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)相一致，而且．取決于該企業(yè)是否具備利用這種市場機(jī)會(huì)的條件，取決于該企業(yè)是否在利用這種市場機(jī)會(huì)上比其潛在的競爭者有更大的優(yōu)勢，回而能享有更大的差別利益。對某一具體企業(yè)而言，并非所有的市場機(jī)會(huì)都是可以利用的。在這種形勢下，固守老化產(chǎn)品的單一經(jīng)營是沒有發(fā)展前途的，企業(yè)必須適時(shí)地調(diào)整和擴(kuò)大經(jīng)營范圍，開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場。一方面，企業(yè)可以通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等，向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品，即通過產(chǎn)品開發(fā)，更好地滿足目標(biāo)市場消費(fèi)者群多層次、多樣化的需求；另一方面，企業(yè)可以通過收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，即尋找多角化經(jīng)營的市場機(jī)會(huì)。包括：產(chǎn)品的市場重新定位；產(chǎn)品用途的新發(fā)現(xiàn)；利用產(chǎn)品的國際市場生命周期進(jìn)行市場轉(zhuǎn)移等。企業(yè)通過市場營銷研究和市場細(xì)分，可