【正文】 2．職位性福利，包括福利補貼和實物發(fā)放，以薪等為分配依據(jù)，原則上同一薪等福利分配水平一致，不同薪等員工的福利按職級高低呈。 第二十條 公司為員工提供的福利包括核心福利和職位性福利兩類。 詳見《公司總經(jīng)理獎勵辦法》 第四章 福利計劃 第十八條 為吸引和留住優(yōu)秀人才，增強員工對公司的忠誠度以及歸屬感，調(diào)動員工的積極性，公司根據(jù)國家、當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)勞動、人事等政策和公司規(guī)章制度，結(jié)合公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點，為員工建立福利計劃。 （四）獎勵項目為現(xiàn)金 、住房、旅游、培訓(xùn)等，以自助的形式提供，由員工自行選擇。 （二）總經(jīng)理獎勵的種類包括：特殊貢獻獎、年終效益獎。 （四）部門目標分享獎金來源于公司的利潤增長，并根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績和部門績效考核結(jié)果于每年年底發(fā)放。 注： ∑部門分配比例 =1 （三）各部門目標分享獎金額確定后，部門內(nèi)部按照員工個人現(xiàn)有的職位系數(shù)進行獎金分配。 2．部門分配比例由公司薪酬管理委員會根據(jù)各部門的績效考核結(jié)果以及各部門在公司目標實現(xiàn)過程中的重要程度商討擬訂。 （二）計算公式： 部門目標分享獎金 =增長利潤 提取比例 部門分配比例。 部門經(jīng)理的考核兌現(xiàn)系數(shù) =部門考核系數(shù)（ BX） 70%+個人考核系數(shù)（ GX） 30% 一般管理層員工考核兌現(xiàn)系數(shù) =部門考核系數(shù)（ BX） 30%+個人考核系數(shù)（ GX） 70% 第十六條 部門目標分享獎金 （一）部門目標分享獎金是對公司業(yè)績增長的一種分享制度，它使員工得以分享企業(yè)發(fā)展的成果。 2．個人績效獎金基值由薪酬委員會根據(jù)公 司當(dāng)期效益情況確定，原則上與崗位工資基值相等。 第十五條 個人績效獎金 （一）個人績效獎金是綜合考慮職位系數(shù)以及績效考核結(jié)果而定的現(xiàn)金獎勵。 第三章 獎金 第十 四條 獎金計劃組成 公司的獎金計劃包括基于績效考核的個人績效獎金、基于公司業(yè)績增長的部門目標分享獎金以及基于杰出貢獻的總經(jīng)理獎勵。 第十三條 基本工資調(diào)整機制 （一）崗位工資體系的調(diào)整機制如下： 1．由職務(wù)、崗位的變動，帶來薪等的變動，崗位工資隨之調(diào)整； 2．由員工績效考核結(jié) 果的優(yōu)劣，帶來薪級的變動，崗位工資隨之調(diào)整，調(diào)整的頻度為每年一次，在年底員工綜合績效考核之后進行； （二）能力工資體系的調(diào)整機制如下： 1．根據(jù)職稱的變動進行薪等的變動，工資變動的區(qū)間隨之調(diào)整； 2．根據(jù)員工在 “工程技術(shù)人員序列能力考評 ”中的實際得分與滿分的比，來確定員工在本薪等中所處的 位置，從而獲得相應(yīng)的工資，調(diào)整頻度為每年一次，在能力考評后進行。 第十一條 能力工資的計算 計算公式： 能力工資 =基值 （最小值 +浮動系數(shù)） 1．基值定為崗位工資基值 2．最小值是指該員工所處薪等對應(yīng)的最小系數(shù) 3．浮動系數(shù)的計算方法 為： 設(shè)浮動系數(shù)為 X，則計算方程式為 X/極差 =能力考評得分 /能力考評滿分 第十二條 年功工資 （一）界定 年功工資即僅依據(jù)員工在本公司的服務(wù)年限而支付給員工的報酬，它獨立于現(xiàn)有工資體系之外，單獨計算。如果員工的職稱改變了，則需隨之進行薪等的調(diào)整。（參見《公司管理人員序列與工程技術(shù)人員序列職級表》） 3．職稱確定后，該員工的工資就在本薪等相對應(yīng)的區(qū)間內(nèi)浮動。 第十條 能力工資結(jié)構(gòu) （一）薪等的界定 1．以職稱作為劃分薪等的依據(jù)，即根據(jù) “首席專家、主任工程師、高級工程師、工程師、助理工程師、見習(xí)工程師 ”，將工程技術(shù)類員工劃入 6 個薪等。崗位工資基值由公司薪酬委員會管理，半年調(diào)整一次。 （三）崗位工資的結(jié)構(gòu)由公司薪酬委員會管理?？冃Э己私Y(jié)果和薪級調(diào)整的對應(yīng)關(guān)系為： 年度績效考核為 A 等級的，晉升一個薪級； 連續(xù)兩 年年度績效考核為 B 等級的，晉升一個薪級； 連續(xù)三年績效考核為 A 等級的員工，第三年晉升兩個薪級； 年度績效考核為 D 等級的員工，降低一個薪級。 2．薪級的調(diào)整原則上只與員工的績效考核結(jié)果相關(guān)。（詳見《公司職位系數(shù)表》） 6．崗位工資結(jié)構(gòu)示意圖 工資 （二）薪等和薪級的調(diào)整 1．薪等的調(diào)整原則上只與職務(wù)和崗位的變動相關(guān)。 4．較高薪等的薪酬區(qū)間和較低薪等的薪酬區(qū)間之間存在重疊 ，以便于崗位工資的動態(tài)運行和平衡崗位之間員工能力素質(zhì)不同產(chǎn)生的影響。薪級初始化時，原則上不超過本薪等中的第三薪級。 2．薪級是指同一薪等中工資的浮動區(qū)間，一個薪等被劃分為 6 個薪級。 第八條 崗位工資結(jié)構(gòu) （ 一）薪等、薪級的界定 1．薪等是指包含相同或相似的職位價值的區(qū)間。 第六條 本制度的地位 本薪酬制度是公司薪酬管理領(lǐng)域最高綱領(lǐng)性文件，為公司薪酬管理提供了全面的準則和依據(jù)，所有與薪酬相關(guān)的制度、活動和行為都必須遵照并服從于它。 第四條 薪酬水平 公司在進行市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，采 取市場領(lǐng)導(dǎo)型的薪酬策略，保證本公司薪酬水平在勞動力市場上具有較強的競爭力。薪酬體系是一個綜合體，要從全局的視角出發(fā)，使薪酬體系的各個組成部分協(xié)調(diào)一致、有機結(jié)合。公司的發(fā)展需要全員的努力，當(dāng)公司業(yè)績獲得增長時，員工有權(quán)分享公司的經(jīng)營成果。非工程技術(shù)類員工的工資以崗位為主線，使工資充分體現(xiàn)崗位勞動價值與貢獻的差別；工程技術(shù)類員工的工資 以能力為主線，鼓勵能力的提升。薪酬制度的確立要以支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為出發(fā)點，服從并服務(wù)于公司總體戰(zhàn)略。 某大型公司薪酬制度 第一章 總 則 第一條 宗旨 為 建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，強化工資分配的激勵職能，進一步調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，更好地吸引、留住人才，增強企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，提高公司核心競爭力，根據(jù)《公司法》及國家有關(guān)政策規(guī)定，結(jié)合公司實際，在大量汲取原有薪酬制度精華的基礎(chǔ)上，制定本制度。 進行 人力資源專業(yè)人員的切實的培訓(xùn)，以使員工能夠得到引導(dǎo)，從而針對計劃的實施，給以清楚的回應(yīng)，并配合計劃的實施。 退休計劃的主題是復(fù)雜的，因而需要首先通過有效的溝通確保項目被員工所理解和接納。 二、舊有計劃允許員工一次性提取高達總額 50%的福利，使得員工能夠真正獲得雙重計劃下的最佳利益。經(jīng)過一定的努力，企業(yè)能夠跨越阻礙，過渡計劃取得了良好的效果。 1997 年公司曾針對 “祖父級 ”（ Grandfather）老員 工，暫時批準了一項試驗性的制度轉(zhuǎn)變，但由于新舊員工服務(wù)積累多少所形成的固定的意識，難以同時滿足多級員工的心理預(yù)期。員工的更新率也會影響計劃，但到目前為止，安泰公司的員工運轉(zhuǎn)情況一切正常。但慢慢的，當(dāng)不符合舊計劃條件的員工開始啟用新養(yǎng)老金計劃及其津貼福利后，企業(yè)將每年通過養(yǎng)老金結(jié)余計劃節(jié)省 2 百萬美元。這與社會保障工資基礎(chǔ)的繳費百分率有所不同。 新計劃規(guī)則，例如：要求 21 歲的沒有服務(wù)積累 的員工繳納收入（ base， bonus， overtime）的 %。 （ 5）新計劃規(guī)則與過渡的決定 新的現(xiàn)金結(jié)余計劃取代了舊的傳統(tǒng)的固定繳費計劃，于 1999 年 1 月 1 日對新員工生效。 最終的模式相當(dāng)復(fù)雜，必須通過購進強大的 PC 機以完成分析。 差值 Deltas 基于各種假設(shè)情況，在不同的設(shè)計方法下反復(fù)計算數(shù)次。 這些單元均有三個維度 ——X：服務(wù)的長度（ length of service）； Y，年齡（ age）； Z：收入（ pay）。（ Concurrent administration outsourcing was required）安泰的產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化，需要通過外購來協(xié)助縮減企業(yè)開支。確保養(yǎng)老金的最終計劃和過渡方案對員工是公 平而有效的，在此基礎(chǔ)上同時符合所有預(yù)期的目標。所有管理層，包括海外成員，在企業(yè)剛剛完成縮減及重組后，都對于是否有消極因素注入組織內(nèi)部保持敏感；并且十分關(guān)注如何保 持現(xiàn)有員工并令他們向客戶傳遞優(yōu)質(zhì)服務(wù)的問題。新計劃的目標是首先使員工對于安泰的福利感到滿意，這是他們轉(zhuǎn)而向顧客去描述與討論的重要基礎(chǔ)。 （ 3）重新設(shè)計養(yǎng)老金計劃的其他目標 A．品牌形象（ Brand image）。 （ 2）養(yǎng)老金計劃的變革需要通過一系列的管理途徑和階段來完成。 F．企業(yè)需要為自身定位以支持增長。 E．對項目的再評估。企業(yè)停止依賴早期的退休計劃，作為控制勞動力數(shù)量的工具。這樣的人口統(tǒng)計性變化如今對企業(yè)來說很常見 ——勞動力市場的變動性越來越大，較高的員工更新率，服務(wù)時期變短，員工年輕化等等。兩家企業(yè)原本的養(yǎng)老金計劃截然不 同，并且改變?nèi)魏我患移髽I(yè)的計劃都不大可行，全部改變，更不現(xiàn)實。其主要競爭對手變?yōu)檩^小型公司，并且具有較高的靈活性和攻擊性。 A．由于安泰賣掉了其保健產(chǎn)業(yè)（ Casualty Business）的全部產(chǎn)權(quán)并且與美國健康保險公司（ U． S． Healthcare）合并，企業(yè)由多向保險經(jīng)營轉(zhuǎn)為一家衛(wèi)生保健與財政服務(wù)公司（ A health care and financial services pany）。 （ 1）商業(yè)環(huán)境驅(qū)動變革（ Business Situation/Drivers of Change）。 上述新計劃的執(zhí)行活動，均由廣泛的企業(yè)內(nèi)部的溝通與信息傳遞（ Extensive Communications），以及企業(yè)輔助性的財政培訓(xùn)和計劃來支持（ Company subsidized financial education and planning）。但在參看媒體對于屆時一些其他的養(yǎng)老金計劃的報道后，企業(yè)認為應(yīng)關(guān)注計劃的目標、原則、問題以及企業(yè)數(shù)據(jù)，以體現(xiàn)出該計劃的幾點特殊性，而這將有助于獲得相對滿意的員工反應(yīng)。為達成這個目標，企業(yè)采用了一種 “現(xiàn)金結(jié)余 ”養(yǎng)老金計劃。 1996 年，安泰公司確立企業(yè)新的發(fā) 展目標 ——尋求成為一個高度多樣化增長的企業(yè)。一是在上世紀 50 年代，貓王盛行時期（ Prejumpsuit Elvis），采用固定繳費的福利養(yǎng)老金計劃（ Defined benefit pension plan）。公司對當(dāng)期現(xiàn)金結(jié)余公開化，員工們相信每個人都會得到對退休計劃的一種選 擇。 員工對新計劃和溝通方案的反饋非常地積極。 員工反饋 Kodak 在設(shè)計與溝通程序中利用了雇員聚焦小組。） 一 個由來自福利部門、溝通部門、法律部門和人力資源部門等人員和自動售貨機組成的跨職能團隊，成員們在一起能夠工作得非常有效。因此要有一個時間構(gòu)架用來決定需要提供什么樣的數(shù)據(jù)和信息；要把這個報告書展示到多么好的程度才行，以便參與者能夠把它看成是 “蘋果之于蘋果 ”的比較，而且 “蘋果 ”越多越好，從而最終對該報告進行測試，并對特殊情況進行預(yù)測、制定規(guī)則。 很明顯，無論是在人 力方面還是在金錢方面，提供這些物質(zhì)和服務(wù)的責(zé)任都是巨大的。 因為柯達給所有員工提供了一種在現(xiàn)有計劃和新退休計劃之間的選擇，因而就需要關(guān)于這種選擇的廣泛的培訓(xùn)。盡管管理層高度關(guān)注前后兩種計劃的保持和溝通，但提供選擇看起來還是最佳方法。因為，大部分柯達人已積累長期服務(wù)卻未接近退休，祖父級員工的數(shù)量有限。 一個更為簡單的計劃意味著員工不但可以更好地理解該計劃、能夠意識到它的價值，而且能夠更好地執(zhí)行它。 易于溝通 新計劃更易于理解和溝通。新計劃則減少了這樣的念頭。在現(xiàn)金平衡計劃中，員工的賬戶是穩(wěn)步增長的，沒有必要為了得到相當(dāng)比例的退休福利而工作到一個特定的日期。這里有很多苦悶的說法，比如 “如果我可以呆一個月、六個月、三年或更長，我就可以獲得多得多的退休福利。 還存在其他一些因素，導(dǎo)致了選擇現(xiàn)金平衡計劃作為新的退休計劃的一部分。向新的退休計劃的轉(zhuǎn)變有利于柯達與其他公司在人才競爭上贏得優(yōu)勢。 變革的原動力 像許多其他美國公司一樣，柯達正在改變他的退休計劃以吸引和留住那些能夠促使公司獲得成功的員工?？逻_在選擇新計劃的人數(shù)上沒有預(yù)定的目標和任務(wù)。 員工們可以選擇既有的計劃，也可以選擇新的計劃，他們必須在 1999 年 12 月前完成這一選擇。 從傳統(tǒng)定義的福利計劃轉(zhuǎn)變過來 在產(chǎn)品和服務(wù)市場化的今天，不僅每一個人每天都面臨著競爭，并且公司也面臨著吸引和留住優(yōu)秀員工的競爭。 第三，自助式福利。不少企業(yè)都建立了自己的健身中心或運動中心，或者為員工負擔(dān)參加健康俱樂部的費用 。這個項目最基本的福利就是免去了不菲的托兒所費用，同時員工可以常常去看望孩子并與他共進午餐。這種福利基于一個人的特定生活階段，包括兒童看護和老年看護等等。他們對國內(nèi)企業(yè)都有著很強的借鑒作用。據(jù)了解，方正為自己的員工提供了不短的帶薪休假和良好的素質(zhì)培訓(xùn)等項目。這在很大程度上歸功于方正為員工提供的良好福利保障。 “方正電子給員工的薪水并不算多。福利為員工解決著后顧之憂，能夠讓員工全身心地投入到工作中去，不受其他因素的過多影響。于是，獵狗們的積極性又被調(diào)動起來了，捉到的兔子又多起來了。于是獵人去問獵狗。所以，針對員工的 “學(xué)習(xí)與成長指標 ”不可少。反過來也是一樣：好員工 ——好的內(nèi)部管理