【正文】 康戈爾有一段非常形象的比喻，他說： “文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。其中，前者包括彈性工作時間安排、遠程工作、非全日制工作、更短的日工作時間或周工作天數(shù)等；后者則包括兒童看護、老人看護、鍛煉和保健、洗車、購物等各種服務。在這種情況下，企業(yè)如果試圖像過去那樣，通過提供高水平的薪酬福利來換取員工的拼命工作，作為對員工家庭生活損失的一種補償，其效果會越來越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業(yè)將會無法留住自己所需要的人才。這一方面要求企業(yè)必須學會如何在日常工作中有效地贊賞和鼓勵自己的員工；另一方面也要求企業(yè)必須在傳統(tǒng)的薪酬和福利之外，去尋找更加豐富多樣的、能夠對員工進行獎勵和認可的形式和手段。而使員工有這種感覺的并不僅僅是與績效掛鉤的 個人加薪或者獎勵等，能夠達到類似效果、成本更低并且可以經(jīng)常給予的則是上級提供的及時、具體、真誠的認可和贊賞。它主要包括員工的努力和績效得到認可和賞識、工作和生活的平衡、組織文化、個人發(fā)展機會以及環(huán)境等五大方面的因素。 上述三個公司的案例告訴我們，除了薪酬和福利，工作體驗也是全面報酬體系中的一個重要組成部分，對于留住企業(yè)員工有重要的影響。無可否認，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優(yōu)勢，這是因為，一位沒有進入某一企業(yè)的求職者，他在不同企業(yè)進行比較和選擇的時候，只有企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時也是最容易在不同企業(yè)間進行比較的。 分析：經(jīng)濟全球化進程中，各國企業(yè)已經(jīng)越來越清 醒地意識到，能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。看看卡莉下臺的消息公布之后，惠普人幾乎彈冠相慶的熱鬧場景讓我們不能不反思，讓員工愉快地工作，讓他們有美好的工作體驗是多么重要。而卡莉在上臺之后所采取的很多措施，包括通過兼并康柏、進行大規(guī)模的人事調整、改革薪酬體系、削減福利以及強硬解雇公司高管等做法讓員工失去了安全感，沒有了在企業(yè)中長期職業(yè)發(fā)展的前景，實際上破壞了惠普人長期以來引以為自豪的 “惠普之道 ”。費奧瑞娜在今年年初的黯然謝幕就是一個典型。 案例 3 敘述：惠普公司 不良的工作體驗往往導致企業(yè)人才流失嚴重，經(jīng)營業(yè)績滑坡。因此，西南航空不放過任何一個對員工的工作努力以及所取得的成就加以慶祝的機會，凱勒本人也積極出席 各種員工慶祝大會，甚至會以貓王、巴頓將軍、騎士的扮相出場，與員工同樂。凱勒非常重視對員工工作的認可和鼓勵，他每年親筆簽發(fā)給員工的感謝信多達上萬封，同時還經(jīng)常出其不意地邀請優(yōu)秀員工與自己進餐。因此，公司允許 員工在工作崗位穿著自己感覺最舒適的衣服，當員工能夠以輕松的休閑穿著工作時，他們常常會把工作當成一種游戲。 第二，西南航空非常看重讓員工在工作中找到樂趣，所以經(jīng)常鼓勵員工以輕松的心情看待他們的工作和競爭，公司也努力創(chuàng)造一種充滿歡樂氣氛、笑聲、幽默感、創(chuàng)造性的工作環(huán)境。11事件 ”發(fā)生后，國際航空業(yè) 面臨極大打擊的情況下，從來沒有解雇過任何一位員工。凱勒在西南航空一手培植起來的關愛、尊重、慶祝以及認可的文化，以及公司塑造出來的一種讓員工感到安全、快樂從而可以全力投入工作的良好工作環(huán)境。西南航空公司員工的低流動率和高敬業(yè)度并不是拿錢買來的，其支付的薪酬在航空業(yè)中僅屬于一般水平。如果員工的工作體驗不好，人員流失數(shù)字馬上就會告訴我們正在發(fā)生的一切。 ”因此， “盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競爭，但是我們仍然能吸引到真正優(yōu)秀的人才。里其特博士說： “我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵員工， 反之亦然。 IBM 公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實力更為殷實的企業(yè)進行競爭的時候，仍然能夠保持對優(yōu)秀人才的強大吸引力。第四，作為電子商務領域的領袖， IBM 充分利用在線的方式進行知識管理，員工可以進行在線學習和職業(yè)生涯規(guī)劃。第二， IBM公司制訂了專門的生活和工作計劃，將公司原來的很多方案整合進來，明確了平衡員工的工作生活和家庭生活的公司目標。第一， IBM公司設立了各種各樣的認可獎項，其中既包括由同事提名的獎項，也包括由管理層提名的獎項。 郭士納的改革無疑是成功的，但是在逐漸走出危機之后， IBM并沒有停留在僅僅依靠薪酬福利來吸引、留住和激勵員工上。 從薪酬福利到工作體驗： IBM等企業(yè)的實踐 案例 1 敘述： IBM 公司 20世紀 90 年代中期以前， IBM公司可以說是財大氣粗，近乎壟斷的地位使得 IBM可以支付任何同類企業(yè)都無法匹敵的薪酬福利，然而，在競爭越來越激烈的 90 年 代中期，藍色巨人卻徘徊在瀕臨崩潰的邊緣，如果不是那位從一家食品公司空降過來的首席執(zhí)行官郭士納先生展開大刀闊斧的改革，我們今天恐怕已經(jīng)見不到這位藍色巨人的身影了。這樣就沒有理由用同種方法來支付薪酬。這一評價將接受薪酬委員會重審。 3．績效指標和標準。 2．競爭定位。管理人員薪酬包括以下部分： （ 1）基本薪酬，因為經(jīng)驗和能力達到預期水平而付給管理人員的報酬； （ 2）年度獎金，獎勵管理人員超越的戰(zhàn)略、財務和運營目標，這些目標被認為有利于公司持續(xù)發(fā)展和 對盈利有至關重要的貢獻； （ 3）長期激勵，以股票期權形式，允許管理人員合理分享公司未來的成長，使他的經(jīng)濟利益和雇員持股計劃相一致，并吸引和留住管理人員。 在上述情況下，董事會提出了如下的薪酬戰(zhàn)略并最終獲得通過。調查發(fā)現(xiàn)，所有這三類公司都廣泛使用了股票激勵。研究表明，大部分管理者得到的貨幣工資大大低于同類國內公司的標準。 競爭實踐：研究表明，在公司轉型期間，企業(yè)家通常會從雇主那里得到相當可觀的股票激勵，以分享公司的一部分利潤或平衡低于市場水平的貨幣工資。然而，委員會負責人 將面臨一旦開始大量授予股票期權就會造成會員減少的局面。 法規(guī)限制：作為雇員持股計劃的擁護者，該計劃委員會負責人當然有義務依照《雇員退休收入保障法》來保護會員的利益。 財務能力：大家都認為，公司儲存的現(xiàn)金最好能夠減少現(xiàn)有債務，清理資產負債表，并分配到將來的兼并。這種觀點代表一種傳統(tǒng)的薪酬結構。因此，堅持雇員持股計劃的理事認為，通過股票期權授予導致的管理層收入不平衡很難說是合理的。管理層的感覺、外部法律顧問和投資銀行專家都認為高水平的獲得報酬的機會是適合企業(yè)的高風險特性的。這些情況表明， 浮動的貨幣工資、股票期權或其他權益工具將被要求作為主要的薪酬因素。然而，仍需要招聘一些具有財務管理技能和業(yè)務開發(fā)技能的關鍵人員。這樣他們希望為實行可變薪酬計劃而強調財務績效指標，并將股票權益作為一個薪酬工具。管理層決定改變組織的薪酬結構來適應變化的環(huán)境，以對它的管理人員在過去和未來 為公司財務成功運轉所作的努力進行獎勵。然而，在成功避免了全面的財政危機后，公司管理層成功地進行了股票首次共同發(fā)行來增加資本、減少負債和擴大收益。原先， Newco公司實行雇員持股計劃， 在轉變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競爭力的貨幣工資來協(xié)助公司度過難關。 管理人員薪酬戰(zhàn)略 Newco 公司屬于一個管制非常強的行業(yè)，現(xiàn)擁有雇員 2020 余名。農民收入偏低產生的影響，一是中國在世界產業(yè)布局和產業(yè)競爭力格局中，我們生產的產品總是處于低端的產品，二是農民的素質和生活水平很難得到提高，從而使國民的素質和生活水平也不能得到整體高速的提高。這種狀態(tài)一是由于中國人口眾多，產生了眾多的過剩勞動力，二是由國家的經(jīng)濟結構所致，因為農產品價格不高，農民在農村不能創(chuàng)造更大的價值和財富，三是我國的農業(yè)政策，一般西方國家農民都是享受政府補貼的，而我國相應政策還不完善。 分析： 農民工的工資問題包括其目前的狀態(tài)，為什么是這樣的狀態(tài)及這種狀態(tài)產生的后果。 湖北省勞動和社會保障廳出臺的《湖北省勞動和社會保障監(jiān)察條例》于 2020 年 12 月 1 日起實施。 湖北省勞動和社會保障廳勞動監(jiān)察處負責人向記者介紹說，全省還有 700萬元農民工工資沒有清欠完畢，截至 2020 年 10月底，全省已清欠農民工工資 ，占拖欠總額的 %，清欠率全國領先。 農民工工資問題 湖北省勞動和社會保障廳發(fā)出緊急通知，要求全省各級勞動保障監(jiān)察機構確保在 2020 年春節(jié)前清完拖欠農民工工資。雖然，陽俸、陰俸成了胡慶余堂一筆不小的開支，但收到了解除員工后顧之憂、促使人們爭強好勝的客觀效果，由此激發(fā)的生產積極性和創(chuàng)造力所轉化的經(jīng)濟效益遠遠超過了所支出金額。而陰俸如同現(xiàn)在的遺屬生活補助費，是職工死后，按照工齡長短發(fā)給其家屬的生活費。 同時，胡雪巖還設立了 “陽俸 ”和 “陰俸 ”。有一次，胡慶余堂對面一排商店失火，火勢迅速蔓延，眼看無情的火焰撲向胡慶余堂門前的兩塊金字招牌，孫永康毫不猶豫地用一桶冷水將全身淋濕，迅速沖進火場，搶出招牌，頭發(fā)、眉毛都讓火燒掉了。功勞股是永久性的，一直可以拿到本人去世為止。 一次的慷慨，便得到了一個確實有能力，也的確是忠心耿耿的幫手，阜康錢莊的具體營運，他幾乎可以完全放手不管了。銅錢銀子用得完，大家是一顆心；胡先生你吩咐好了，怎么說怎么好！ ”從一開始就讓劉慶生心悅誠服了。 靠厚利，胡雪巖一下子就動了劉慶生的心。經(jīng)過考察，他決定讓原大源錢莊的一般伙計劉慶生來擔當此任。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不疑，不但調動了手下人的積極性，而且使得許多人對他感恩戴德，追隨一生。研究越深入，人們會發(fā)現(xiàn)績效管理的作用越發(fā)重要，因為績效與戰(zhàn)略將密不可分；同時也會發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行可以得心應手地把握，戰(zhàn)略不再像神明一樣虛幻，而是像績效管理一樣步步為營、實實在在！ 胡雪巖以財攬才 辦什 么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。 其實，平衡計分卡的演進集中地體現(xiàn)出績效管理（包括結果管理和過程管理）要同公司戰(zhàn)略融合在一起的這種趨勢。諾頓總結這些經(jīng)驗， 1996 年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了他們的第三篇文章 “作為戰(zhàn)略管理工具使用的平衡計分卡 ”（ Using the balanced scorecard as a strategic management system）。羅伯特 卡普蘭于 1993 在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了第二篇文章 “平衡計分卡的實踐 ”（ Putting the balanced scorecard to work）?；谶@點認識，大衛(wèi) 因此，平衡計分卡必須表達公司戰(zhàn)略。這個道理似乎淺顯明白，但是許多企業(yè)都做不到。 文章發(fā)表后，企業(yè)界反響重大，許多企業(yè)開始引入平衡計分卡。卡普蘭和大衛(wèi) 項目組的成員將平衡計分卡的思想帶回企業(yè)中進行實踐，并將使用信息反饋?？ㄆ仗m（ Robert Kaplan），以及來自制造、服務、重工業(yè)和高科技行業(yè)的 12家企業(yè)代表受邀參與。研究所的負責人大衛(wèi) 平衡計分卡 1990 年， Nolan Norton研究所發(fā)起了一個研究項目 “未來的組織績效評估方法 ”。 看來企業(yè)在薪酬制定中，需要考慮能力的問題。由于公司沒有考慮小張與小李的能力之間的平衡問題，而導致小李因為心理的失衡而跳槽。如果主人在平時給驢 子和騾子一樣的草料，那到了關鍵時刻騾子也不可能有力氣背更多的面粉。騾子的力氣比驢子大，從力氣的角度上講，騾子大于驢子。如果采取完全的結果導向，按照結果來激勵員工，按照結果來發(fā)放工資，就會給擁有這些能力、而在短期內沒有體現(xiàn)出該能力的員工造成打擊。 能力一定等于績效嗎？ 在企業(yè)管理中，很多領導都是以結 果為導向的，他們認為能力都會從結果上體現(xiàn)出來。半年后，市場開始接受該產品。而公司領導認為市場會評價一切工作，沒有接受小李的意見。小李找到公司領導談話。而小李負責的產品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。但市場表現(xiàn)卻完全不同， A產品很快被市場所接受，為公司帶來了很大的效益，而 B 產品卻表現(xiàn)平平。 小張和小李分別負責不同的產品研發(fā)，小張負責 A產品、小李負責 B 產品。小張和小李是 JL 公司的技術骨干。位于北京中關村的 JL 公司是一家 IT 公司?？粗H子的可憐樣兒，騾子二話沒說，從驢子背上取下面粉放在自己的背上。天不亮出發(fā)，他們先越過兩座大山，又趟過一條大河，剛開始，驢子覺得還很輕松，但隨著路途不斷地加長，驢子覺得自己背上的面粉越來越重了。驢子覺得很不服氣。由于磨房比較狹窄，騾子的力氣也施展不出來，他們磨出的面粉也差不多。 ” 驢子與騾子的故事 有一位農民，養(yǎng)了一頭驢子和一頭騾子。員工薪酬一般包括兩個部分：（ 1）以工資、獎金、傭金和紅利等形式獲得的直接貨幣報酬；（ 2）以各種 借鑒貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險、帶薪休假等。 加里 一般而言，貨幣薪酬又稱為核心薪酬（ Core Compensation），公司以貨幣形式支付的報酬。根據(jù)工作特征理論，個人的心理收入來自以下 5個方面 ——技術多樣性、工作的個性、工作意義、自主權和反饋的程度。馬爾托奇奧（ Joseph J． Martocchio）認為，薪酬是指雇 員因完成工作而得到的內在和外在的報酬 (Rewards)。并從社會、股東、雇員和管理者四個角度對薪酬的內涵進行了闡述。德斯勒等人的觀點比較具有代表性。（孫劍平， 1999） 從管理學角度對薪酬進行的定義中，米爾科維奇和紐曼、約瑟夫 J他令人信服地證明了，企業(yè)薪酬管理是可以作為科學研究對象的，并注意到了薪酬（盡管僅僅認識到金錢）的激勵作用。其中許多理論至今仍對薪酬管理實踐產生著重要的影響。配第、魁奈的最低工資理論