組織行為學(xué)課程設(shè)計(jì)(參考版)
2025-06-11 02:38本頁(yè)面
【正文】 （二）身邊案例 。二是組織與員工之間存在著很大的認(rèn)知問(wèn)題， IBM“ 下嫁 ” 東京時(shí)根本就沒(méi)有完成文化上的嫁接，管理層也沒(méi)有真正深入員工內(nèi)心，沒(méi)有理解日本企業(yè)員工相互認(rèn)同的程度，結(jié)果生搬硬套在美國(guó)例行的激勵(lì)機(jī)制，使一件好事變成了壞事，因不知緣而喪失已有的緣分。對(duì)于任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，這樣高度認(rèn)同、高度自覺(jué)、高度負(fù)責(zé)的員工唯恐求之不得。所以是既對(duì)不起同事也對(duì)不起公司，只好堅(jiān)決辭職，以謝同事和公司。他們這么做倒不是出于鬧情緒，原因很簡(jiǎn)單 ——— 別人被重獎(jiǎng)，而自己沒(méi)有得到 獎(jiǎng)勵(lì)，證明自己工作成績(jī)不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，繼續(xù) “ 混 ” 下去沒(méi)勁，還不如自己知趣點(diǎn)，主動(dòng)申請(qǐng)走人，免得日后被老板裁掉那么尷尬。 經(jīng)過(guò) IBM 日本 總部曾發(fā)生過(guò)一個(gè)著名的 “ 東京事件 ” ，起因是 IBM東京公司高層決定秘密重獎(jiǎng)幾位工作出色的骨干分子。 [1] 反面案例： IBM 東京事件 簡(jiǎn)介 IBM 東京 公司發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)因?yàn)橛行┤擞?，有些人沒(méi)有，因此導(dǎo)致員工全體提出辭職，最后以年終獎(jiǎng)平分了事。高盛集團(tuán)分發(fā)的獎(jiǎng)金總額增幅為 20%，達(dá)到 201億美元，這意味著，它除分紅外的其他獎(jiǎng)金達(dá)到 120 億美元。 摩根士丹利今年發(fā)放給員工的獎(jiǎng)金總額比去年增加 18%，達(dá)到 166 億美元。 布蘭克費(fèi)恩風(fēng)光背后，是整個(gè)華爾街的 美聯(lián)社報(bào)道說(shuō)，雖然在次貸危機(jī)打擊下，今年華爾街沒(méi)有出現(xiàn)去年那樣爭(zhēng)相發(fā)放豐厚年終獎(jiǎng)的景象，實(shí) 際上各大金融機(jī)構(gòu)發(fā)放給員工們的年終獎(jiǎng)金不減反增。 在其他金融巨頭因次貸風(fēng)暴焦頭爛額之 際，布蘭克費(fèi)恩能夠荷包鼓鼓地過(guò)年，得益于他在次貸危機(jī)中發(fā)現(xiàn) “ 機(jī)會(huì) ” ，看空美 國(guó)次級(jí)房貸相關(guān) 資產(chǎn)擔(dān)保證券 ，及時(shí)采用逆向投資手法，率領(lǐng)高盛集團(tuán)創(chuàng)下驕人盈利，使高盛股價(jià)的年增長(zhǎng)幅度達(dá)到 5%。 布蘭克費(fèi)恩的巨額年終獎(jiǎng)金包括 2680 萬(wàn)美元現(xiàn)金及價(jià)值 4110 萬(wàn)美元的股票和期權(quán)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他 60 萬(wàn)美元的基礎(chǔ)年薪。 美國(guó) 《 華盛頓郵 報(bào) 》 21 日?qǐng)?bào)道，美國(guó)最大投資銀行 高盛集團(tuán) 首席執(zhí)行官（ CEO） 布蘭克費(fèi)恩 今年獲得 6790 萬(wàn)美元年終獎(jiǎng)。 三．典型案例 （一） 經(jīng)典 案例 正面案例： 華爾街 2021 年終獎(jiǎng) 年末 華爾街 各大金融巨
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