【正文】 領導者的權力來源于職位，但是也要被領導者的配合，只有得到被領導者的認可，才能使權力很好的被運用，發(fā)揮。這種權利不隨職位的變化而變化。他是由領導者自身的某些特殊條件才具有的。這種權利主要包括“懲罰權、獎賞權和合法權，帶有很大的強制性，下級不得不服從。職位權利即領導者的職位所賦予其法定的權利。這樣才不會成為失敗者。問：這個案例對你有什么啟示？如何認識領導者權利的來源？答：從本案中我看到作為一個合格的領導者必須要起到帶頭作用，調動下屬的積極性，還要有良好的素質，懂得知人善用，為員工提供希望，關心員工。在這類管理中，領導作風是非常專制的，領導集中注意對生產(chǎn)任務和作業(yè)效率的要求，注重于計劃，指導和控制職工的工作活動。這些都表明院長對人的關心程度信任程度都是不高的。但是，缺乏對下屬的關心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責。在評價領導者時，可根據(jù)其對生產(chǎn)的關心程度和對人的關心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領導方式。答：在俄核俄州管理四分圖基礎上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領導行為方式提出了管理方格圖理論。針對“李工和領導關系好”的傳聞，擔心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會出現(xiàn)類似的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現(xiàn)自身的價值。問：請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？答：（1）王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領導者的潛質，主要表現(xiàn)為“能力強”具備成為一個優(yōu)秀領導者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設計工作一直出色”具備扎實的專業(yè)知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好熱情，傳授經(jīng)驗”等，為他奠定了很好的人際關系基礎，形成了成為優(yōu)秀領導必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領導者應具備的素質。所以“當他的職務被撤后他反而如釋重負”。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領導者。（3）按照領導素質理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權；不善于應變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導致最后職務被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領導怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領導者的潛質。答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領導者，不懂得領導藝術，不能為組織提高工作效率，沒有發(fā)揮應有的領導效能。對人對工作的關心程度都很低，這種領導方式將會導致失敗。在本來工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及關心下屬，有好事攬給自己，導致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領導方式也不可取。在他的整個領導過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領導極為不滿，成員又沒有相應的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現(xiàn)，屬于最不可取的領導方式。請運用所學過的領導理論分析流工的領導行為方式。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。威恩解決矛盾的方法是可行的。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來?！泵骶觊_始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。第五篇：組織行為學作業(yè)案例分析一、愛通公司里的員工關系明娟不再和阿蘇說話了。能干比想干更重要。反之，能力與工作不匹配，就會產(chǎn)生低績效、高流動率和離職率。答：組織為了提高即時時效，應該優(yōu)先選用能力與工作相匹配的員工。3）、組織層次：組織文化重關系輕制度、組織權力情理法的三位一體、組織變革規(guī)避而不是面對。答：1）、個體層次：激勵面子和地位、壓力忍、決策權力距離與等級秩序。二是組織層面，變革對已有資源分配的威脅，對已有權利結構的威脅，結構慣性，有限的變革點，群體慣性都會使組織抵觸變革。1影響組織變革的因素有哪些答：所謂組織變革是組織根據(jù)其外表環(huán)境的變化和內(nèi)部 情況的變動，及時的變動自己的內(nèi)在結構，以適應客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的。員工的態(tài)度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進入組織工作，是否能被評價為高工作業(yè)績者，是否能得到晉升機會。領導者不一定是管理者，但管理者應該成為領導者。領導者必須考慮長遠的，宏觀的目標，管理者可以只力今天的，短期的目標工作，領導確定目標，給下屬解釋，灌輸目標，并借此激發(fā)下屬的力量，管理者則控制指使別人的權力，失去權力，就失去指揮他人的基礎，但是失去權力的領導者，照樣擁有深遠而廣泛