【正文】 在實踐中，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要首先使用個人權(quán)利，必要時才使用職位權(quán)利。個人權(quán)利也稱“非職位權(quán)利”。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利分為職位權(quán)利和個人權(quán)利。以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。沒有充分授權(quán)。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度；縱軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度。（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務(wù)。（2）在一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評意見，指導(dǎo)下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。問：院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。（2）按照“四分圖”理論來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式。案例分析二、紅旗輕工設(shè)計院（案例內(nèi)容略）問：劉公的管理風(fēng)格是怎樣的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時績效，因此應(yīng)該選用能力與工作相匹配的員工。因為：良好的能力和工作匹配會使員工有較高的工作績效和工作滿意度。2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團(tuán)隊不太有利。影響變革的因素主要來自兩個方面：一是個人層面，個人習(xí)慣，安全需要，經(jīng)濟(jì)因素，對未知的恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。1如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關(guān)注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。領(lǐng)導(dǎo)它強(qiáng)調(diào)人與人之間，人與事之間關(guān) 系的藝術(shù)，而管理則強(qiáng)調(diào)人與物，物與物之間關(guān)系的技巧。管理是建立在合法的，有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。虛擬團(tuán)隊與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢： ①人才優(yōu)勢； ②信息優(yōu)勢； ③競爭優(yōu)勢； ④效率優(yōu)勢； ⑤成本優(yōu)勢。人際關(guān)系觀點：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結(jié)果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。（2）在溝通過程中不仔細(xì)關(guān)注交談中沉默部分，則會損失有些關(guān)鍵的內(nèi)容。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內(nèi)聚力強(qiáng)的群體工作效率就會高；如群體內(nèi)聚力強(qiáng)，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率。指群體對其成員、群體內(nèi)成員彼此之間的吸引力。這樣有的個體可能成 為“搭便車者”，依附團(tuán)隊的努力。請解釋群體中的社會惰化現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現(xiàn)象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。它把職工的工資同職工個人的勞動成果聯(lián)系得更緊了。因此，管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺個人認(rèn)識上可能存在的偏差，適時做好引導(dǎo)工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮從員工的角度來講，浮動工資方案有哪些優(yōu)點？從管理者的角度呢？浮動工資也稱非固定工資，是固定工資的對稱。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機(jī)和活力。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：（1）公平獎勵職工。亞當(dāng)斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產(chǎn)積極性的影響。四、管理者需克服投射效應(yīng)，認(rèn)清他人與自己的差異，學(xué)會辯證地，一分為二地對待別人和自己。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現(xiàn)在，應(yīng)該以聯(lián)系發(fā)展的態(tài)度感知事物，把對候選人的每一次感知，都當(dāng)做自己認(rèn)知事物過程中的一個階段，避免形而上學(xué)的片面性。低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。成功的管理者：政治和社交時間比例最大，人力資源管理所占比例最小。答：有效的管理者：根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；成功的管理者：根據(jù)他們在組織中的晉升速度來衡量。很多時候人做事情都是會被感情所左右的，要想通過溝通達(dá)成意見的一致就要學(xué)會傾聽別人的想法，也要站在別人的立場上去思考問題。這其中就涉及到組織行為學(xué)中許多觀點。因此我們首先要認(rèn)清自己的位置，不管是家庭還是工作，領(lǐng)導(dǎo)崗位、中層干部還是工作人員，我們都是這個組織中大家庭組成的一部分，所以我們在自己的崗位上要努力為自己的這個大家庭更好的發(fā)展做貢獻(xiàn)。學(xué)好組織行為學(xué)能有效提高管理人員預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以順利實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)和提高組織成員的個人滿意度。通過本課程的學(xué)習(xí)，了解到《組織行為學(xué)》是從個體、群體、組織系統(tǒng)和組織動力四個方面進(jìn)行研究的，它系統(tǒng)而完整地闡述了組織行為學(xué)的基本概念和基本理論，包括個體行為、個性心理與知覺、群體規(guī)模與行為、團(tuán)隊組織和管理、群體溝通與沖突、領(lǐng)導(dǎo)與決策、權(quán)利與政治、組織結(jié)構(gòu)與組織文化等等。一個單位、群體和組織只有融洽了，只有上下團(tuán)結(jié)一致了，才能不斷創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展！河海大學(xué)水利水電學(xué)院2010級工程碩士（鹽城班）