【正文】 績效溝通有助于提高工作效率和滿意度。 領(lǐng)會的內(nèi)容： 績效溝通的作用： 績效溝通 是 績效管理體系不可或缺的。分為：書面報告、管理者與員工的定期面談、管理者參與的小組會議或團隊會議、咨詢和進展回顧。 績效實施是績效管理的主要環(huán)節(jié)。 領(lǐng)會：績效實施的必要性： 績效實施是績效計劃實現(xiàn)的保證。 績效實施的核心是持續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)。 第五章 績效實施 一、績效實施概述（次重點） 識記：績效實施的概念： 績效實施是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進行指導(dǎo)監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據(jù)實際工作進展情況對績效計劃進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整的過程。 指標(biāo) 16 具有針對性。 指標(biāo)內(nèi)涵明確性。 層次分析法。 對偶比較法。 績效評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計： 績效評價指標(biāo)權(quán)重設(shè)計的方法： 經(jīng)驗判斷法。 確定評價指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。建議評價指標(biāo)組合。 綜合應(yīng)用： 績效評價指標(biāo)體系設(shè)計的步驟： 分解組織目標(biāo)，確定崗位職責(zé)。 3 數(shù)量式標(biāo)度。 績效評價尺度的類型： 量詞式標(biāo)度 。 績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型： 定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。 標(biāo)準(zhǔn)有時間的限制。 標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制定的。 標(biāo)準(zhǔn)是可以達到的。 目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)。 領(lǐng)會的內(nèi)容： 績效評價指標(biāo)的類型： 業(yè)績 、能力和態(tài)度指標(biāo)。 層次分析法 ： 層次分析法可以有效的降低加權(quán)設(shè)計中的不確定因素，不過它操作起來也比較復(fù)雜。 倍數(shù)加權(quán)法 ： 首先選出最次要的評價要素， 將之設(shè)定為 1，然后將其他評價要素的重要性和該評價要素作比較，得出重要性的倍數(shù)，然后進行歸一處理。 統(tǒng)計行中指標(biāo)的最好得分，也就是各個指標(biāo)所在行的得分相加。 對偶比較法 ： 將各個評價指標(biāo)進行比較，然后將比較結(jié)果匯總進行比較，從而得出權(quán)重的設(shè)計方法。 經(jīng)驗判斷法 ： 經(jīng)驗判斷法是一種主要由決策者根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和他們自己的直觀判斷來確定權(quán)重的方法。 3） 比例性：指各種標(biāo)準(zhǔn)之間存在一定的數(shù)量比例關(guān)系，它反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性和配比性。 2） 協(xié)調(diào)性：指各種標(biāo)準(zhǔn)之間在相關(guān)的質(zhì)的規(guī)定方面的 銜接，相互一致協(xié)調(diào)發(fā)展，它反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性與和諧性。 指標(biāo)定義：對指標(biāo)的內(nèi)在性質(zhì)和范圍等方面的內(nèi)容進行界定、說明，防止評價雙方在理解上產(chǎn)生差異。 指標(biāo)名稱：指的是對評價指標(biāo)的內(nèi)容作出總體性概括的一個名詞界定。 三、績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計（重點） 識記內(nèi)容： 績效評價指標(biāo)的含義 ：績效評價指標(biāo)指的是對被評價者的績效（工作態(tài)度、工作行為、個人能力、業(yè)績等因素）進行評價的各項目。根據(jù)績效計劃實施效果的反饋以及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，經(jīng)常需要對原來績效計劃進行修正。在績效計劃執(zhí)行一段時間后，管理者要將計劃的執(zhí)行情況和員工近期的表現(xiàn)告 訴員工，讓員工了解自己的工作表現(xiàn)以及計劃執(zhí)行中存在的問題等。在績效計劃實施過程中，部門之間良好的溝通能夠協(xié)調(diào)不同部門之間的工作，是資源得到合理的配置，從而為績效計劃的順利實施提供支持。 績效計劃實施過程中的溝通。 績效計劃制定式的溝通。 目標(biāo)是一時間為基礎(chǔ)的。 目標(biāo)是可達到的。 績效目標(biāo)的 SMART 原則： 目標(biāo)是具體的。 一般目標(biāo)與創(chuàng)新目標(biāo)。 績效目標(biāo)的類型： 定量目標(biāo)與定性目標(biāo)。 有助于員工了解自己的工作在組織中的價值。它明確了員工的工作要求，也就是說，對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)該怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃е笜?biāo)的確定有助于保證績效評價的客觀性。 （ 2）績效指標(biāo)是績效的經(jīng)度，指的是績效項目的具體內(nèi)容。 （ 1）績效項目是績效的緯度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行評價。 績效內(nèi)容的概念與組成： 績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說，它規(guī)定員工在績效評價期 間應(yīng)該做什么樣的事情?？冃?biāo)準(zhǔn)指與其相對應(yīng)的每一項目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達到的績效要求?？冃е笜?biāo)的確定有助于保證績效評價的客觀性。 （ 2）績效指標(biāo)是績效的經(jīng)度，指的是績效項目的具體內(nèi)容。 （ 1）績效項目是績效的緯度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行評價。 績效目標(biāo)的組成： 一般來說，績效目標(biāo)有績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)兩部分內(nèi)容組成。 14 影響績效目標(biāo)的要素： 一般來說，績效目標(biāo)的制定必須認真考量兩個要素：其一是部門戰(zhàn)略規(guī)劃。 績效計劃的審定和確認。 績效目標(biāo)的確定階段。 綜合應(yīng)用： 績效計劃制定的流程： 績效計劃的準(zhǔn)備。而員工并不太關(guān)心就如何改進績效和管理進行深入的溝通。由于相互之間缺乏溝通，管理者不能及時了解計劃的執(zhí)行情況，員工在實際工作中遇到的問題也不能得到及時的解決，影響了績效計劃的實 施效果。 簡單應(yīng)用：績效計劃管理中存在的問題： 績效計劃制定中的問題：有效的計劃要從組織的實際情況出發(fā)，過高的計劃會使員工難以完成甚至無法完成，從而失去應(yīng)有的指導(dǎo)作用；而過低的計劃，雖然容易完成，但組織資源沒有得到很好的利用和發(fā)展，容易造成資源浪費。 績效評估周期。 權(quán)重。 關(guān)鍵職責(zé)。 績效計劃的組成要素： 員工績效 計劃及評估表格的主要組成要素： 被評估者信息。 綜合平衡原則。 足夠激勵原則。 可行性原則。 員工本人 了解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合組織、團隊的目標(biāo)和個人實際確 定自己的績效目標(biāo)；擬定個人績效計劃，并與上級交流溝通 使績效計劃更加有操作性、針對性、可行性、合理性 提高員工對績效 計劃的認同感，加強執(zhí)行力 績效計劃制定的原則： 與公司 發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。 領(lǐng)會的內(nèi)容： 績效計劃的主體構(gòu)成： 績效計劃的主題主要是由人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級和員工本人組 成。 最后因為外部環(huán)境對企業(yè)核心能力的要求會有所變化，這種變化要反映在企業(yè) 的績效考核計劃中，所以，企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)要隨企業(yè)外部環(huán)境的變化及自身的發(fā)展需求而改變。在運用績效管理手段提升企業(yè)核心能力的具體實踐過程中藥注意以下幾個問題： 確定績效考核計劃時要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，企業(yè)的核心能力是指企業(yè)在一個特定時期的核心能力，是綜合運用各種能力的知識，由很多競爭力要素相互作用而形成。 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位： 績效管理在企業(yè)的人力資源管 理這個有機系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中的其他模塊實現(xiàn)了很好的對接。 企業(yè)管理層需要績效管理。（ 3）績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)。（ 1）績效管理是企業(yè)實施其戰(zhàn)略的載體。 組織結(jié)構(gòu)。 企業(yè)規(guī)模。 企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)要開發(fā)和設(shè)計一個有效的績效管理體系，首先必須了解組織發(fā)展的目標(biāo)，進而明確組織的戰(zhàn)略。促進因素和制約因素會影響個體的某些方面，進而間接影響績效。環(huán)境因素又可分為制約因素和促進因素。個體因素對于績效管理的重要性在于這樣一個事實：雇員們會將它們帶到工作中去，影響績效表現(xiàn)。 綜述所述，只要我們更新觀念，把企業(yè)戰(zhàn)略制定納入到績效管理中來，對戰(zhàn)略實施的過程采取多指標(biāo)半透明的評價方式進行適時考評，并輔以相應(yīng)的激勵機制，就一定能實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理。 戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核評價。 綜合應(yīng)用：使戰(zhàn)略性績效管理成為現(xiàn)實： 建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。傳統(tǒng)的人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務(wù)管理，屬事后管理。傳統(tǒng)人事管理價值的體現(xiàn)主要是規(guī)范性及嚴(yán)格性，即是否將各項事務(wù)打理得井井有條、是否看得住和控制得住企業(yè)員工等，絕大部分工作還只停留在事物的表層。傳統(tǒng)人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大，關(guān)系比較密切的部門是財務(wù)部門，因為工資的計算與發(fā)放、社保的繳納大多是財務(wù)部門負責(zé)的。傳統(tǒng)人事管理只能按照國家及地方政府的相關(guān)規(guī)定進行工資及社保管理，且絕大部分工作是由財務(wù)部門負責(zé)，在此狀況下，難以根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定科學(xué)的薪酬管理體系。傳統(tǒng)人事管理只能關(guān)注績效考核與懲罰，大多扮演企業(yè)警察的角色，只負責(zé)挑毛病、找漏洞，不可能形成科學(xué)的績效管理體系。傳統(tǒng)人事管理只負責(zé)新員工接受進入企業(yè)后的組織紀(jì)律、勞動安全、質(zhì)量管理等方面的培訓(xùn)，很少會組織員工其他方面的培訓(xùn)，限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)體系。傳統(tǒng)人事管理只能關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否與職位相匹配，或者只起到用人部門負責(zé) 人與應(yīng)聘者之間溝通橋梁的作用。傳統(tǒng)人事管理只能按照老版的指令來進行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。 在具體職能方面，戰(zhàn)略性人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理也有著明顯的區(qū)別。 戰(zhàn)略性人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實際情況制定符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)的人力資源管理體系，確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。強調(diào)事的單一方面的靜態(tài)控制和管理，屬權(quán)力中心，其管理的形式和目的是控制人。 簡單應(yīng)用：戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別： 戰(zhàn)略性人力資源管理以人為核心，視人為資本，強調(diào)一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，屬服務(wù)中心，管理的出發(fā)點著眼于人，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、是企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟和社會效率之目的。 戰(zhàn)略自身的空洞 性。 戰(zhàn)略性績效管理的涵義： 戰(zhàn)略性 績效管理是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機制的一種管理制度，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。 5） 在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計算機自動生成結(jié)果，及時準(zhǔn)確地提供覺策依據(jù)。3） 在管理形式上，強調(diào)整體開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個人才能。 戰(zhàn)略性人力資源管理的特點： 1） 在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。 戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義： 戰(zhàn)略性人力 資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的人力資源管理。 4） 差異化的選擇與定位，這是美國哈佛大學(xué)戰(zhàn)略家邁克爾 ? 波特教授提出來的。該定義戰(zhàn)略為三件事：一是尋找一個企業(yè)的核心能力；二是根據(jù)尋找出來的這種核心能力，確定企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。該定義戰(zhàn)略也是兩 件是：一是尋找一個企業(yè)在經(jīng)營過程中可能存在的問題，二是找到解決這些問題的方法。該定義戰(zhàn)略為兩件事情，一是確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；二是尋找確定實施這種目標(biāo)的手段。 10 第二篇 績效管理的體系框架 第三章 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系 一、戰(zhàn)略及其相關(guān)概念（重點） 識記內(nèi)容： 戰(zhàn)略的定義： 戰(zhàn)略的定義 大體上可以從以下四個角度把握： 1） 目標(biāo) +手段。 富有愛心的人力資源文化，對績效關(guān)心低，對人的關(guān)懷高。 漠不關(guān)心的人力資源文化，對 績效的關(guān)心程度低，對人的關(guān)懷程度也低。 工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。具體表現(xiàn)在： 職位描述是績效目標(biāo)評估指標(biāo)的來源。在這種主人翁的意識驅(qū)動下，更容易促使員工實現(xiàn)目標(biāo)而努力，從而鞏固、發(fā)展企業(yè)的文化，同時，績效管理系統(tǒng)的運動過程，實際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^程。 簡單應(yīng)用： 績效管理對組織文化的影響： 績效管理在企業(yè)價值觀的傳遞過程中發(fā)揮著強化和構(gòu)建作用。 工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。 工作分析有利于 人員培訓(xùn)與開發(fā)工作的進行。 工作分析對人力資源管理的意義： 工作分析為人力資源規(guī)劃提供了可靠的依據(jù)。 崗位原則。 參與 原則。 動態(tài)原則。 工作分析的原則： 科學(xué)原則。 關(guān)心員工成長的文化。 領(lǐng)會的內(nèi)容： 組織文化的類型： 長期 導(dǎo)向的文化。（ 5）工作強度和工作環(huán)境分析。（ 3）工作職責(zé)分析。 工作分析的客體 —— 工作崗位，其包括（ 1）工作名稱的分析。（ 2）工作分析對象的直接領(lǐng)導(dǎo)。 三、績效管理的管理根基（重點） 識記內(nèi)容： 組織文化的含義： 組織文化 通常是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式，簡單地說，組織文化通常表現(xiàn)為人們已經(jīng)習(xí)慣了的行為方式。（ 5）監(jiān)督機制。（ 3）反饋機制。 績效考評系統(tǒng)的建立機制：（ 1）員工參與機制。（ 2）平等對話原則。 組織公平感理論與績效管理的關(guān)系： 如何使績效考評系統(tǒng)更為科學(xué)、合理 ，結(jié)合績效管理過程中影響公平感的因素，企業(yè)應(yīng)該注意三項原則，并建立相應(yīng)的六大機制。 權(quán)變理論對績效管理的影響： 對所有企業(yè)而言沒有一個統(tǒng)一的，在所有情況下都適合的最優(yōu)績效管理體系， 績效管理體系的設(shè)計必須建立在對企業(yè) 外環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，并隨著環(huán)境變化適 9 時調(diào)整，具體如下： 第一，在績效評估的方法選擇上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點，避免績效管理工作的簡單化和一般化，根據(jù)權(quán)變理論，企業(yè)在選用自己的績效評估方法時，首先要弄清自身所處的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，應(yīng)用該方法的其他企業(yè)有何可借鑒的地方，分析該方法發(fā)揮作用的前提條件，才能加以變通，使之在本企業(yè)中真正被有效的運用。 成本收益理論對績效管理的指導(dǎo)意義體現(xiàn)在以下兩個方面： 第一，就員工而言，配合績效管理與抵觸績效管理均可看作是員工與企業(yè)雙方博弈是的不同決策，企業(yè)依據(jù)不同決策給予不同收益，員工能預(yù)見到的收益最大化應(yīng)該是支持績效管理。 經(jīng)濟性。員工的組織公平感來自于三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感。權(quán)衡激勵模式下，績效目標(biāo)事先溝通且可衡量，績效管理體系嚴(yán)