【正文】 姓名： 入職時間： 審核人： 職位： 部門： 審核期： 第一部分：業(yè)績評估 個人業(yè)績目標 權重 計劃指標值 實際完成結(jié)果 完成狀況 評估 結(jié)果 1 2 3 4 評估總分 評估標準 超越目標 (4)： 績效滿足所有標準，并有許多超過標準；這個分數(shù)表明該員工的績效情況超過了通常的期望 實現(xiàn)目標 (3)； 績效滿足了所有標準；這個分數(shù)表明該員工完成了要求的工作 實現(xiàn)大部分目標 (2)： 績效滿足了大多數(shù)要求，但 不是所有要求；這個分數(shù)表明該員工需要得到一定的提高 未實現(xiàn)目標 (1)： 績效幾乎沒有滿足任何標準；這個分數(shù)表明該員工需要立即采取行動改進績效 第二部分：總評及發(fā)展計劃 年度工作總評 表現(xiàn)出的突出方面及潛在能力 需要發(fā)展的領域 發(fā)展結(jié)果 障礙 行動計劃 對績效計劃 /評估結(jié)果的意見 員工 簽字： 日期： 主管 簽字： 日期： 主管的主管 簽字： 日期： 。填好并與主管確認后，請主管負責復印一份送人力資源部備案 姓名： 入職時間： 審核人： 職位： 部門： 審核期： 業(yè)績評估 個人業(yè)績目標 完成狀況 (上司填寫 ) 實現(xiàn)結(jié)果及主要業(yè)績差距 1 2 3 4 調(diào)整目標 行動計劃 /跟蹤 年終業(yè)績評估表 本表可以復印。最為關鍵的目標應占最高比例。填好并與主管確認后，請主管負責復印一份送人力資源部備案。若對評估結(jié)果有何異議，請在下列空白處說明具體理由 )。 步驟 ： 如果員工的低績效并不是由於能力，動力，資源等因素導致，那麼經(jīng)理應與相關部門進一步探討是否由組織架構和職位設計的不合理而導致績效的不理想； 可以考慮的角度為職位設置；部門設置；分公司、部門與高層的匯報層級、管理跨度等等； 經(jīng)理應與人力資源部及其他相關部門共同探討解決方案；屬于公司范圍的建議和方案，公司管理會議討論，并協(xié)調(diào)解決。 組織發(fā)展 績效考核結(jié)果往往為組織發(fā)展提供重要信息。人力資源部應對人力配置情況進行分析，幫助管理層作及時調(diào)整。 步驟： 對績效結(jié)果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能； 了解員工個人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實現(xiàn)該目標應該發(fā)展的技能； 在新的績效計劃中，制定能力提升的目標； 耐心績效結(jié)果不理想的員工分析原因，明確員工是否應該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是否需要培訓或調(diào)整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃； 連續(xù)的不良績效表現(xiàn)者可以考慮降級、工作調(diào)換、薪資變化，甚至淘汰。而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映 。 職業(yè)生涯設計 績效考核的結(jié)果應該成為員工職業(yè)生涯設計的重要參考依據(jù)。 步驟： 評估員工的業(yè)績，確定最終分數(shù)； 根據(jù)員工的分數(shù)，以及公司的業(yè)績，決定個人獎金； 根據(jù)員工的分數(shù)，以及公司的勞動成本預算決定獎勵性調(diào)薪的幅度和范圍； 匯總所有的獎金及調(diào)薪方案，計算總成本； 經(jīng)理層與員工進行一對一談話。公平的績效管理應該回報那些高績效的九星員工。 匯總所有的培訓需求，根據(jù)培訓預算，制定全公司年度培訓計劃； 協(xié)助各部門制定并實施培訓計劃。因此，培訓系統(tǒng)的支持和 跟蹤是很重要的。 培訓體系 績效管理系統(tǒng)的特點之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。只有各個系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。這個會議將討論： 員工的個人績效目標實現(xiàn)情況并打分； 如果對評估結(jié)果有不同意見，那麼； 主管應該征詢下屬為什麼下屬認為自己已經(jīng)實現(xiàn)了或超越了目標； 主管應該向下屬解釋為什麼主管認為下屬沒有實現(xiàn)或超越目標； 如果年初合理地制定了目標，并且主管和下屬在整個績效循環(huán)當中不斷地進行了反饋與輔導以及季度評審，那麼這個討論應該是對前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應該有意外的感覺； 主管與下屬就下 屬的目標實現(xiàn)情況進行雙向?qū)υ? 《年終業(yè)績效評估表》上完整地記錄了每個目標進展情況合評估結(jié)果 第五部分：績效管理系統(tǒng)與其他人力資源系統(tǒng)的關系 人力資源管理的各方面是相互緊密相聯(lián)的。這時人 力資源部門應該能夠提供全面的指導原則等信息。 主管也需要確保自己清楚地了解評估期的獎金問題。 年末績效評估是為了評估整年的績效情況，而不僅是最后幾個月或一個季度的績效情況。 主管進行的準備工作 在這個評估階段，主管必須搜集相關信息 (如：客戶反饋、同事反饋等 )，以保證全面、客觀地衡量下屬一年的績效。 員工所作的準備工作不一定是正式、書面的。 下屬進行的準備工作 員工應該根據(jù)員工的目標，衡量全年取得的成績。每年在績效評估時，主管和員工一起也對員工的核心能力水平進行評估，確定員工來年有待提高和發(fā)展的方面，其可成為員工來年發(fā)展目標之一。 第四部分：年末績效評估 年末績效評估 在這個階段中，員工和主管將進行一對一的會談來判斷員工是否已經(jīng)實現(xiàn)了員工的預期目標?？冃Ц倪M周期不少于 3個月，在制定指日起開始使用。 如果員工沒有按計劃完成預期結(jié)果，則可能需要制定“績效改進計劃”。主管和下屬在《季度評審表》中記錄員工取得的成績和需要提高的領域。 如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，這也是調(diào)整員工個人績效目標的機會。這個會議應該在一個安靜的房間內(nèi)進行，并且避免他人的打擾。除次之外