供應(yīng)鏈合作伙伴評(píng)價(jià)(參考版)
2025-05-17 13:42本頁面
【正文】 在重新選擇合作伙伴的時(shí)候，應(yīng)給予舊合作伙伴以足夠的時(shí)間適應(yīng)變化。 在評(píng)價(jià)的過程后，有一個(gè)決策點(diǎn)，根據(jù)一定的技術(shù)方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開始實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系，如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟 2重新開始評(píng)價(jià)選擇。 ? 步驟 6：評(píng)價(jià)合作伙伴 評(píng)價(jià)合作伙伴的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)合作伙伴的生產(chǎn)運(yùn)作等全方面的信息。企業(yè)應(yīng)盡可能早地讓合作伙伴參與到評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)過程中來。同時(shí)，必須得到核心企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持，以控制和實(shí)施合作伙伴評(píng)價(jià)。但不外乎都涉及到合作伙伴的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方方面面。 ? 步驟 3：制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 合作伙伴綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系要根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡(jiǎn)明科學(xué)性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則來建立。 ? 步驟 2：確立合作伙伴選擇目標(biāo) 企業(yè)必須確定合作伙伴評(píng)價(jià)程序如何實(shí)施、信息流程如何運(yùn)作、誰負(fù)責(zé)，而且必須建立實(shí)質(zhì)性、實(shí)際的目標(biāo)。建立供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要；如已建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，則要研究市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系調(diào)整、變化的必要性。企業(yè)將選擇 值最小的合作伙伴。通過計(jì)算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴， ? 他們提出的總成本模型為： ? 式中 第 i個(gè)合作伙伴的成本值； Pi第 i個(gè)合作伙伴的單位銷售價(jià)格； Pmin 合作伙伴中單位銷售價(jià)格的最小值； q— 采購(gòu)量； 因企業(yè)采購(gòu)相關(guān)活動(dòng)導(dǎo)致的成本因子 的單位成本； 因合作伙伴 導(dǎo)致的在采購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的成本因子 的單位成本。采購(gòu)成本一般包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和 . ? 5． ABC成本法 現(xiàn)在一種被稱為 “ ABC”的新的成本計(jì)算方法正在不斷的滲透物流界。適于采購(gòu)時(shí)間緊迫、投標(biāo)單位少、競(jìng)爭(zhēng)程度小，訂購(gòu)物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時(shí)的情況。這種方法主要訂購(gòu)數(shù)量大，競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下采用。常用于選擇非主要原材料的合作伙伴。 ? 對(duì)于長(zhǎng)期合作需求而言，應(yīng)選戰(zhàn)略性合作伙伴； ? 對(duì)于短期或某一短暫市場(chǎng)需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化； ? 對(duì)于中期需求而言，則要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力和增值作用對(duì)供應(yīng)鏈的重要程度，相應(yīng)地選擇有影響力的或競(jìng)爭(zhēng)性 /技術(shù)性的合作伙伴。 ? 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的變化主要影響重要伙伴，而對(duì)次要合作伙伴的影響較小。 ? 這樣可以把合作伙伴分為兩個(gè)層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。因此，完善供應(yīng)鏈管理思想運(yùn)作方法，解決我國(guó)企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理過程中迫切需要解決的企業(yè)合作對(duì)策與委托代理機(jī)制問題是關(guān)系到供應(yīng)鏈管理模式能否在我國(guó)得到很好的實(shí)施的關(guān)鍵。與此同時(shí)，在利用 Inter/Intra進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)過程中，缺乏科學(xué)的合作對(duì)策與委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制，法律體系不健全，信用體系不完善。 ? 6）由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的 “ 棘輪效應(yīng) ” （ Ratchet Effect）的存在，企業(yè)在合作競(jìng)爭(zhēng)中的積極性和主動(dòng)性不高； ? （棘輪效應(yīng)指的是：一旦企業(yè)完成的指標(biāo)漲上去便很難再降下來，就像 “ 棘輪 ” 一樣，只能前進(jìn)、不能后退）。由于委托代理人問題的特殊性，國(guó)有企業(yè) 普遍存在短期行為 。 ? 4） 國(guó)有企業(yè)委托人的典型特點(diǎn)是委托人的雙重身份、雙重角色 （既是委托人又是代理人），代理人問題比其他類常規(guī)代理人問題更復(fù)雜。 2）許多國(guó)有企業(yè)雖然很有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，但是在與其他企業(yè)進(jìn)行合作上，仍然習(xí)慣于按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式辦事， 沒有進(jìn)行科學(xué)的協(xié)商決策和合作對(duì)策研究，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的科學(xué)意識(shí)。 1）缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性 。 企業(yè)戰(zhàn)略和文化 ? 解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會(huì)、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化 ? 在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙 合作伙伴能力和兼容性 ? 總成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等 信任 ? 在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享，相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。 六、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素 ? 高層態(tài)度 ? 企業(yè)戰(zhàn)略和文化 ? 合作伙伴能力和兼容性 ? 信任 高層態(tài)度 ? 良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。諾基亞的手機(jī)生產(chǎn)不但沒有受到大火影響，反而因危機(jī)處理
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