行業(yè)分析與市場競爭戰(zhàn)略(參考版)
2025-05-16 14:12本頁面
【正文】 這些戰(zhàn)略使山葉在摩托車行業(yè)中的五十多個制造商里脫穎而出 ， 躍居為明顯的第二位 。 他們在廣告和銷售促進(jìn)活動上大量花費 ， 以促進(jìn)購買者知曉和經(jīng)銷商的熱忱 。 專 論 山葉對被本田拒絕的經(jīng)銷商以最優(yōu)惠的特約代營權(quán) ， 以及利用一只熱情的銷售隊伍去訓(xùn)練和激勵這些經(jīng)銷商 。 另一個日本制造商山葉決定進(jìn)入這個市場以對抗本田 。 專 論 山葉攻擊本田 在 20世紀(jì) 60年代初 ， 本田在美國已建立了摩托車品牌第一的地位 。 從 1955年到 1960年 ， 百事的這些行動大幅度地增加了銷售量 。 另一個決策是引入新規(guī)格的瓶子 ， 使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便 。 專 論 到 1955年 ， 百事可樂所有的主要缺點都被克服 ， 銷售大量上升 ，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計劃 。 第四 ， 斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所忽視的購回家市場 。 第二 ， 重新設(shè)計和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo) 。 他們設(shè)想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢 ， 這個攻勢分兩個階段進(jìn)行 。 他和他的同僚認(rèn)為 ， 他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。N 在 40年代末期 ， 百事的士氣相當(dāng)?shù)吐?。 百事可樂的問題是有很多因素造成的 ， 包括它的不良形象 、 較差的口味 、 馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理 。 專 論 第二次世界大戰(zhàn)間 ， 百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量 。 百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào) “ 五分錢可買雙倍的飲料 ” 。 ” 百事可樂是一種新飲料 ， 制造成本比較低 ， 與可樂相比口味較差一些 。 那時的確沒有值得一提的第二位的公司 。 企業(yè)需要面對競爭對手，但更需要合作伙伴。 市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略 通過專業(yè)化經(jīng)營占據(jù)大企業(yè)不注意的細(xì)分市場 最終用戶 專業(yè)化 規(guī)?？蛻? 專業(yè)化 服務(wù) 專業(yè)化 質(zhì)量 價格 專業(yè)化 地理市場 專業(yè)化 33 三、合作聯(lián)盟戰(zhàn)略 —— 20世紀(jì) 80年代興起的一種全新的競爭理論和模式。 二、不同競爭地位競爭者戰(zhàn)略 市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 擴(kuò)大總需求 保護(hù)現(xiàn)有 市場份額 擴(kuò)大市場份額 陣地 防御 先發(fā)制人 防御 保護(hù)現(xiàn)有市場份額 反攻 防御 運動 防御 收縮式 防御 側(cè)翼 防御 在競爭對手市場份額危及自己的市場地位時 在競爭對手推出新產(chǎn)品或推出重大促銷活動之前 進(jìn)行技術(shù)更新、新產(chǎn)品開發(fā)和擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域 對自己產(chǎn)品或市場的薄弱環(huán)節(jié)加以改進(jìn)和保護(hù) 放棄一些不太重要的市場 從實力較弱的市場撤出 從產(chǎn)品經(jīng)營擴(kuò)大到對該產(chǎn)品基本需求的經(jīng)營 待競爭對手攻擊活動結(jié)束或放松攻擊活動時予以反擊。 ? 第二，市場面較小不宜形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，往往是大中企業(yè)所不關(guān)注的，這就有效地避開了與強(qiáng)大競爭對手的競爭。 ? 差別化途徑 ? 價格差異化 /產(chǎn)品差
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