【正文】 。 三級審批流程無 8 點(diǎn)。與支行審查員職責(zé)類似，但因其不屬對外營業(yè)機(jī)構(gòu)，無業(yè)務(wù)拓展壓力，對支行報送材料審查時將更加嚴(yán)格，此時所要補(bǔ)充的資料也比較多，該步驟主要的目的是剔除支行與企業(yè)對授信項(xiàng)目的包裝，還原企業(yè)真實(shí)經(jīng) 營情況，充分發(fā)現(xiàn)風(fēng)險； 分行信審部審貸小組審查審批。根據(jù)收集的資料與實(shí)地走訪，結(jié)合其他手段（上網(wǎng)查找資料、與部門負(fù)責(zé)人、支行負(fù)責(zé)人等先匯報等）對企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析后形成報告，客戶經(jīng)理一般會根據(jù)需要要求企業(yè)補(bǔ)充資料； 支行審查員審查（一般為客戶經(jīng)理部負(fù)責(zé)人），一般只對客 戶經(jīng)理的調(diào)查報告與材料的表面及授信可行性進(jìn)行審查，有可能要求企業(yè)補(bǔ)充資料； 支行有權(quán)審批人（一般為負(fù)責(zé)人）或支行審貸小組審查審批，該步驟一般較快，僅通讀調(diào)查報告對授信項(xiàng)目形成認(rèn)識，對授信可行性進(jìn)行審查，權(quán)限內(nèi)的進(jìn)行審批； 分行收件。 第五篇：商業(yè)銀行審批流程 商業(yè)銀行審批流程： 收件?！疤岣邔I(yè)性”，是指術(shù)業(yè)有專攻，每人都要在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)條線有獨(dú)到的研究，爭取成為條線的帶頭人；“增強(qiáng)綜合性”是指在有專長基礎(chǔ)上，要了解各種知識，對其他領(lǐng)域或條線有所涉獵和掌握。審計(jì)結(jié)束后召開由部門全體人員參加的審計(jì)分析會，就審計(jì)問題描述、定性、風(fēng)險定級、內(nèi)控評分、審計(jì)督促整改等方面展開 討論，找出問題成因，分 析風(fēng)險狀況，挖掘風(fēng)險根源，并據(jù)此提出切實(shí)可行的建議。這些信息既能反映各分支行的管理重點(diǎn)及工作開展的有效性，也是我們確定審計(jì)重點(diǎn)的重要參考依據(jù)，有利于審計(jì)資源的合理安排。并對已有信息進(jìn)行有目的、有針對性的歸類比對，為持續(xù)審計(jì)提供服務(wù)支撐。二是充分運(yùn)用各專業(yè)條線的管理信息。要搜集總行審計(jì)部各類審計(jì)規(guī)定、審計(jì)要點(diǎn)、審計(jì)方案、審計(jì)工作提示等，以及省 直分行審計(jì)部的各類審計(jì)信息。 二、圍繞交通銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合工作實(shí)際，思考如何細(xì)化審計(jì)重點(diǎn)，提升審計(jì)效能？ 一方面要有針對性地管理好現(xiàn)實(shí)可能存在的風(fēng)險，同時要從實(shí)際經(jīng)濟(jì)金融形勢入手，考慮提出銀行業(yè)發(fā)展的較長 期安排，并據(jù)此細(xì)化審計(jì)工作重點(diǎn)?！保弧靶罗k法引入了日常監(jiān)控與綜合評價概念，形成檢查－評價－跟蹤－再評價過程，努力使評價結(jié)果更為準(zhǔn)確地反映分支行內(nèi)部控制的管理狀況和水平。 （二）學(xué)習(xí)好《交通銀行內(nèi)部控制評價辦法》，這個新的辦法與原有的評價辦法有了質(zhì)的提高。這些陳舊的管理理念顯然有悖于流程銀行建設(shè)的要求。二是“官本位”思想一時難以改變，處理銀 行業(yè)務(wù)往往不愿認(rèn)真按照流程進(jìn)行，導(dǎo)致正常的業(yè)務(wù)流在同級之間銜接困難，往往要由上級來協(xié)調(diào)才能得以完成。但是許多落后的傳統(tǒng)管理理念還沒有徹底改變，還有很深的根基。 二、我國商業(yè)銀行建設(shè)流程銀行的條件與差距 雖然我國商業(yè)銀行近年來推進(jìn)了一系列內(nèi)部體制機(jī)制改革，引進(jìn)了國際著名金 融機(jī)構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者，成功上市等，但與國際上實(shí)施以先進(jìn)流程為主導(dǎo)管理模式的商業(yè)銀行相比，在條件和基礎(chǔ)方面仍有較大的差距，主要包括： 傳統(tǒng)的管理理念仍然影響深重。運(yùn)用信息技術(shù)，大幅度提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的自動化水平，以電子化方式強(qiáng)化業(yè)務(wù)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化。 業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)信息化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化。二是減少不必要的流程環(huán)節(jié) 。 簡化業(yè)務(wù)流程。當(dāng)部門職責(zé)與流程的要求發(fā)生沖突時，按流程的要求調(diào)整部門的職責(zé)，盡可能排除一切扭曲業(yè)務(wù)流程或干擾業(yè)務(wù)流程順暢運(yùn)行的因素。 以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)，部門職責(zé)服從業(yè)務(wù)流程的需要。實(shí)現(xiàn)大額、重要業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程集中授權(quán)，實(shí)現(xiàn)部分業(yè)務(wù)集中審批，實(shí)現(xiàn)事后監(jiān) 督向事中監(jiān)督和風(fēng)險監(jiān)控轉(zhuǎn)變。前臺受理強(qiáng)調(diào)簡化網(wǎng)點(diǎn)終端功能，在前臺業(yè)務(wù)發(fā)生過程中將部分復(fù)雜業(yè)務(wù)的接票和處理分開。 中后臺集中式運(yùn)作和管理。對各業(yè)務(wù)單元的考核是從全行著眼的，包括從總行到分行直至網(wǎng)點(diǎn)的整個業(yè)務(wù)單元，同時輔以對 分行和部門的橫向考核作為輔助手段，將縱橫考核有機(jī)地結(jié)合起來。 實(shí)施以業(yè)務(wù)單元縱向?yàn)橹鞯木仃嚳己朔绞?。改變原來僅僅依賴制度和教育的較為柔性的控制體系，形成以流程制約和系統(tǒng)控制為主要形式的較為剛性的控制體系。以流程為主線，將整個操作體系構(gòu)成“鐵路警 察各管一段”相互分割、相互制約的局面 。 前中后臺相互分離、相互制約，以流程落實(shí)內(nèi)控。原來集中于分行行長的權(quán)力相當(dāng)部分被分解到了各業(yè)務(wù)條線上，使委托代理關(guān)系得到根本的改善，法人的戰(zhàn)略意圖得以較好地通過各條線細(xì)分貫徹 。 以業(yè)務(wù)條 線垂直運(yùn)作和管理為主。一是以客戶為中心構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，確定部門職責(zé)，形成合理的業(yè)務(wù)流程基矗二是按照客戶的需求和為客戶提供方便快捷和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，建立滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程。建成了以客戶為中心、條 線垂直運(yùn)作管理和考核為主、后臺業(yè)務(wù)集中處理、前中后臺分離又制約、以流程落實(shí)內(nèi)控的便利化、信息化、自動化、智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。四是促發(fā)逆向選擇和形成道德風(fēng)險。三是風(fēng)險管理難以形成合力，削弱風(fēng)險控制能力 。一是存在較強(qiáng)的局部利益最大化傾向，導(dǎo)致銀行的體制機(jī)制改革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整等戰(zhàn)略性目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)。這里的“部門銀行”含義不僅僅指總行的部門和分行的部門，還包括作為商業(yè)銀行獨(dú)立經(jīng)營核算單位的分行。六是過度強(qiáng)化人才的部門屬性，導(dǎo)致人才內(nèi)部流動比外部流出要難。四是不顧業(yè)務(wù)流程需要純粹以 部門為中心實(shí)施考核，強(qiáng)化部門利益，忽視銀行整體目標(biāo)與效率。二是部門之間劃地為牢，人為地形成信息屏蔽。簡言之，“部門銀行”是過度地以部門為中心開展業(yè)務(wù)和實(shí)施管理的銀行。我們認(rèn)為，這些爭論只是表面的，不是本質(zhì)的，關(guān)鍵是要改變我國商業(yè)銀行目前的經(jīng)營管理體制，向國際規(guī)范的管 理體制轉(zhuǎn)型才是根本。當(dāng)前中資銀行的業(yè)務(wù)流程都存在著一些明顯弊端，人們把中資銀行目