商業(yè)銀行關(guān)于流程銀行建設(shè)情況工作匯報(bào)[推薦](參考版)
2025-04-11 00:59本頁(yè)面
【正文】 。 二、班中工作： 根據(jù)人員的分工情況按總部要求及網(wǎng)點(diǎn)需要打印各類(lèi)批量憑證、清單及報(bào)表等； 主管柜員查看各種賬務(wù)清單、報(bào)表并核對(duì)待清算科目余額，檢查大小額有無(wú)退匯等； 主管柜員每月初要做好報(bào)表的填寫(xiě)報(bào)送，利息稅、印花稅等的上劃，每月按照總部的文件精神及時(shí)整理費(fèi)用發(fā)票并填表送財(cái)務(wù)部報(bào)銷(xiāo)，季度結(jié)息日要做好存貸款的結(jié)息工作，做到應(yīng)付盡付、應(yīng)收盡收； 庫(kù)管柜員要根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)情況做好現(xiàn)金及重要空白憑證的計(jì)劃申報(bào)、上下解確認(rèn)及下發(fā)； 客戶(hù)前來(lái)辦理業(yè)務(wù)柜員一定要先按評(píng)價(jià)器“您好，歡迎光 臨”，根據(jù)不同的客戶(hù)群體靈活地做好三聲服務(wù)、文明服務(wù)，并讓客戶(hù)按評(píng)價(jià)器對(duì)自己的服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)； 嚴(yán)格按照我行的操作流程及規(guī)章制度辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)及內(nèi)部賬務(wù)； 負(fù)責(zé)電子聯(lián)行及外聯(lián)賬務(wù)的柜員要及時(shí)做好來(lái)賬打印、掛賬處理及查詢(xún)查復(fù)等； 為客戶(hù)辦理業(yè)務(wù)的同時(shí)要針對(duì)不同的對(duì)象推廣介紹我行的新業(yè)務(wù)如網(wǎng)銀、財(cái)稅庫(kù)銀等； 認(rèn)真做好柜面的反洗錢(qián)工作，大額存取款要查驗(yàn)身份證并登記號(hào)碼，遇到可疑的交易提交給反洗錢(qián)報(bào)告員上報(bào)，反洗錢(qián)報(bào)告員要及時(shí)登陸反洗錢(qián)系統(tǒng)錄入大額可疑交易并驗(yàn)平 ,情節(jié)嚴(yán)重 的要進(jìn)行專(zhuān)報(bào)； 業(yè)務(wù)空閑時(shí)整理殘破幣，保持錢(qián)箱的整潔； 1及時(shí)登陸人行系統(tǒng)對(duì)新開(kāi)立的結(jié)算賬戶(hù)進(jìn)行備案； 1認(rèn)真及時(shí)地登記本崗位的各種登記簿，收集整理好相關(guān)資料。 審查審批是根據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)、有關(guān)方針政策以及銀行授信制度、授信政策等，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)情況、產(chǎn)品的市場(chǎng)、授信項(xiàng)目的合規(guī)性，以及授信申請(qǐng)理由、用途、第一還款來(lái)源和風(fēng)險(xiǎn)控制措施等進(jìn)行審查分析；對(duì)第二還款來(lái)源、確認(rèn)保證人的保證主體資格和代償能力、以及抵質(zhì)押的可實(shí)現(xiàn)性等進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，形成貸與不貸、貸多貸少、期限長(zhǎng)短等的過(guò)程。與支行有權(quán)審批人或支行審貸小組職責(zé)一致； 分行信用審批委員會(huì)審批，與分行信審部審貸小組審查審批一樣，但該步驟一步起決定性的作用； 分行信用審批委員會(huì)主任委員或有權(quán)審批人審批，主任委員一般享有一票否決權(quán)，但不常用； 總行流程與分行類(lèi)似。對(duì)授信材料的完整性審查后提交審查員審查； 分行審查員審查?？蛻?hù)經(jīng)理根據(jù)銀行內(nèi)部文件要求收集借款人與擔(dān)保人相關(guān)資料，該步驟至關(guān)重要，是授信審查審批的重要依據(jù)，一定要按要求提供，有困難的可及時(shí)溝通尋找變通辦法； 客戶(hù)經(jīng)理調(diào)查并形成報(bào)告。這些陳舊的管理理念顯然有悖于流程銀行建設(shè)的要求。二是“官本位”思想一時(shí)難以改變，處理銀行業(yè)務(wù)往往不愿認(rèn)真按照流程進(jìn)行，導(dǎo)致正常的業(yè)務(wù)流在同級(jí)之間銜接 困難，往往要由上級(jí)來(lái)協(xié)調(diào)才能得以完成。但是許多落后的傳統(tǒng)管理理念還沒(méi)有徹底改變，還有很深的根基。 二、我國(guó)商業(yè)銀行建設(shè)流程銀行的條件與差距 雖然我國(guó)商業(yè)銀行近年來(lái)推進(jìn)了一系列內(nèi)部體制機(jī)制改革，引進(jìn)了國(guó)際著名金融機(jī)構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者，成功上市等，但與國(guó)際上實(shí)施以先進(jìn)流程為主 導(dǎo)管理模式的商業(yè)銀行相比，在條件和基礎(chǔ)方面仍有較大的差距，主要包括： 傳統(tǒng)的管理理念仍然影響深重。運(yùn)用信息技術(shù)，大幅度提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的自動(dòng)化水平，以電子化方式強(qiáng)化業(yè)務(wù)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化。 業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)信息化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化。二是減少不必要的流程環(huán)節(jié) 。 簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程。當(dāng)部門(mén)職責(zé)與流程的要求發(fā)生沖突時(shí)，按流程的要求調(diào)整部門(mén)的職責(zé)，盡可能排除一切扭曲業(yè)務(wù)流程或干擾業(yè)務(wù)流程順暢運(yùn)行的因素。 以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)，部門(mén)職責(zé)服從業(yè)務(wù)流程的需要。實(shí)現(xiàn)大額、重要業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程集中授權(quán)，實(shí)現(xiàn)部分業(yè)務(wù)集中審批，實(shí)現(xiàn)事后監(jiān)督向事中監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控轉(zhuǎn)變。前臺(tái)受理強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化網(wǎng)點(diǎn)終端功能，在前臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)生過(guò)程中將部分復(fù)雜業(yè)務(wù)的接票和處理分開(kāi)。 中后臺(tái)集中式運(yùn)作和管理。對(duì)各業(yè)務(wù)單元的考核是從全行著眼的，包括從總行到分行直至網(wǎng)點(diǎn)的整個(gè)業(yè)務(wù)單元，同時(shí)輔以對(duì)分行和部門(mén)的橫向考核作為輔助手段，將縱橫考核有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。 實(shí)施以業(yè)務(wù)單元縱向?yàn)橹鞯木仃嚳己朔绞?。改變?cè)瓉?lái)僅僅依賴(lài)制度和教育的較為柔性的控制體系，形成以流程制約和系統(tǒng)控制為主要形式的較為剛性的控制體系。以流程為主線(xiàn)，將整個(gè)操作體系構(gòu)成“鐵路警 察各管一段”相互分割、相互制約的局面 。 前中后臺(tái)相互分離、相互制約，以流程落實(shí)內(nèi)控。原來(lái)集中于分行行長(zhǎng)的權(quán)力相當(dāng)部分被分解到了各業(yè)務(wù)條線(xiàn)上，使委托代理關(guān)系得到根本的改善，法人的戰(zhàn)略意圖得 以較好地通過(guò)各條線(xiàn)細(xì)分貫徹 。 以業(yè)務(wù)條線(xiàn)垂直運(yùn)作和管理為主。一是以客戶(hù)為中心構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，確定部門(mén)職責(zé)，形成合理的業(yè)務(wù)流程基矗二 是按照客戶(hù)的需求和為客戶(hù)提供方便快捷和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，建立滿(mǎn)足客戶(hù)不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程。建成了以客戶(hù)為中心、條線(xiàn)垂直運(yùn)作管理和考核為主、后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理、前中后臺(tái)分離又制約、以流程落實(shí)內(nèi)控的便利化、信息化、自動(dòng)化、智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。四是促發(fā)逆向選擇和形成道德風(fēng)險(xiǎn)。三是風(fēng)險(xiǎn)管理難以形成合力，削弱風(fēng)險(xiǎn)控制能力 。一是存在較強(qiáng)的局部利益最大化傾向，導(dǎo)致銀行的體制機(jī)制改革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整等戰(zhàn)略性目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)。這里的“部門(mén)銀行”含義不僅僅指總行的部門(mén)和分行的部門(mén)，還包括作為商業(yè)銀行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算單位的分行。六是過(guò) 度強(qiáng)化人才的部門(mén)屬性，導(dǎo)致人才內(nèi)部流動(dòng)比外部流出要難。四是不顧業(yè)務(wù)流程需要純粹以部門(mén)為中心實(shí)施考核，強(qiáng)化部門(mén)利益，忽視銀行整體目標(biāo)與效率。二是部門(mén)之間劃地為牢，人為地形成信息屏蔽。簡(jiǎn)言之，“部門(mén)銀行”是過(guò)度地以部門(mén)為中心開(kāi)展業(yè)務(wù)和實(shí)施管理的銀行。我們認(rèn)為，這些爭(zhēng)論只是表面的，不是本質(zhì)的，關(guān)鍵是要改變我國(guó)商業(yè)銀行目前的經(jīng)營(yíng)管理體制，向國(guó)際規(guī)范的管理體制轉(zhuǎn)型才是根本。當(dāng)前中資銀行的業(yè)務(wù)流程都存在著一些明顯弊端，人們把中資銀行目前的這種經(jīng)營(yíng)管理體制形象地稱(chēng)為“部門(mén)銀行”，把先進(jìn)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理體制稱(chēng)之為“流程銀行”。
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