【正文】 至上服務(wù)理念，以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，緊緊圍繞客戶和市場(chǎng)的變化，促進(jìn)服務(wù)的前、中、后臺(tái)以最短的決策流程、最快的響應(yīng)速度、最便捷和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有效滿足客戶及其不斷變化的需求。 （五）取得成效。一是通過(guò)推行員工等級(jí)管理，有效提高了員工業(yè)務(wù)技能，推動(dòng)工作效率和服務(wù)質(zhì)量的全面提升；二是建立服務(wù)考評(píng)體系，極大的提高了前臺(tái)服務(wù)質(zhì)量；三是實(shí)行了稽核前移，加強(qiáng)了事前關(guān)注、監(jiān)督和指導(dǎo)；四是對(duì)農(nóng)戶貸款、非農(nóng)自然人貸款、公司貸款、不良資產(chǎn)及抵債資產(chǎn)實(shí)行集中管理，達(dá)到了扁平、垂直、精簡(jiǎn)和高效的目的；五是實(shí)現(xiàn)全轄現(xiàn)金統(tǒng)一管理，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。 二、存在的問(wèn)題 一是受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理思路的影響。一部分行社和部門管理人員對(duì)流程銀行建設(shè)還存在學(xué)習(xí)不夠、認(rèn)識(shí)不清、理解不透的問(wèn)題，主要業(yè)務(wù)骨干人 員也存在著一定的畏難情緒。二是沒(méi)有流程的梳理、改造缺乏科學(xué)的體系安排，有覆蓋不到位、清理不及時(shí)的現(xiàn)象。三是合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)部門缺乏業(yè)務(wù)管理知識(shí)全面、能力強(qiáng)的人員。四是內(nèi)部評(píng)級(jí)體系有待完善。目前客戶評(píng)級(jí)由前臺(tái)進(jìn)行，沒(méi)有發(fā)揮客戶評(píng)級(jí)作用，目前信貸管理系統(tǒng)評(píng)級(jí)流程由客戶經(jīng)理操作，應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。五是系統(tǒng)資源不能共享。多個(gè)系統(tǒng)并行，客戶資源不能共享，存在系統(tǒng)資源浪費(fèi)，不利于更好的專一針對(duì)性的營(yíng)銷，容易忽略高端客戶，也形成一個(gè)客戶多家營(yíng)銷的現(xiàn)象。 三、下一步工作打算 （一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，提高認(rèn)識(shí)。要求各行社成立流程銀 行建設(shè)執(zhí)行小組，負(fù)責(zé)對(duì)流程銀行建設(shè)中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)反饋。加強(qiáng)牽頭部門的力量，對(duì)于流程銀行建設(shè)的內(nèi)容，分工明確，劃分責(zé)任制，設(shè)定時(shí)間表，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。定期召開(kāi)部門協(xié)調(diào)工作會(huì)議，對(duì)流程銀行建設(shè)工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行嚴(yán)肅處理。 （二）完善組織架構(gòu)。按照流程銀行建設(shè)要求，科學(xué)設(shè)置前、中、后臺(tái)部門，合理配置人員，明晰崗位職責(zé)，形成內(nèi)部崗位相互分離、制衡和監(jiān)督，完善績(jī)效考核、薪酬分配和責(zé)任追究等相關(guān)配套機(jī)制。 （二）加強(qiáng)內(nèi)評(píng)體系。按照現(xiàn)代銀行的運(yùn)營(yíng)模式，執(zhí)行“先評(píng)級(jí)、后授信”的授信原則，加快建 立內(nèi)評(píng)體系，完善制度流程，提高風(fēng)險(xiǎn)管控水平。將客戶評(píng)級(jí)工作納入風(fēng)險(xiǎn)部門管理，前臺(tái)進(jìn)行貸前調(diào)查、后臺(tái)進(jìn)行客戶評(píng)級(jí)，前、后臺(tái)相互制約，為客戶授信決策提供可靠的依據(jù)。 二〇一四年七月七日 第二篇：商業(yè)銀行關(guān)于流程銀行建設(shè)情況工作匯報(bào) [推薦 ] 關(guān)于商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)情況 工作匯報(bào) 省行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)部： 根據(jù)省行對(duì)流程銀行建設(shè)工作安排，現(xiàn)將我行流程銀行建設(shè)情況匯報(bào)如下： 一、工作開(kāi)展情況 （一）工作貫徹情況。我行組織各部門負(fù)責(zé)人及支行班子成員召開(kāi)了關(guān)于流程銀行建設(shè)的專題會(huì)議，認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)了省行要求的工作會(huì)議精神，提高對(duì)流程銀行建設(shè)重要意義的認(rèn)識(shí)，將流程銀行建設(shè)作為今后長(zhǎng)時(shí)期的一項(xiàng)重要工作。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和信貸管理部門牽頭，其他條線部門配合，要求各部門對(duì)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程和相對(duì)應(yīng)的管理流程進(jìn)行認(rèn)真梳理，明確分工，定期調(diào)度，全力推進(jìn)流程銀行建設(shè)工作。 （二）組織架構(gòu)現(xiàn)狀。我行對(duì)“三會(huì)一層”的法人治理做過(guò)多次調(diào)整性安排。目前“三會(huì)一層”架構(gòu)清晰，職責(zé)明確。在董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)下分別下設(shè)了專門委員會(huì)。 按照前、中、后臺(tái)分離的原則，明確了“三會(huì)一層”的職責(zé)分工，達(dá)到有效制衡、決策科學(xué)；建立前中后臺(tái)相互分離的組織架構(gòu)，共設(shè)置了 5 個(gè)處室和 5 個(gè)中心，前臺(tái)部門由資金營(yíng)銷部和貸款中心組成，承擔(dān)業(yè)務(wù)的營(yíng)銷職能。中臺(tái)部門由信貸管理處、貸款審查中心、外匯管理中心、財(cái)務(wù)管理處和會(huì)計(jì)結(jié)算中心等部門構(gòu)成，為前臺(tái)部門提供專業(yè)性的管理和指導(dǎo)，實(shí)施有效風(fēng)險(xiǎn)控制。后臺(tái)部門由稽核審計(jì)處、科技信息管理中心、人 力資源處、后勤服務(wù)等支撐保障職能。按照流程銀行建設(shè)的要求，我們還將做進(jìn)一步調(diào)整。 （三）制度建設(shè)情況。按照流程銀行建 設(shè)要求，各流程操作環(huán)節(jié)有明確的要求，各崗位有明確的操作程序，對(duì)配套的制度、辦法、流程重新修訂，明確職責(zé)權(quán)限，共梳理制定內(nèi)控制度 210 項(xiàng)，其中：信貸管理 71 項(xiàng)，人事勞資 12 項(xiàng)，財(cái)務(wù)管理 8 項(xiàng)，支付結(jié)算 13 項(xiàng)，票據(jù)投行 12 項(xiàng)，銀行卡業(yè)務(wù) 11 項(xiàng)，安全保衛(wèi) 9 項(xiàng)，信息科技 8 項(xiàng)，稽核審計(jì) 9 項(xiàng)，風(fēng)險(xiǎn)政策 6 項(xiàng)，存款業(yè)務(wù) 35 項(xiàng)，外匯管理 16 項(xiàng)。 （四）流程設(shè)計(jì)情況。按照“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的原則，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，對(duì)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程、管理流程以及文化理念進(jìn)行了梳理。 。 對(duì)于市場(chǎng)細(xì)分與客戶定位流程建設(shè)方面，開(kāi)展了以“貼近市場(chǎng)、貼近客戶”為目標(biāo)的客戶庫(kù)建庫(kù)工作，由資金營(yíng)銷部和貸款中心組成建庫(kù)工作小組，深入挖掘潛在客戶資源； 對(duì)于金融產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)流程建設(shè)方面，推出了出口信用保單質(zhì)押貸款，建立了前臺(tái)人員服務(wù)考評(píng)體系； 信貸業(yè)務(wù)流程建設(shè)方面，一是業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化，嚴(yán)格執(zhí)行審貸分離原則，成立了貸款中心和貸款審查中心，取消了支行權(quán)限外貸款審查環(huán)節(jié)，實(shí)行會(huì)簽制度，縮短辦貸流程；二是信貸客戶信用評(píng)級(jí)體系再造，首先，我行聘請(qǐng)了信用管理有限公司共同參與我行公司條線客戶信用評(píng)級(jí)體系建設(shè)，信用評(píng)級(jí)體系建設(shè)也是緊緊圍繞“以客戶為中心”的原則， 對(duì)客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)分類等進(jìn)行現(xiàn)狀分析，同時(shí)積累產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、信用意識(shí)、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等區(qū)域性的客戶樣本數(shù)據(jù)，建造全覆蓋式的客戶類型評(píng)級(jí)模塊。其次，進(jìn)行內(nèi)部制度梳理階段，設(shè)計(jì)內(nèi)部評(píng)級(jí)方案，建立評(píng)級(jí)模型，從信貸管理部門、風(fēng)險(xiǎn)審批部門、放款執(zhí)行部門等相對(duì)應(yīng)崗位設(shè)置確定全行統(tǒng)一的管理模式，在此基礎(chǔ)上結(jié)合外部評(píng)級(jí)收集的客戶數(shù)據(jù)建立內(nèi)部評(píng)級(jí)模型，設(shè)計(jì)指標(biāo)體系和有關(guān)參數(shù)，通過(guò)實(shí)際運(yùn)用過(guò)程對(duì)指標(biāo)參數(shù)進(jìn)行修改和優(yōu)化，完善內(nèi)評(píng)系統(tǒng)，同時(shí)設(shè)計(jì)一個(gè)專門針對(duì)財(cái) 務(wù)信息不健全的小微企業(yè)打分卡模型，用于對(duì)其進(jìn)行評(píng)級(jí)打分。最后，強(qiáng)化信貸隊(duì)伍建設(shè)，從高級(jí)管理人員一直到客戶經(jīng)理，組織分層次的培訓(xùn)。對(duì)高管人員主要從違約風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的必要性、銀行資本監(jiān)管的制度設(shè)計(jì)等，建設(shè)理念層面的啟發(fā)和灌