【正文】 所以應(yīng)該以技術(shù)、市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì) 、管理和環(huán)境等各個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別為基礎(chǔ)， 通過(guò)文中提到方法 風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，以確定風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)和監(jiān)督 措施，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施 ，使我國(guó)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理更快、更好的發(fā)展。 通過(guò)大量資料 可看出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理從出現(xiàn)到現(xiàn)在各種領(lǐng)域的 項(xiàng)目管理中應(yīng)用頗廣，并取得了顯著的效果，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)組織的多年實(shí)踐，結(jié)果己經(jīng)證明了這種管理體系和方法的科學(xué)性、先進(jìn)性和可操作性。分包商也是通過(guò)該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。同時(shí)該公司還從系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)土石壩施工方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)，并從總部派出從事海外工程多年的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的商務(wù)工作。 分包商管理：該項(xiàng)目由該公司下屬全資公司某工程局為主進(jìn)行施工，該工程局從投標(biāo)階段開(kāi)始，即隨同并配合總公司的編標(biāo)，考察現(xiàn)場(chǎng)，參與同業(yè)主的合同談判和施工控制網(wǎng)布置，編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計(jì)等工作，對(duì)于 項(xiàng)目了解比較深入。項(xiàng)目上，機(jī)械設(shè) 備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種則在當(dāng)?shù)仄赣?，由?dāng)?shù)卮沓膳峁﹦趧?wù)，或項(xiàng)目部直接聘用管理。項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行聘任制，按項(xiàng)目的施工需要隨進(jìn)隨出，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。而對(duì)于當(dāng)?shù)毓蛦T，則是先對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，使其能很快融入到項(xiàng)目中，同時(shí)也尊重對(duì)方，尊重對(duì)方的風(fēng)俗習(xí)慣，以促進(jìn)中伊雙方人員之間的和諧。同時(shí)為了保證中方人員的安全，項(xiàng)目部還為中方人員購(gòu)買(mǎi)了人身保險(xiǎn)。項(xiàng)目部從一開(kāi)始就建立了完整的質(zhì)量管理體制，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，獎(jiǎng)罰分明，有效地保證了施工質(zhì)量。項(xiàng)目部還特別重視物流工作，并聘用專(zhuān)門(mén)的物流人員，做到設(shè)備材料一到港就可以得到清關(guān)，并能很快應(yīng)用在工程中，從而降低了設(shè)備材料倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。在資金管理方面，項(xiàng)目部每天清算一次收入支出，以便對(duì)成本以及現(xiàn)金流進(jìn)行有效掌控。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線(xiàn)和關(guān)鍵項(xiàng)目，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和施工力量，盡量減少中國(guó)人員?，F(xiàn)場(chǎng)進(jìn)駐各類(lèi)技術(shù)干部、工長(zhǎng)和熟練工人約 200 人，雇傭伊朗當(dāng)?shù)貏趧?wù) 550 人。由于項(xiàng)目承包 單位是成建制的單位，不存在內(nèi)耗，因此對(duì)于人的管理難度相對(duì)?。煌瑫r(shí)項(xiàng)目部建立了完善的管理制度，對(duì)員工特別是當(dāng)?shù)貑T工都進(jìn)行了嚴(yán)格的培訓(xùn)，這也大大保證了工程的進(jìn)度。 進(jìn)度管理：在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，影響工程進(jìn)度的主要是人、財(cái)、物三方面因素。因?yàn)槭浅隹谛刨J工程承包項(xiàng)目，該公司要求業(yè)主出 資部分和還款均以美元支付，這既為我國(guó)創(chuàng)造了外匯收入，又有效地避免了匯率風(fēng)險(xiǎn)。在履行合同過(guò)程中，則堅(jiān)決按照合同辦事，因此，項(xiàng)目進(jìn)行得非常順利，這也為后來(lái)的成功索賠提供了條件。下面對(duì)該項(xiàng)目從幾個(gè)主要方面進(jìn)行簡(jiǎn)單分析： 合同管理：該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專(zhuān)門(mén)成立了合同管理部，負(fù)責(zé)合同的簽訂和管理。施工階段特別是施工前期導(dǎo)致工期延誤的主要原因有： 合同不公平，合同管理不規(guī)范、設(shè)計(jì)或圖紙的錯(cuò)誤、變更過(guò)多或圖紙供應(yīng)延誤、施工現(xiàn)場(chǎng)用地獲取延誤、施工錯(cuò)誤（特別是設(shè)計(jì)復(fù)雜的情況下）、分包商或供應(yīng)商的過(guò)失、惡劣的天氣、未預(yù)計(jì)到的現(xiàn)場(chǎng)地質(zhì)情況或設(shè)施供應(yīng)情況、施工方法或設(shè)備選擇錯(cuò)誤、爭(zhēng)端、材料短缺、人員、機(jī)械設(shè)備或事故、規(guī)劃許可或?qū)徟诱`。管理成本超支風(fēng)險(xiǎn)主要存在于以下幾方面 ： 人工、機(jī)械設(shè)備、材料的成本以及日常費(fèi)用（包括維護(hù)與更換成本）；相關(guān)法規(guī)規(guī)定的費(fèi)用；貸款的利息支付；應(yīng)上繳的地方和國(guó)家稅收；變更及索賠；通貨膨脹、工資上漲以及重要進(jìn)口物資的匯率波動(dòng)；處理建筑垃圾和受污染土地的費(fèi)用；現(xiàn)金流（資金的減少、如周轉(zhuǎn)不靈，就會(huì)影響分包商和供應(yīng)商的工作狀況）；不必要的或過(guò)高的施工保函或擔(dān)保；雇傭了不得力的分包商；不充分的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查等。 成本超支和工期延誤風(fēng)險(xiǎn)的管理 在國(guó)際工程項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)是成本、進(jìn)度、質(zhì)量、健康 /安全 /環(huán)境（ HSE）和資源供應(yīng)等風(fēng)險(xiǎn)。 （ 3）按順序連接成流程圖。項(xiàng)目流程圖包括：項(xiàng)目系統(tǒng)流程圖 /項(xiàng)目實(shí)施流程圖 /項(xiàng)目作業(yè)流程圖等多種形式。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目流程的分析，可以發(fā)現(xiàn)和識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生在項(xiàng)目的哪個(gè)環(huán)節(jié)或哪個(gè)地方，以及項(xiàng)目流程中各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)影響的大小。 流程圖 流程圖又是一種項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別時(shí)常用的工具。檢查表可以包含多種內(nèi)容，如： （ 1）成功或失敗的原因 （ 2）項(xiàng)目其它方面規(guī)劃的結(jié)果（范偉 /融資 /成本 /質(zhì)量 /進(jìn)度 /采購(gòu)與合同 /人力資源與溝通等計(jì)劃成果） （ 3）項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的說(shuō)明書(shū) （ 4）項(xiàng)目組成員的機(jī)能。檢查表中所列都是歷史上類(lèi)似項(xiàng)目曾發(fā)生過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)，是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶，對(duì)項(xiàng)目管理人員具有 開(kāi)闊思路 /啟 18 發(fā)聯(lián)想 /拋磚引玉的作用。 檢查表 檢查表是管理中用來(lái)記錄和整理數(shù)據(jù)的常用工具。材料的采購(gòu)量和單價(jià)要有專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)監(jiān)控。施工預(yù)算報(bào)材料部門(mén)，由材料部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目部編制的采購(gòu)計(jì)劃和 企業(yè) 的資金情況采購(gòu)材料，如施工過(guò)程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強(qiáng)化材料計(jì)劃的嚴(yán)格性。那么在項(xiàng) 目中標(biāo)后，公司和項(xiàng)目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算。從項(xiàng)目成本中比例，材料成本一般都占 55％以上。項(xiàng)目部盡量避免分包合同以外的諸如時(shí)工、雜工等費(fèi)用的發(fā)生。項(xiàng)目部每月要對(duì)勞 務(wù)隊(duì)伍的當(dāng)月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報(bào)公司施工管理部門(mén)，施工管理部門(mén)根據(jù)勞務(wù)完成量與項(xiàng)目部報(bào)公司的已完成工作量表進(jìn)行核對(duì)，報(bào)財(cái)務(wù)部門(mén)。從中還要積極根據(jù) WTO 的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場(chǎng) 發(fā)展 的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運(yùn)行質(zhì)量，把工程項(xiàng)目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營(yíng)、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊(duì)伍。勞務(wù)分包應(yīng)實(shí)行招投標(biāo)制度。通過(guò)合同的簽訂，確保項(xiàng)目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺(jué)地履行各自的職責(zé)，以保證項(xiàng)目施工順利完成。根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì) 比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒉牧?、機(jī)械的市場(chǎng)價(jià)，測(cè)算出工程總實(shí)際成本。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對(duì)各項(xiàng)目成本核算員實(shí)行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交 流、考核、激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)上崗，使工程項(xiàng)目成本核算員切身利益與工程項(xiàng)目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作 網(wǎng)絡(luò) 程序 。企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)要發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動(dòng)其工作人員的積極性，使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識(shí)到施工成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。項(xiàng)目經(jīng)理作為 企業(yè) 法人在項(xiàng)目上的個(gè)權(quán)委托人，以項(xiàng)目經(jīng)理為代表的項(xiàng)目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個(gè)項(xiàng)目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)計(jì)法提高項(xiàng)目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項(xiàng)目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進(jìn)行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先 進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高項(xiàng)目經(jīng)理的管理水平。同時(shí)應(yīng)制定相應(yīng)約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制對(duì)成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。尤其是計(jì)件承包只包工不包料的工程。人員流動(dòng)較頻繁，工作 不連續(xù)，進(jìn)度跟不上而沒(méi)有及時(shí)采取措施，甚至因沒(méi)完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。項(xiàng)目管理人員和施工人員的專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，工作經(jīng)驗(yàn)等有限，在強(qiáng)化責(zé)任制，目標(biāo)成本分解，合同觀念意識(shí)不強(qiáng)。施工前沒(méi)做到預(yù)算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時(shí)有發(fā)生。此模型不僅要反映項(xiàng)目成本管理的過(guò)程，幫助管理者合理規(guī)劃資源，核算各項(xiàng)成本指標(biāo)，更要能夠動(dòng)態(tài)地描述出計(jì)劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本之間的關(guān)系，為管理者進(jìn)行成本控制 提供指導(dǎo)。再次，作為項(xiàng)目部的經(jīng)理人員要將工期計(jì)劃、成本計(jì)劃與質(zhì)量指標(biāo)很好地結(jié)合，及時(shí)地跟蹤成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，合理安排資源，采取相應(yīng)的成本控制措施，如果不利用信息系統(tǒng)幾乎是不可能完成這些工作的。項(xiàng)目部經(jīng)理人員的主要任務(wù)之一就是通過(guò)對(duì)工程成本的事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后評(píng)估來(lái)降低成本，實(shí)現(xiàn)盈利。但是，施工企業(yè)由于其特有的經(jīng)營(yíng)管理模式又非常有必要而且有可能建立施工項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)。 項(xiàng)目成本管理系統(tǒng) 項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)是通過(guò)對(duì)成本的預(yù)測(cè)、估算、核算來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制的，它體現(xiàn)了成本信息化的過(guò)程。從項(xiàng)目的籌備、實(shí)施到最后的竣工，管理人員在每一個(gè)階段都必 須有效地使用專(zhuān)門(mén)知識(shí)和技術(shù)去預(yù)測(cè)和控制成本，并不斷地協(xié)調(diào)成本目標(biāo)與工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)之間的關(guān)系，以確保整個(gè)工程能夠保質(zhì)保量地如期完工，實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤(rùn)。因此，承包商不僅在竣工結(jié)算時(shí)要注意技巧的運(yùn)用，在投標(biāo)報(bào)價(jià)以及訂立合同的時(shí)候就應(yīng)該注意到這些問(wèn)題，及早防范 。然而，通過(guò)眾多的國(guó)際工程案例研究發(fā)現(xiàn)，承包商在這一階段的資金回收容易遭遇瓶頸。 (3)竣工階段的成本控制風(fēng)險(xiǎn) 竣工結(jié)算階段是工程成本控制的最后階段，它包括合同內(nèi)工程價(jià)款的結(jié)算以及變更索賠價(jià)款的結(jié)算。 因此，在施工階段承包商不僅需要有合理高效的施工組織設(shè)計(jì)和資金使用安排，還需要人力、機(jī)械和材料等各個(gè)方面的配合。