【正文】 所以應該以技術(shù)、市場、經(jīng)濟、管理和環(huán)境等各個方面的風險識別為基礎(chǔ)，通過文中提到方法風險進行全面的評價，以確定風險的應對和監(jiān)督措施，保證項目的順利實施，使我國項目風險管理更快、更好的發(fā)展。通過大量資料可看出項目風險管理從出現(xiàn)到現(xiàn)在各種領(lǐng)域的項目管理中應用頗廣，并取得了顯著的效果，經(jīng)過無數(shù)組織的多年實踐，結(jié)果己經(jīng)證明了這種管理體系和方法的科學性、先進性和可操作性。分包商也是通過該項目領(lǐng)導小組進行協(xié)調(diào)管理。同時該公司還從系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)土石壩施工方面具有豐富經(jīng)驗的專家現(xiàn)場督導，并從總部派出從事海外工程多年的人員負責項目的商務工作。 分包商管理：該項目由該公司下屬全資公司某工程局為主進行施工，該工程局從投標階段開始，即隨同并配合總公司的編標，考察現(xiàn)場，參與同業(yè)主的合同談判和施工控制網(wǎng)布置，編制詳細的施工組織設計等工作，對于項目了解比較深入。項目上，機械設備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種則在當?shù)仄赣?，由當?shù)卮沓膳峁﹦趧?，或項目部直接聘用管理。項目?jīng)理部實行聘任制，按項目的施工需要隨進隨出，實行動態(tài)管理。而對于當?shù)毓蛦T，則是先對其進行培訓，使其能很快融入到項目中，同時也尊重對方，尊重對方的風俗習慣，以促進中伊雙方人員之間的和諧。同時為了保證中方人員的安全，項目部還為中方人員購買了人身保險。項目部從一開始就建立了完整的質(zhì)量管理體制，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，獎罰分明，有效地保證了施工質(zhì)量。項目部還特別重視物流工作，并聘用專門的物流人員，做到設備材料一到港就可以得到清關(guān)，并能很快應用在工程中，從而降低了設備材料倉儲費用。在資金管理方面，項目部每天清算一次收入支出，以便對成本以及現(xiàn)金流進行有效掌控。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關(guān)鍵項目，充分利用當?shù)刭Y源和施工力量，盡量減少中國人員。現(xiàn)場進駐各類技術(shù)干部、工長和熟練工人約200人，雇傭伊朗當?shù)貏趧?50人。由于項目承包單位是成建制的單位，不存在內(nèi)耗，因此對于人的管理難度相對?。煌瑫r項目部建立了完善的管理制度，對員工特別是當?shù)貑T工都進行了嚴格的培訓，這也大大保證了工程的進度。 進度管理：在項目實施的過程中，影響工程進度的主要是人、財、物三方面因素。因為是出口信貸工程承包項目，該公司要求業(yè)主出資部分和還款均以美元支付，這既為我國創(chuàng)造了外匯收入，又有效地避免了匯率風險。在履行合同過程中，則堅決按照合同辦事，因此，項目進行得非常順利，這也為后來的成功索賠提供了條件。下面對該項目從幾個主要方面進行簡單分析： 合同管理：該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門成立了合同管理部，負責合同的簽訂和管理。施工階段特別是施工前期導致工期延誤的主要原因有： 合同不公平，合同管理不規(guī)范、設計或圖紙的錯誤、變更過多或圖紙供應延誤、施工現(xiàn)場用地獲取延誤、施工錯誤（特別是設計復雜的情況下）、分包商或供應商的過失、惡劣的天氣、未預計到的現(xiàn)場地質(zhì)情況或設施供應情況、施工方法或設備選擇錯誤、爭端、材料短缺、人員、機械設備或事故、規(guī)劃許可或?qū)徟诱`。管理成本超支風險主要存在于以下幾方面： 人工、機械設備、材料的成本以及日常費用（包括維護與更換成本）；相關(guān)法規(guī)規(guī)定的費用；貸款的利息支付；應上繳的地方和國家稅收；變更及索賠；通貨膨脹、工資上漲以及重要進口物資的匯率波動；處理建筑垃圾和受污染土地的費用；現(xiàn)金流（資金的減少、如周轉(zhuǎn)不靈，就會影響分包商和供應商的工作狀況）；不必要的或過高的施工保函或擔保；雇傭了不得力的分包商；不充分的現(xiàn)場調(diào)查等。 成本超支和工期延誤風險的管理 在國際工程項目中，風險管理的重點是成本、進度、質(zhì)量、健康/安全/環(huán)境（HSE）和資源供應等風險。繪制項目流程圖的步驟：項目流程圖是用于給出一個項目的工作流程，項目各個不同部分之間的相互關(guān)系等信息的圖表。通過對項目流程的分析，可以發(fā)現(xiàn)和識別項目風險可能發(fā)生在項目的哪個環(huán)節(jié)或哪個地方，以及項目流程中各個環(huán)節(jié)對風險影響的大小。 流程圖又是一種項目風險識別時常用的工具。（3）項目產(chǎn)品或服務的說明書（1）成功或失敗的原因一個成熟的項目公司或項目組織要掌握豐富的風險識別檢查表工具。用它進行風險識別是，將項目可能發(fā)生的許多潛在風險列于一個表上，供識別人員進行檢查核對，用來判別某項目是否存在表中所列或類似的風險。檢查表材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。施工預算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴格性。那么在項目中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預算。從項目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。項目部每月要對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。從中還要積極根據(jù)WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。勞務分包應實行招投標制度。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。根據(jù)數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡程序。企業(yè)經(jīng)營核算部門要發(fā)揮其應有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。 項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學習，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。同時應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。尤其是計件承包只包工不包料的工程。人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，進度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。項目管理人員和施工人員的專業(yè)理論知識，工作經(jīng)驗等有限，在強化責任制，目標成本分解，合同觀念意識不強。施工前沒做到預算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發(fā)生?！　∫允┕ろ椖坎繛閷ο蠼⒌氖┕ろ椖砍杀竟芾硐到y(tǒng)構(gòu)建的方法與一般的信息系統(tǒng)是一樣的，不同點在于通過對項目部成本管理活動的分析，建立關(guān)于施工項目成本管理的模型。其次，工程項目的施工通常是分散進行的，經(jīng)理人員獨立負責整個項目人、財、物的管理工作，項目部也可以被看成是一個獨立的生產(chǎn)運作機構(gòu)，它與整個施工企業(yè)的聯(lián)系并不是非常緊密。首先，工程項目的施工是以項目部為單位進行的，項目部是作為成本中心而存在的。目前的項目成本管理系統(tǒng)大多是從投資者的角度來管理