【正文】 主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán) 選擇量表法。主要包括心理測量方法和關(guān)鍵事件法。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主 導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。 （ 2）啟示如下： 第一，當(dāng)組織績效出現(xiàn)問題時(shí)，我們不能簡單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因； 第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時(shí)，應(yīng)從多個(gè)渠道收集信息； 第三，收集相關(guān)培訓(xùn) 需求信息時(shí)，也應(yīng)使用多種方法，并進(jìn)行科學(xué)的分析； 第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計(jì)出相應(yīng)的課程，達(dá)到相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 （ 2）作為 RB 公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到： 1）首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析 ,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識 ,了解員工的要求； 2）對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃 ,包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算， 培訓(xùn)講師的安排甚至對講師的培訓(xùn)等； 3）選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； 4）培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； 5）對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。 （ 3）內(nèi)外搭配，揚(yáng)長避短。因?yàn)檫@些方法比較適用于對員工的行為調(diào)整 21 和改變員工行為。 第三，請外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實(shí)際的脫節(jié)。 第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。 總之，培訓(xùn)評估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動，也可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為完善以后的培訓(xùn)活動做準(zhǔn)備。 其次，在培訓(xùn)中進(jìn)行評估可以保證：①培訓(xùn)活動按照計(jì)劃進(jìn)行；②培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整；③可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)，同時(shí)能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；④過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。因此，在實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個(gè)階段進(jìn)行評估。 2．為什么在培訓(xùn)過程的每個(gè)階段都要重視評估問題？ 培訓(xùn)評估實(shí)質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運(yùn)用一定的評估指標(biāo)和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的過程。制 表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、方式、要求等，使人一目了然。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x。必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個(gè)體分析進(jìn)行。培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施，關(guān)鍵是落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 1．如何制定企業(yè)的 培訓(xùn)計(jì)劃？ 培訓(xùn)計(jì)劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。他不能認(rèn)識到李先生是一個(gè)好總裁，對自己的能力估計(jì)過高。 ②林浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。 （ 2）林浩存在的問題如下： ①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。 20 李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤： ①李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他； ②過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。題中首先賦予了每個(gè)指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對每個(gè)指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化， 即縱向量化；然后請對被測者的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分，這是對每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。 （ 2）該表屬于二次量化。如題中的“ 15%”“ 20%”“ 25%”。 所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達(dá)能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位的認(rèn)知”。 低：就事論事，觀點(diǎn)偏激，沒有分析；無可行的解決措施。 2．設(shè)計(jì)評分標(biāo) 準(zhǔn) 高：有個(gè)人獨(dú)到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。 招聘與配置 1．評價(jià)考官的面試技巧 缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记伞? 5） 執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。這步實(shí)際是制定各 種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在 質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。 4）起草計(jì)劃匹配供需。 3）人力資源供給預(yù)測： 人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行 人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。 2）人力資源需求預(yù)測： 這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。 1）盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源： 核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。 （ 3）促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有： ①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感； ②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； ③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會超過個(gè) 人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 （ 2）有助于調(diào)動員工的積極性。 二．對人力資源管理的貢獻(xiàn)。 （ 2）提高組織的競爭力。 人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 （ 5）人員規(guī)劃的評價(jià)與修正。 （ 3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。 企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是： （ 1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 ③ 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 （ 2）為保證變革順 利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下措施： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。 表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 第一章 人力資源規(guī)劃 1．簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系： （ 1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。 勞動派遣者的術(shù)語：雇員 租賃、雇員派遣、勞動派遣、勞務(wù)派遣、人才派遣、人才租賃、勞動力派遣等。 勞動爭議仲裁的原則 1．一次裁決原則 2．合議原則 3．強(qiáng)制原則 4．回避原則 5．區(qū)分舉證責(zé)任原則 勞動者派遣機(jī)構(gòu)的管理內(nèi)容主要有： 資格條件 設(shè)立程序 合同體系（ 形式 用人主體同派遣勞動者是勞動合同 派遣機(jī)構(gòu)與接受單位的勞動者派遣協(xié)議） 勞動爭議處理概述 （一）勞動爭議的概念 勞動爭議亦稱勞動糾紛，是指勞動關(guān)系雙方當(dāng)事人之間因勞動權(quán)利和勞動義務(wù)的認(rèn)定與實(shí)現(xiàn)所發(fā)生的糾紛。 勞動爭議產(chǎn)生的原因 1．勞動爭議的內(nèi)容只能是以勞動權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的。 （ 2）關(guān)于勞動安全衛(wèi)生、工作時(shí)間、休息休假、保險(xiǎn)福利而發(fā)生的爭議。 勞動力市場工資指導(dǎo)價(jià)位：分為年工資收入和月工資收入兩種形式，按高位數(shù)、中位數(shù)、低位數(shù)三種標(biāo)準(zhǔn)反映平均水平。 （ 2）隊(duì)工資的主要組成要素 團(tuán)隊(duì)工資的主要組成要素有：基本工資、激勵性工資、績效認(rèn)可獎勵。團(tuán)隊(duì)成員為共同的目標(biāo)努力工 17 作，彼此相互尊重。 2．經(jīng)營者年薪制是 指以企業(yè)的一個(gè)經(jīng)濟(jì)核算年度（通常為一年）為時(shí)間單位確定經(jīng)營者（主要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理、即法人代表）的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。 （ 3）福利與津貼。資金和紅利是工資體系中的彈性部分。基本工資是管理人員的工資體系最基本也是最重要的一部分，因?yàn)槠渌べY項(xiàng)目的確定，比如資金、紅利、福利津貼都是根據(jù)基本工資確定的。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報(bào)酬，是一種典型的績效工資形式。 3． 現(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式 （ 1）計(jì)件工資制 計(jì)件工資制是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單價(jià)支付的勞動報(bào)酬。但是在實(shí)際中，由于績效的定量不易操作 ，所以除了計(jì)件工資制和提成制（傭金制）外，更多的是依據(jù)員工的績效而進(jìn)行的基本工資調(diào)整以及增發(fā)的獎勵性工資。這種工資給予的標(biāo)準(zhǔn)比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。 2. 技能工資制的前提 （ 1）明確對員工的技能要求；（ 2）制定實(shí)施與技能工資制度配套的技能評估體系；（ 3）將工資計(jì)劃與培訓(xùn)計(jì)劃相結(jié)合 3．技能工資的種 類 （ 1）技術(shù)工資：技術(shù)工資是以應(yīng)用知識和操作技能水平上為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于“藍(lán)領(lǐng)”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付其工資，而不管這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被實(shí)用。 （二）技能工資制 1. 技能工資制的概念 技能工資制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。 薪點(diǎn)工資制的優(yōu)點(diǎn)： 1. 崗位薪點(diǎn)工資制使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求； 2. 工資用薪點(diǎn)表示，比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過規(guī)定員工個(gè)人薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，可以促進(jìn)員工學(xué) 習(xí)技術(shù)，提高其素質(zhì)和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了工資激勵作用。 16 2. 一崗多薪制 一崗多薪制，是指在一個(gè)崗位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)以反映崗位內(nèi)部員工之間的勞動差別的崗位工資制度。 2．崗位工資制的特點(diǎn) 崗位工資制的最大特點(diǎn)就是工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的工資，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個(gè)人因素。制定薪酬計(jì)劃的方法和程序 ★企業(yè)工資制度的分類：（選擇 ） （一）崗位工資制 1．崗位工資制的概念 崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工資給予的工資制度。 6．各部門制定薪酬計(jì)劃上交人力資源部進(jìn)行匯總 7．如匯總的各部門薪酬計(jì)劃與整體薪酬計(jì)劃不一致，需要重新進(jìn)行調(diào)整。 4．將前三個(gè)步驟結(jié)合畫出一張薪酬計(jì)劃計(jì)算表。 2．了解企業(yè)財(cái)力狀況 ，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種薪酬水平，是 90%點(diǎn)處、 75%點(diǎn)處，還是 50%點(diǎn)處、 25%點(diǎn)處。 職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)對崗位所進(jìn)行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責(zé)任大小、技能要求、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境等要素指標(biāo)對崗位所進(jìn)行的縱向分級。 崗等：工作性質(zhì)不同，但工作繁簡難易程度、責(zé)任大小以及所需人員資格條件等因素相同或相近的崗位的納入統(tǒng)一的 崗等，從而使各個(gè)職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。不同職門，工作性質(zhì)完全不同。 15 五、工資結(jié)構(gòu)的確定 1．工資構(gòu)成項(xiàng)目的確定 2．工資構(gòu)成項(xiàng)目的比例確定 六、工資等級的確定 1．工資等級類型的選擇 1． 1 分層式工資等級類型 1． 2 寬泛式即寬帶式工資等級類型 2．工資檔次的劃分 3．浮動工資的設(shè)計(jì) 3． 1 確定浮動工資總額 3． 2 確定個(gè)人浮動工資份額 七、企業(yè)工資制度的實(shí)施與修訂 對職系、職組、職門之間的關(guān)系進(jìn)行區(qū)分 ： 職系是由工作性質(zhì)和基本特征相似相近，而任務(wù)輕重、責(zé)任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構(gòu)成的崗位序列。 二、崗位評價(jià)與分類 三、工資市場調(diào)查 四、工資水平的確定 1．將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。 2．高穩(wěn)定性 基本工資比重相當(dāng)大，獎金視經(jīng)營情況按基本 工資比例發(fā)放，如日本年功工資。本質(zhì)上也是一種工資結(jié)構(gòu)。 分層式和寬泛式工資等級二者的區(qū)別： 前者特點(diǎn)：工 資等級比較多，呈金字塔形排列；隨崗位的提升而提高；在成熟的等級型企業(yè)里常見 后者：等級少，呈扁平狀，可以是因崗位提升而提高也可橫向工作調(diào)整而提高，在不成熟、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中常見。 4．浮動幅度 浮動幅度是指在同一個(gè)工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工次差距，也可以指中點(diǎn)檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。 2．工資檔次 由于同一工資等級的員工在能力上有差別， 在實(shí)際工資管理中企業(yè)可根據(jù)員工能力、績效等情況，將工資等級進(jìn)一步細(xì)分，即將同一工資等級劃分成若干個(gè)檔次。） 注：它同前面的工資制度的分類所不同在最后一個(gè)，工資制度分類的最后一個(gè)是特殊群體的工