【正文】 S 百貨商店準(zhǔn)備了 2020 多萬(wàn)元的商品， T 商場(chǎng)優(yōu)惠面在 70%以上， H 商廈 1 至 4 樓的所有商品，除了 10 元以下的商品以外，均在降價(jià)銷售之列。當(dāng)天， N 市其它商場(chǎng)紛紛宣布也進(jìn)行降價(jià)銷售。距 1996 年春節(jié)還有半個(gè)月，地處 N 市繁華商業(yè)區(qū)的 X 百貨商店突然宣布：從 2 月 3 日至 2 月 17日， 4 萬(wàn)多種商品中的 80%以上以 59 折優(yōu)惠出售。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《幸福》雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。自 30 年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒(méi)有缺過(guò)一次分紅。嚴(yán)格 的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。當(dāng)然，作為對(duì)政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周 30 小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年平均收入為 44000美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入 17000 美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如 1982 年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入 降為27000 美元，這雖然相比其它公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，可以說(shuō)是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 30 頁(yè) 共 59 頁(yè) 案例 林肯電器公司 林肯電器公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒(méi)有最低小時(shí)工資。 由此，高明得出了一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論，即導(dǎo)致工人忿恨情緒和低的生產(chǎn)效率的最主要的原因來(lái)自：報(bào)酬低、工作單調(diào)和人情冷漠。此外，工人們表達(dá)了工作中需要友情的愿望。工人們還要求工作具有挑戰(zhàn)性，能運(yùn)用創(chuàng)造性，并激發(fā)他們的潛力。在問(wèn)卷中，他根據(jù)對(duì)工人工作的重要程度排列了 15 個(gè)因素，每個(gè)因素都涉及到他們的特定工作。 于是，高明準(zhǔn)備第二周向所有的工人發(fā)出調(diào)查問(wèn)卷，以便確定出工人們有哪些需要，并找到哪些需要已被滿足，哪些未被滿足。他認(rèn)為錢廠長(zhǎng)對(duì)工人們的評(píng)價(jià)不太正確。問(wèn)題在于，他們對(duì)工作本身根本不關(guān)心。他們根本不關(guān)心內(nèi)在的報(bào)酬?！睕](méi)想到錢廠長(zhǎng)卻振振有詞地說(shuō)：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢驅(qū)動(dòng)著，而我們是被成就激勵(lì)著。任職時(shí)間較短， 50％的人在油漆廠工作僅 1 年或更短，30％的人工作不到 5 年，工作 5 年以上的僅占 20％左右。 50％的工人年齡處于 25 至 35歲， 36％的工人在 25 歲以下， 14％在 35 歲以上。工廠對(duì)他們工作的環(huán)境壓根就沒(méi)有改善性措施，冬去夏來(lái)，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下 10 度到夏天的 40 多度的劇烈變化，而且報(bào)酬也少得可憐。 到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。高明畢業(yè)于某名牌大學(xué)，主修企業(yè)管理，來(lái)油漆廠之前在公司企業(yè)管理處負(fù)責(zé)人力資源管理工作。 請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)的激勵(lì)理論，對(duì)以上問(wèn)題進(jìn)行分析。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，經(jīng)過(guò)對(duì)公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對(duì)內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時(shí)，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一 崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來(lái)沒(méi)有了以前那種干勁，后來(lái)辭職而去。但公司的薪酬管理制度沒(méi)有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場(chǎng)的變化而適時(shí)調(diào)整，還是沿用以前的。 請(qǐng)問(wèn)：對(duì)于這位副手，應(yīng)該怎樣做才能調(diào)動(dòng)其積極性，又能實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ 第十章 激勵(lì) 案例 薪酬管理制度 某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展 ，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了 110％。前任經(jīng)理的介紹在 A 的心理上造成了很大的陰影。在交接班時(shí)，前任經(jīng)理特意對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子中的一位副手的情況做了詳細(xì)的介紹，說(shuō)這位副手個(gè)性強(qiáng)，不好合作，凡事都要聽(tīng)他的，有時(shí)經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實(shí)施。 請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理 ,分析這個(gè)決策失敗的主要原因。蘭茲，你有何建議？。如果不可以，請(qǐng)說(shuō)明原因。因此，她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。蘭茲的支持，將會(huì)十分困難。而且，作為一個(gè)“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不合有什么問(wèn)題。并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了 37 年，并在保險(xiǎn)單更換部做了 17 年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇將接替梅貝爾 蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從 19 歲～ 62 歲，平均年齡為 25 歲。 蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé) 25 名職員。 康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有 5 000 多名員工。在過(guò)去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過(guò)許多不同類型的工作。雷諾茲 蘇但實(shí)施不久，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅(jiān)決要求撤掉那位助理。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報(bào)告，并說(shuō)明小組所建議的行動(dòng)會(huì)給公司節(jié)約上百萬(wàn)元。這為助理又請(qǐng)了一些高明的財(cái)務(wù)分析專家、本地大學(xué)工商管理學(xué)院的著名教授組成一個(gè)診斷小組。數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在 1991 和 1992 年間，惠普公司的季度利潤(rùn)增加了 40%。 結(jié)果是令人鼓舞的。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的 2 個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過(guò)代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。 楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問(wèn)題。惠普公司原先為促進(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的 38 個(gè)內(nèi)部委員會(huì)，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。 在 1990 年初，楊開(kāi)始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過(guò)程。 案例 組織結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn) 要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。 CMP 現(xiàn)在總共出版 14種刊物，年銷售額達(dá)到近 2 億美元。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按 CMP 的總戰(zhàn)略運(yùn)作。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)， CMP 已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。 員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn) 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 24 頁(yè) 共 59 頁(yè) 題的答復(fù)。利茲夫婦越來(lái)越難照看好公司。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。到 1987 年，他們出版的10 種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。格里（ Gerry）和莉洛?利茲（ LiLo Leeds）是經(jīng)營(yíng) CMP 出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí)。 案例 組織結(jié)構(gòu)的變革 制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。 皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了 30 年，其經(jīng)營(yíng)方式與耐克公司相似，幾乎沒(méi)有屬于自己的制衣工廠， 而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場(chǎng)。 80 年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來(lái)西亞、英國(guó)和愛(ài)爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國(guó)和臺(tái)灣。公司員工 7000 人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒(méi)有一個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷售上，就連新設(shè)計(jì)出來(lái)的樣鞋也是在臺(tái)灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司， 1991 年到 1992 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 23 頁(yè) 共 59 頁(yè) 年度，其營(yíng)業(yè)額達(dá) 34 億美元，其中 3/4 來(lái)自旅游鞋的銷售，純利潤(rùn)高達(dá) 億美元，而 1985 年其凈利潤(rùn)僅 1300 萬(wàn)美元， 7 年內(nèi)增加了24 倍，令人驚訝不已。劉總感到很困惑。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說(shuō)明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。但隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，導(dǎo)師開(kāi)始顧此失彼，學(xué)生在研究過(guò)程中碰到的一些問(wèn)題時(shí)常常不能及時(shí)得到導(dǎo)師的指點(diǎn)，從而使研究的效率大大降低，項(xiàng)目延期的現(xiàn)象增多。一般情況是：導(dǎo)師在申請(qǐng)到課題后，由導(dǎo)師統(tǒng)一制定方案，確定研究人員，決定經(jīng)費(fèi)的使用，學(xué)生負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，一切運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題由導(dǎo)師決定如何解決。 看起來(lái)容易，有些最好的經(jīng)營(yíng)方式即使是最簡(jiǎn)單的做法，也需要時(shí)間來(lái)執(zhí)行。 對(duì)我們而言，所謂成長(zhǎng)，指的是一種結(jié)合我們特有的不拘小節(jié)的創(chuàng)業(yè)家精神，以及 “ 肯干 ” 的態(tài)度和 “ 能干 ” 的能力而帶動(dòng)公司發(fā)展的方式。我們強(qiáng)調(diào) “ 資金流通、獲利性與成長(zhǎng) ” ，這是正確的方向，但除此之外，我們還遭 遇到一些文化上的挑戰(zhàn)。我們用心衡量所有的新創(chuàng)意，評(píng)估新產(chǎn)品是否能讓顧客與股東都獲利，然后再仔細(xì)推敲這個(gè)機(jī)會(huì)值不值得全力以赴。曾有一段時(shí)間，我們不把精力花在創(chuàng)造新產(chǎn)品上，而致力于改進(jìn)及發(fā)揮舊產(chǎn)品的潛力。當(dāng)時(shí)重點(diǎn)放在內(nèi)部基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)兩方面，包括建立系統(tǒng)與程序、征選訓(xùn)練人才，以及鞏固我們?cè)诠P記本電腦和服務(wù)器市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。這些是公司希望在次年達(dá)到的主要目標(biāo)，依照我們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的機(jī)會(huì)大小，以及我們的實(shí)踐能力高低來(lái)排定優(yōu)先順序。 獲利性 經(jīng)過(guò)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)危機(jī)與損益表概念的問(wèn)題之后，我們漸漸明白，搞清楚不必做什么事與學(xué)會(huì)該做什么事一樣重要。我們的問(wèn)題，是過(guò)度追求每一個(gè)機(jī)會(huì)。如果一家公司的成長(zhǎng)比整個(gè)產(chǎn)業(yè)還快，這固然很好，但是一年 127％的成長(zhǎng)率，很快便超出了有效管理的范圍。 但有分析人士認(rèn)為，海爾國(guó)際化采用“先難后易”的模式，令海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，它必須承受得起這種“陣痛”。為什么？因?yàn)??米勒 ?這個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中已經(jīng)成了藝術(shù)品！海爾就要成為這樣的品牌！ ” 可見(jiàn)，創(chuàng)造世界名牌一直是海爾追尋的夢(mèng)想。 ”在說(shuō)到 “走上去 ”時(shí)，張瑞敏講了一個(gè)故事： “我在德國(guó)參加一次宴會(huì)，一個(gè)德國(guó)的經(jīng)理人帶著他太太來(lái)，我問(wèn)，海爾冰箱你知道嗎？她說(shuō)知道。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 20 頁(yè) 共 59 頁(yè) 此外，海爾在海外還設(shè)立 10 個(gè)信息站、 6 個(gè)設(shè)計(jì)分部，專門 開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。 在世界主要經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)里，海爾都設(shè)了工廠和貿(mào)易中心，使海爾實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、貿(mào)易的本土化。 除了美國(guó)、歐洲，海爾從 1996 年起，還先后在印尼、菲律賓、馬來(lái)西亞、越南、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、約旦、突尼斯、尼日利亞等東南亞、南亞、中東、非洲國(guó)家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品。 2020 年 6 月，海爾集團(tuán)并購(gòu)了意大利一家冰箱工廠，繼在美國(guó)之后，海爾在歐洲也初步實(shí)現(xiàn)了 “三位一體 ”的本土化模式。 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為，外國(guó)企業(yè)到中國(guó)設(shè)廠令中國(guó)企業(yè)原有優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，中國(guó)企業(yè)卻仍不具備外國(guó)企業(yè)的技術(shù)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，海爾到海外設(shè)廠，就是想獲得應(yīng)變的能力。在美國(guó) 180 升以下小冰箱市場(chǎng)中， 2020 年 海爾已占超過(guò)30%的市場(chǎng)份額。該項(xiàng)目已于2020 年 3 月建成投產(chǎn)。該基地占地 萬(wàn)平方米，計(jì)劃分六期建設(shè)。而“三位一體”戰(zhàn)略，即本土化營(yíng)銷、本土化設(shè)計(jì)及本土化制造相結(jié)合。試用學(xué)過(guò)的管理原理及基本方法，分析