【正文】 所以，物流管理就是要從流通領(lǐng)域挖掘。長期以來，我國許多廠商把經(jīng)營重點都放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，對物流管理比較粗放。有資料顯示，在產(chǎn)品整個生產(chǎn)銷售過程中，僅有５％的時間用于加工和制造，其余９５％的時間都用于儲存、裝卸、等待加工和運輸。企業(yè)管理五年創(chuàng)造了“六個第一”：第一個在全國成功實施了國產(chǎn)D42型機組DEH系統(tǒng)和DCS改造，實現(xiàn)了全能值班，機組的控制系統(tǒng)達到國際先進水平；建成了污水回用處理系統(tǒng)，在山東電力第一個實現(xiàn)了廠區(qū)污水對外零排放；建成了山東電力第一條負壓取干灰生產(chǎn)線，實現(xiàn)了“變廢為寶”；推進鐵路專用線管理模式改革，在全省電力第一個實現(xiàn)了“自管”；建成了全國電力第一家物資超市，為企業(yè)物資管理模式改革做出了成功探索；成功運作了鳶都大酒店，成為山東電力第一個收購民營集團的發(fā)電企業(yè)。短短幾年時間濰坊發(fā)電廠得到長足發(fā)展，并迅速邁入全國先進行列。成為物流管理社會化的一個重要階段，有利于行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)電子系統(tǒng)化管理。滿足了各方需求，實現(xiàn)了多贏局面。二、實施物流管理整合的效果濰坊發(fā)電廠通過幾年來的物流管理整合，不僅使物流體制改革取得了很大成效，而且給企業(yè)的各個方面帶來了深刻變化，提升了企業(yè)的競爭力。超市管理制度。六是健全相應(yīng)的制度保障體系。推行“廠內(nèi)銀行”管理，在嚴格編制投入產(chǎn)出計劃基礎(chǔ)上，按不同類型，嚴格按項目預(yù)算資金，實現(xiàn)全過程管理和控制。1998年以來，電廠逐步對鐵路專用線的機車運行、調(diào)度、電務(wù)、信號等實行自管，解決了燃煤運輸環(huán)節(jié)的梗阻。與30個C類物資供應(yīng)商建立了良好的合作伙伴關(guān)系。加速了物資、資金的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了物資管理的零缺陷、零等待，零資金占用。代存代銷物資，零占用資金。實行“四統(tǒng)一，兩比價”，整合物流。取消原有大小倉庫，物資統(tǒng)一管理。物流管理整合的內(nèi)容主要有六個方面：一是打造物流整合的超市化管理平臺。集成優(yōu)化。信息公開和資源可控。它有三方面的特點：外部資源整合。濰坊發(fā)電廠針對企業(yè)原來物資管理中層次多、儲備多、浪費多、成本高、效益低，以及“暗箱操作”等問題，通過調(diào)查研究，結(jié)合企業(yè)實際，對原物流體系進行整合，實踐“物資超市”方式，創(chuàng)造了企業(yè)的物流管理整合。廠長王立魁榮獲全國“五一”勞動獎?wù)?。企業(yè)現(xiàn)有固定資產(chǎn)21億元。一期工程建設(shè)2300MW凝汽式燃煤機組，分別于1993年9月和1994年10月投產(chǎn)發(fā)電。實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享、信息整合，達到了資源優(yōu)化配置，使企業(yè)對內(nèi)把各個部門、各個環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一個整體，對外則使企業(yè)與世界聯(lián)結(jié)在一起，這就使在組織結(jié)構(gòu)上由原來的金字塔型轉(zhuǎn)為扁平化；面對加入WTO，全球經(jīng)濟一體化改變了企業(yè)活動范圍，市場經(jīng)濟和物資企業(yè)職能的雙重要求，促使企業(yè)創(chuàng)新管理理念；提高了企業(yè)經(jīng)濟效益和工作效率，促進了企業(yè)管理水平的迅速提升，全面提高了企業(yè)的競爭能力。物資采購因地制宜，組建配送中心，實現(xiàn)零庫存管理，處于同區(qū)域內(nèi)的同類型機組（同類型設(shè)備）的發(fā)電廠或制造廠，共同組織“備品配件配送中心”，利用各供電局、發(fā)電廠現(xiàn)有的倉庫，分別儲備不同的備品配件，配送中心和各供電局、發(fā)電廠或制造廠通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)互為儲備、信息共享。對設(shè)備、材料采購實行“三統(tǒng)一分”的方式，即所有外購設(shè)備、材料統(tǒng)一采購驗收、統(tǒng)一審核結(jié)算，統(tǒng)一轉(zhuǎn)賬付款，費用分開控制；在內(nèi)部管理中加強采購計劃管理，在物資采購過程中，對部分物資采用“人一機一人”的招議標方式，堅持比質(zhì)比價、貨比三家，由計算機按此原則擇優(yōu)確定合格物資供貨方。四、通過信息系統(tǒng)實用化建設(shè)，提高了企業(yè)管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益。分配制度實現(xiàn)員工收入與企業(yè)效益相聯(lián)系，與勞動力市場價格的調(diào)節(jié)相聯(lián)系，形成按業(yè)績和貢獻分配的“正向激勵”機制。以物資公司為核心，組建山東魯能物資集團，實現(xiàn)山東電力集團化發(fā)展戰(zhàn)略的要求，進一步擴大了物資公司的規(guī)模和實力，使物資公司不斷發(fā)展壯大，向市場化、集約化、數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)變，在市場經(jīng)濟中實現(xiàn)競爭性生存，可持續(xù)發(fā)展。在各發(fā)供電單位建立分公司，負責(zé)發(fā)供電單位的物資采購、供應(yīng)及倉庫的管理和物資職能管理；通過魯能物資三公招標有限公司，實現(xiàn)陽光采購，讓物資經(jīng)營活動“合法、合規(guī)、合乎程序”，按市場化運作。三、E時代物流管理體制建立物流管理體制對物資公司實行資產(chǎn)重組，成立山東魯能物資集團有限公司。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的方式，整合物流資源與社會資源，向用戶提供各種豐富的應(yīng)用與服務(wù)。通過網(wǎng)上招標系統(tǒng)的建設(shè)，逐步建成網(wǎng)上采購平臺和網(wǎng)上交易系統(tǒng)，實現(xiàn)電子商務(wù)，參與市場競爭與合作。多臺IBM 、HP PC機服務(wù)器，分別應(yīng)用基于ORACLE數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用軟件，建立起完善的網(wǎng)絡(luò)管理和網(wǎng)絡(luò)安全體系。中心交換機實現(xiàn)三層交換功能，通過擴展槽的應(yīng)用，使用戶的增加更加方便經(jīng)濟。二、E時代物流管理信息系統(tǒng)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)硬件環(huán)境是確保信息化應(yīng)用安全可靠的基礎(chǔ)，是信息化應(yīng)用水平的體現(xiàn)。傳統(tǒng)的物流技術(shù)是各種流通物資從供應(yīng)者轉(zhuǎn)移給需要者的過程中實現(xiàn)流通形態(tài)的停頓與流動功能所需要的材料、機械設(shè)施等硬技術(shù)和計劃、運用、評價、管理等軟技術(shù)的總和。通過E時代物流管理系統(tǒng)，用信息流替代傳統(tǒng)物流中的無效損耗，加速了資金周轉(zhuǎn)，從而實現(xiàn)供銷“零庫存”的目標。在物資流通領(lǐng)域，傳統(tǒng)的觀念是物資流通作為連接生產(chǎn)和消費的橋梁與紐帶，庫存起著“蓄水池”的作用，是生產(chǎn)和消費得以保障的一個核心手段。 一、 E時代物流管理的產(chǎn)生背景隨著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，我國大多數(shù)企業(yè)為增強市場競爭能力正在建立與外部聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)化信息系統(tǒng)，積極參與電子商務(wù)活動。山東魯能物資集團有限公司按專業(yè)分工，獨資或控股設(shè)立了山東魯能電力物資配送有限公司、山東魯能三公招標有限公司、山東電力國際經(jīng)貿(mào)公司等8個專業(yè)子公司、34個分公司，專業(yè)范圍涵蓋了物資配送、招投標、國際經(jīng)貿(mào)、儲運、備品配件、技術(shù)信息咨詢等各個方面。%；單箱毛利956元，％；實現(xiàn)利稅14287萬元，%，其中利潤10030萬元，%。證明了面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造作為一種管理創(chuàng)新模式具有顯著的效果性和可操作性。有限公司實施面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造以來，在精神面貌方面，廣大員工的責(zé)任感顯著增強，積極開展微笑服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動，實現(xiàn)了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保證質(zhì)量，送貨上門，價格合理，環(huán)境優(yōu)美，投訴必果”的承諾；并多次開展了獻愛心、回報社會等活動，樹立了良好的社會形象。隨著網(wǎng)上銀行工作的不斷深入，實時網(wǎng)上代扣貨款、網(wǎng)上付款定貨、實現(xiàn)企業(yè)與銀行共用結(jié)算平臺等將逐步推行。非工行戶存款作為收入戶不變，將原工行駐地收入戶、支出戶、市工行收入戶三戶變?yōu)橹辉隈v地設(shè)一戶——基本結(jié)算戶（可收可支），取消內(nèi)部支票，改為直接由有限公司網(wǎng)上收、付，此項舉措簡化了核算業(yè)務(wù)，減少了在途資金；其次當(dāng)所屬分公司收取應(yīng)收卷煙供貨款時，根據(jù)有限公司匯總開具的銷貨發(fā)票，全額網(wǎng)上扣劃貨款，同時實現(xiàn)了與所屬分公司及時核對貨款的功能且貨款全部支付，避免了未付款形成的進項稅不能當(dāng)期抵扣；以上資金業(yè)務(wù)流程改變既迅速合理地實現(xiàn)了內(nèi)部資金的調(diào)控，又避免了拆借形成的派生存款反映。 資金流再造通過實施網(wǎng)上銀行，重新設(shè)計了資金業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了公司資金集中統(tǒng)一管理，加強了資金監(jiān)控能力，提高了資金利用率，減少了財務(wù)費用支出。通過訪銷使網(wǎng)點與零售戶之間建立了溝通的橋梁與紐帶，對零售戶的管理也有松散型管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密型，有利于促進批零雙方共同維護轄區(qū)內(nèi)卷煙市場的穩(wěn)定和良好的經(jīng)營秩序，實現(xiàn)利益雙贏的目標。通過實行信息控制和信息反饋機制，利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，實現(xiàn)了與配送中心、各網(wǎng)點進行各種數(shù)據(jù)的交換和傳遞。同時，也便于分公司集中精力抓好自身的基礎(chǔ)管理工作，進一步提高對客戶的服務(wù)水平。 針對青島區(qū)域分布廣、日卷煙銷售量大、需求品種結(jié)構(gòu)不一的情況，有限公司對各分公司全年和各季節(jié)段的銷售品牌、數(shù)量需求曲線作了認真分析和測算，制定要貨管理規(guī)定，嚴格月、旬計劃，嚴肅旬分運安排，本著存貨合理又不脫銷的原則，同時根據(jù)市場動態(tài)，通過即時計劃予以調(diào)整，適時打碼、適時配送。原來物流體系中，由各分公司分散采購、自提卷煙。以下是業(yè)務(wù)流程整體再造具體做法：物流再造：“統(tǒng)購分銷” 以客戶需求為導(dǎo)向，以銷定產(chǎn)，有限公司對全區(qū)的物流體系進行了流程再造，物流再造以“優(yōu)選品牌、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提高品牌集中度和綜合盈利能力”為目標，以 “區(qū)域分工、戶籍管理、全面訪銷、訪送分離、集中配送、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)價限量、批零一體”為核心內(nèi)容。（四）業(yè)務(wù)流程整體再造的實施業(yè)務(wù)流程整體再造包括“統(tǒng)購分銷”的物流再造、“網(wǎng)上銀行”的資金流再造，“訪銷分離”的商流重新設(shè)計，以及滲透其中的相應(yīng)信息流再造?？蛻舴?wù)水平 提高客戶服務(wù)水平的解決思路為先確定點解決方案，點解決方案作為流程解決方案的一部分，其對流程解決方案的功能表現(xiàn)為服務(wù)和保障，在此基礎(chǔ)上，確定流程解決方案以進一步提升客戶服務(wù)水平，使合法經(jīng)營戶獲得更大利益?？蛻羧后w分割 原來物流體系中，由各分公司分散采購、自提卷煙，客戶群體被分割，導(dǎo)致全區(qū)在銷和滯銷卷煙牌號合計達170余種（含規(guī)格）；同一檔次的多品牌經(jīng)營模式，造成對資源的分割內(nèi)耗和各環(huán)節(jié)控制力的薄弱，是小品牌、小效益的經(jīng)營模式。流程關(guān)系分析通過信息流與物流、資金流的關(guān)系，及物流與商流關(guān)系的分析，確定某一流程再造時其它流程的相應(yīng)改造措施?？蛻舴?wù)水平的評價指標體系包括點解決方案評價和流程解決方案評價兩層結(jié)構(gòu)，點解決方案是流程解決方案的基礎(chǔ)，是流程解決方案是否可行的先決條件。由此有限公司確定了面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針為：“圍繞客戶，整體規(guī)劃，同步推進，注重協(xié)調(diào)”。由于業(yè)務(wù)流程整體再造時來自客戶的數(shù)據(jù)相對而言最精確地反映了市場動態(tài)、客戶是業(yè)務(wù)流程整體再造的最終服務(wù)對象、客戶的反饋是檢驗業(yè)務(wù)流程整體再造效果的檢驗標準。由于子系統(tǒng)也處于不斷變化之中，必須要有信息流貫穿其中，通過子系統(tǒng)之間的信息共享，才能使子系統(tǒng)的優(yōu)化不和其他子系統(tǒng)產(chǎn)生目標沖突。一、“面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造” 構(gòu)建現(xiàn)代卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)代卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)的主要特征在于最大限度地節(jié)約資源和追求可持續(xù)發(fā)展，在建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)中面臨的主要問題是如何完善網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范網(wǎng)絡(luò)秩序，以及如何發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的整體效應(yīng)。卷煙市場集開放性、計劃性、競爭性、管控性于一體，使得卷煙的營銷運作非同一般的商品，而隨著中國加入WTO，對卷煙經(jīng)營現(xiàn)行管理方法和管理觀念將產(chǎn)生巨大沖擊。1999～2001年，企業(yè)年實現(xiàn)利稅分別為3615萬元、6412萬元、14287萬元。2000年7月，青島煙草分公司改制為具有獨立法人資格的兩煙（煙葉和卷煙）經(jīng)營實體，同時更名為山東青島煙草有限公司。存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)由1997年的6次提高到2000年的15次，資金使用效益的提高，幫助東大化工能夠在極其困難的情況下，先后擠出資金7000多萬元進行技術(shù)改造，使所有裝置的規(guī)模都翻了一番以上，科技含量和裝置技術(shù)水平同步提高，為企業(yè)扭虧脫困奠定了強大的物質(zhì)基礎(chǔ)；信息平臺的搭建，進一步提高了企業(yè)的工作效率，增加了各項管理的透明度，改變了員工的思想觀念，提高了員工素質(zhì)，在企業(yè)內(nèi)形成了學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)的良好風(fēng)氣。顯著提高了企業(yè)整體管理水平。共取得直接經(jīng)濟效益4600余萬元。通過推行物流管理整合方法，東大化工于99年徹底扭虧為盈，扭虧額達5900多萬元。三．物流管理整合的效果 東大化工通過開發(fā)第三利潤源的物流管理整合，不僅使企業(yè)走出了困境，而且有效地增強了企業(yè)競爭能力，顯著地提高了經(jīng)濟效益和社會效益。實施物流管理整合后的核算方式：單筆業(yè)務(wù)的效益=本批產(chǎn)品的銷售收入—本批產(chǎn)品的銷售費用（招待費等）—本批產(chǎn)品的實際成本（根據(jù)領(lǐng)料單和訂單合同號由計算機系統(tǒng)自動生成）—銷售稅金—產(chǎn)品出廠的運輸費用—中間的倉儲費用及資金占用成本銷售人員提成=單筆業(yè)務(wù)的效益*提成系數(shù)這種核算方式，能夠準確核算從獲取訂單前所發(fā)生的費用到生產(chǎn)該批產(chǎn)品的直接原材料消耗、制造費用及各項管理、財務(wù)、倉儲、配送費用，準確核算每一個業(yè)務(wù)員、每一筆業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來的收益，對業(yè)務(wù)員的績效評價更加科學(xué)合理。以前，企業(yè)對銷售部門只能考核銷量和銷售費用；從財務(wù)角度只能通過產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、銷售費用、管理費用等科目核算企業(yè)利潤，既缺乏過程的控制，又與物流各環(huán)節(jié)的效益指標不統(tǒng)一，難以真實的考核物流各環(huán)節(jié)的效益與成本。物流公司根據(jù)計劃價為生產(chǎn)部門下發(fā)采購訂單，沒有采購訂單的產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)不提取任何費用(工資及獎勵)，使生產(chǎn)完全適應(yīng)了市場和客戶的需求。在新的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程下，物流公司的銷售系統(tǒng)按生產(chǎn)系統(tǒng)的成本價收購產(chǎn)品，銷售后按銷價與成本價差額的一定比例提取人員工資、經(jīng)營費用、倉儲費用和運輸費用，銷價越高則提取費用越高；供應(yīng)系統(tǒng)根據(jù)計劃采購價采購原材料，從實際采購價和計劃采購價的差價中按一定比例提取費用（人員工資、采購費用等），采購價越低則提取費用越高。這方面我們主要做了以下工作：實行富于激勵效果的價格政策。通過幾年來的實踐，企業(yè)原材物料及備品備件的資金占用，從改革前1998年的5228萬元，減少到目前的1858萬元，取得了流動資金貸款沒增加，銷售收入增加1億元的好成績。對使用量較大的備品備件，經(jīng)與供應(yīng)商協(xié)商，我們將倉庫無償提供給他們使用，東大化工每月根據(jù)實際用量與對方結(jié)算。由于產(chǎn)品更新?lián)Q代、設(shè)備改型、管理轉(zhuǎn)型等原因，東大化工在實施物流管理整合前積壓了大批庫存物資。過去產(chǎn)品送達用戶通常需要7天時間，現(xiàn)在省內(nèi)可當(dāng)天送達，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)不超過2天；過去原材料采購需提前7天，現(xiàn)在一般只需提前2天，從而大大降低了資金占用。由計劃調(diào)度部門根據(jù)生產(chǎn)情況提報計劃，并經(jīng)倉庫保管審核，確認倉庫既無存貨也無法用其它庫存物品替代后，方可采購。國家做出嚴厲打擊走私活動的決定后，我們經(jīng)過分析預(yù)測，認為國內(nèi)化工原料市場價格會上漲，于是我們加大產(chǎn)品庫存，待國內(nèi)市場價格上揚時，再集中促銷，此舉為企業(yè)增收200萬元。1998年二季度，我們對國內(nèi)外市場行情進行認真分析，預(yù)測到丙烯價格將有大的回落，就提前壓縮庫存，等到價格回落到較低點時，又大量購進丙烯。根據(jù)市場預(yù)測合理調(diào)整庫存，杜絕市場長線原材料的庫存積壓。從去年開始，我們?nèi)∠怂械摹岸墏}庫”，要求供應(yīng)、儲運公司實行“承諾服務(wù)”，進一步壓縮原材料購進時間，倉庫則實行24小時值班，確保生產(chǎn)所需。取消“二級倉庫”，減少庫存環(huán)節(jié)。過去我們把倉庫看作是企業(yè)的“水庫”，現(xiàn)在要