【正文】 日付 億/日收圖3：海爾“三個(gè)零”目標(biāo)的過程方法模型支持流程內(nèi)部子流程的建立(以人力資源開發(fā)中心為例進(jìn)行說明)：人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場效率組、培訓(xùn)部。產(chǎn)品事業(yè)部與商流的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費(fèi)用占銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價(jià)，即采購價(jià)=產(chǎn)品市場價(jià)格（1折扣比例）。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了JIT采購。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同，明確各人的指標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣激活了每個(gè)人自我發(fā)展的積極性，形成了一個(gè)競爭氛圍和群體，在人員下降的情況下，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。整合后海爾集團(tuán)在海外87個(gè)國家建立了3萬個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)，出口創(chuàng)匯28023萬美元，同比增長103%；%；%，%。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和買方市場格局的形成，用戶需求越來越呈現(xiàn)出多樣性和個(gè)性化的發(fā)展趨勢。即將18臺(tái)車拍賣變現(xiàn)，收回資金75萬元，將運(yùn)輸推向市場，開始把第一方物流變?yōu)榈谌轿锪?。每噸可為客戶?jié)約包裝費(fèi)650元。建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)，加強(qiáng)與客戶之間的關(guān)系，是適應(yīng)客戶的個(gè)性化需求變化，提高企業(yè)競爭力的重要環(huán)節(jié)。 （三）整合物流組織體系 健全的組織體系對于實(shí)現(xiàn)物流管理的規(guī)范化和高效率具有決定性的意義。因此，我們重構(gòu)了倉儲(chǔ)管理模式。為了盤活這些物資，我們要求倉庫保管人員每月一次向公司提報(bào)物資清單，由公司各部門研究，通過替代使用、頂帳、拍賣等方式進(jìn)行盤活。實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的扭虧脫困。在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中一個(gè)業(yè)務(wù)流程可視為一個(gè)子系統(tǒng)，每個(gè)子系統(tǒng)具有相對專一的目標(biāo)，因此，需要理解子系統(tǒng)的目標(biāo)及它們之間的聯(lián)系，必須使子系統(tǒng)的焦點(diǎn)放在整個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)上，才能使整個(gè)系統(tǒng)更加有效地運(yùn)行。為保證流程解決方案的順利實(shí)施，有限公司實(shí)施了一系列點(diǎn)解決方案作為其保證：在全省行業(yè)內(nèi)首先開展評選“信得過卷煙零售戶”活動(dòng)，加強(qiáng)對非法經(jīng)營的打擊力度，加強(qiáng)輿論宣傳，加強(qiáng)戶籍化和分類管理，并按月動(dòng)態(tài)調(diào)整，建立了健全的卷煙零售戶臺(tái)帳，以保護(hù)合法經(jīng)營戶的利益。在財(cái)務(wù)控制和帳務(wù)處理的科學(xué)性上，根據(jù)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的類型，采取了程序授權(quán)與制度授權(quán)相結(jié)合的控制方法，“網(wǎng)上銀行”基本完成了對全區(qū)貨幣資金的控制；在會(huì)計(jì)科目使用與內(nèi)部規(guī)定、約定方面，有限公司將貨幣資金管理、往來帳管理與報(bào)表核對等方面的管理融為一體，在綜合考慮并滿足各單位貨幣需求的同時(shí)，進(jìn)行了科學(xué)的帳務(wù)處理；各基層單位對貨幣資金的管理手段也在不斷改進(jìn)，通過卡式結(jié)算解決了結(jié)算的安全、效率、準(zhǔn)確等問題。一個(gè)現(xiàn)代化商品流通市場，可以集倉單買賣、合同簽訂、合同履約、貨款結(jié)算及商品信息發(fā)布、在線購物、網(wǎng)上結(jié)算、商品配送等諸多功能于一體，充分體現(xiàn)了E時(shí)代物流管理高效便捷的稟賦，使得傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中的重要因素——時(shí)空間距不復(fù)存在。通過建立配送調(diào)劑中心和駐發(fā)供電單位的物資分公司，變過去發(fā)供電單位分散采購供應(yīng)模式為以實(shí)行集中配送為主，發(fā)供電單位分公司零星采購為輔的供應(yīng)模式，實(shí)行集約化經(jīng)營。濰坊發(fā)電廠牢固堅(jiān)持“以人為本，安全第一，效益至上”的企業(yè)宗旨，堅(jiān)定不移地抓改革，抓發(fā)展，抓管理，抓隊(duì)伍，創(chuàng)一流，創(chuàng)出連續(xù)安全生產(chǎn)1270天的全國同類型廠較高紀(jì)錄，未發(fā)生任何責(zé)任事故，1996年被電力工業(yè)部授予“安全文明生產(chǎn)達(dá)標(biāo)企業(yè)”稱號(hào)，1999年被國家電力公司命名為電力行業(yè)一流火力發(fā)電廠，連續(xù)6年保持“山東省文明單位”和“山東省優(yōu)秀政工企業(yè)”稱號(hào)，2000年獲“富民興魯勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”，2001年被國家體育總局授予全國群眾體育先進(jìn)單位。超市物資由物資管理部門實(shí)行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一存放、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一管理的“四統(tǒng)一”管理體制，在物資采購中實(shí)行“兩次比價(jià)采購”。促進(jìn)了經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，提高了企業(yè)的綜合管理水平。為了尋求更多的效益，目前很多商家都十分重視降低生產(chǎn)成本和銷售成本，想方設(shè)法從這兩個(gè)環(huán)節(jié)中找利潤，卻往往對物流中潛在的利潤視而不見。財(cái)務(wù)保障制度體系。建立“物資超市”，為企業(yè)內(nèi)部物流管理搭建平臺(tái)。 濰坊發(fā)電廠：發(fā)電企業(yè)的物流管理整合山東濰坊發(fā)電廠是由國家、山東省和濰坊市三方集資建設(shè)的大一型發(fā)電企業(yè)。通過整合物流，資金流、信息流內(nèi)部資源和整合互聯(lián)網(wǎng)、銀行、產(chǎn)品制造、商品經(jīng)銷、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)以及海關(guān)、稅務(wù)、商檢等外部資源，實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的整合。根據(jù)當(dāng)前國內(nèi)外電子商務(wù)迅猛發(fā)展的新興商品交易方式，結(jié)合電力物資特定的市場和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，公司在原來《魯能物資管理系統(tǒng)》使用的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的改革、改組、改造和加強(qiáng)管理緊密結(jié)合，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，創(chuàng)新管理理念，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化，創(chuàng)建E時(shí)代物流管理系統(tǒng)，為企業(yè)提供了敏捷、準(zhǔn)確、全方位、多層面的決策信息，透徹地描述信息流、物流和資金流的來龍去脈，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。資金流再造：“網(wǎng)上銀行” 有限公司建立的“網(wǎng)上銀行”是一套集資金結(jié)算、調(diào)度、核對、控制于一體的、可實(shí)施貨幣資金變動(dòng)和變動(dòng)全過程有效監(jiān)控的工作系統(tǒng)。解決客戶群體分割的思路為：實(shí)行“統(tǒng)購分銷”。2000～2001年，青島煙草有限公司經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)兩年列山東省17個(gè)市卷煙流通企業(yè)第一位、列青島市商品流通企業(yè)之首。實(shí)施物流管理整合以前的核算方式：銷售人員提成=（產(chǎn)品銷售價(jià)格*銷量—公司定價(jià)）*提成系數(shù)由此可見，企業(yè)無法對每一筆業(yè)務(wù)乃至每一個(gè)業(yè)務(wù)員對企業(yè)實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行核算。同時(shí)大力壓縮貨物送達(dá)、購進(jìn)時(shí)限。（四）重構(gòu)倉儲(chǔ)管理模式 東大化工共使用2萬多種原材物料及備品備件，并生產(chǎn)近百種產(chǎn)品。去年，我們進(jìn)一步合作，對方在北方的市場可從東大化工拿貨，東大在江南的市場可以從對方拿貨。在國內(nèi)，我們與齊魯石化、山東農(nóng)藥、中銀電化、青島化工廠等企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，使它們成為相對穩(wěn)定的原料供應(yīng)商。借助第三方物流，推行散裝貨運(yùn)輸。東大化工原來有一個(gè)運(yùn)輸車隊(duì)，該車隊(duì)由26名員工、18臺(tái)車輛和一個(gè)修理廠組成。面對困境，東大化工的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)全體員工，圍繞扭虧解困這個(gè)工作重點(diǎn)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，加大技改投入，圍繞產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈大力發(fā)展精深加工，以規(guī)模求效益，努力降低生產(chǎn)成本，在挖掘“第一利潤源”（節(jié)約原材料）和“第二利潤源”（提高勞動(dòng)生產(chǎn)率）上下功夫?！笆袌鲦湣睂?shí)施一年來，取得了顯著的成效。二是搭建商務(wù)操作平臺(tái)。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場鏈”整合,納入國際化供應(yīng)商,實(shí)施全球化規(guī)模采購,借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷售渠道的“市場鏈”整合,海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì),海爾制造”的與市場零距離營銷模式。 作為業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理OEC 管理是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)主要平臺(tái)，無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負(fù)債經(jīng)營，還是市場鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。在“市場鏈”運(yùn)行過程中，如何進(jìn)一步把“市場鏈”對員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來提高競爭力和美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營方式。全國各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動(dòng)做”，而不是“等待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個(gè)性化要求。一、以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提出的背景在人類進(jìn)入二十一世紀(jì)之際，以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的高新技術(shù)正全速把企業(yè)帶入一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營國際化、全球經(jīng)濟(jì)一體化已成為一種主流趨勢。編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第49頁 共49頁8 業(yè)務(wù)流程與物流管理創(chuàng)新 追尋第三利潤源泉早在20世紀(jì)60年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家多拉格就說，物流是經(jīng)濟(jì)的黑暗大陸。在這種形勢下，企業(yè)只有滿足用戶的個(gè)性化需求，才能從根本上贏得“市場”競爭的優(yōu)勢。：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務(wù)的“顧客”來支付。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。負(fù)債經(jīng)營的過程首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營計(jì)算平臺(tái)，對比國際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標(biāo)。OEC的核心是體現(xiàn)在每一個(gè)崗位、每一流程都有一個(gè)3E卡。①物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，搭建商務(wù)平臺(tái)，提高了內(nèi)部效率。我們以科爾尼國際咨詢公司關(guān)于敏捷度的四個(gè)指標(biāo)加以測算，平均降低了32%。但隨著企業(yè)管理水平的不斷提高和工藝條件的不斷優(yōu)化，特別是引進(jìn)的具有國際先進(jìn)水平的主導(dǎo)產(chǎn)品環(huán)氧丙烷、聚醚裝置，其全部生產(chǎn)過程采用計(jì)算機(jī)控制，自動(dòng)化水平高，使得在直接生產(chǎn)工藝、材料和設(shè)計(jì)領(lǐng)域降低成本、增加利潤的空間越來越小。由于改革不到位，司機(jī)上班拖拖拉拉，出工不出車，積極性不高，工作效率低，經(jīng)濟(jì)效益差。以前運(yùn)輸液氯使用每瓶1噸的小包裝，不但途、庫耗高，運(yùn)費(fèi)大，瓶內(nèi)殘留量大，而且容易導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)降低，不安全因素增大。和距離較近的齊魯石化、山東農(nóng)藥之間分別鋪設(shè)了丙烯、氯氣管道，所供原料質(zhì)量免檢，供貨自動(dòng)補(bǔ)充。經(jīng)過友好合作，雙方都取得了較好的效益。長期以來，庫存居高不下，占用了大量資金，也掩蓋了企業(yè)管理中存在的許多問題。過去產(chǎn)品送達(dá)用戶通常需要7天時(shí)間，現(xiàn)在省內(nèi)可當(dāng)天送達(dá)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)不超過2天；過去原材料采購需提前7天，現(xiàn)在一般只需提前2天，從而大大降低了資金占用。實(shí)施物流管理整合后的核算方式：單筆業(yè)務(wù)的效益=本批產(chǎn)品的銷售收入—本批產(chǎn)品的銷售費(fèi)用（招待費(fèi)等）—本批產(chǎn)品的實(shí)際成本（根據(jù)領(lǐng)料單和訂單合同號(hào)由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)生成）—銷售稅金—產(chǎn)品出廠的運(yùn)輸費(fèi)用—中間的倉儲(chǔ)費(fèi)用及資金占用成本銷售人員提成=單筆業(yè)務(wù)的效益*提成系數(shù)這種核算方式，能夠準(zhǔn)確核算從獲取訂單前所發(fā)生的費(fèi)用到生產(chǎn)該批產(chǎn)品的直接原材料消耗、制造費(fèi)用及各項(xiàng)管理、財(cái)務(wù)、倉儲(chǔ)、配送費(fèi)用，準(zhǔn)確核算每一個(gè)業(yè)務(wù)員、每一筆業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來的收益，對業(yè)務(wù)員的績效評價(jià)更加科學(xué)合理。卷煙市場集開放性、計(jì)劃性、競爭性、管控性于一體，使得卷煙的營銷運(yùn)作非同一般的商品，而隨著中國加入WTO，對卷煙經(jīng)營現(xiàn)行管理方法和管理觀念將產(chǎn)生巨大沖擊。客戶服務(wù)水平 提高客戶服務(wù)水平的解決思路為先確定點(diǎn)解決方案，點(diǎn)解決方案作為流程解決方案的一部分，其對流程解決方案的功能表現(xiàn)為服務(wù)和保障，在此基礎(chǔ)上，確定流程解決方案以進(jìn)一步提升客戶服務(wù)水平，使合法經(jīng)營戶獲得更大利益。 資金流再造通過實(shí)施網(wǎng)上銀行，重新設(shè)計(jì)了資金業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了公司資金集中統(tǒng)一管理，加強(qiáng)了資金監(jiān)控能力，提高了資金利用率，減少了財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。在物資流通領(lǐng)域，傳統(tǒng)的觀念是物資流通作為連接生產(chǎn)和消費(fèi)的橋梁與紐帶，庫存起著“蓄水池”的作用，是生產(chǎn)和消費(fèi)得以保障的一個(gè)核心手段。三、E時(shí)代物流管理體制建立物流管理體制對物資公司實(shí)行資產(chǎn)重組，成立山東魯能物資集團(tuán)有限公司。一期工程建設(shè)2300MW凝汽式燃煤機(jī)組，分別于1993年9月和1994年10月投產(chǎn)發(fā)電。取消原有大小倉庫，物資統(tǒng)一管理。超市管理制度。所以，物流管理就是要從流通領(lǐng)域挖掘。二、實(shí)施物流管理整合的效果濰坊發(fā)電廠通過幾年來的物流管理整合，不僅使物流體制改革取得了很大成效，而且給企業(yè)的各個(gè)方面帶來了深刻變化，提升了企業(yè)的競爭力。實(shí)行“四統(tǒng)一，兩比價(jià)”，整合物流。企業(yè)現(xiàn)有固定資產(chǎn)21億元。在各發(fā)供電單位建立分公司，負(fù)責(zé)發(fā)供電單位的物資采購、供應(yīng)及倉庫的管理和物資職能管理；通過魯能物資三公招標(biāo)有限公司，實(shí)現(xiàn)陽光采購，讓物資經(jīng)營活動(dòng)“合法、合規(guī)、合乎程序”，按市場化運(yùn)作。通過E時(shí)代物流管理系統(tǒng)，用信息流替代傳統(tǒng)物流中的無效損耗，加速了資金周轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)供銷“零庫存”的目標(biāo)。非工行戶存款作為收入戶不變，將原工行駐地收入戶、支出戶、市工行收入戶三戶變?yōu)橹辉隈v地設(shè)一戶——基本結(jié)算戶（可收可支），取消內(nèi)部支票，改為直接由有限公司網(wǎng)上收、付，此項(xiàng)舉措簡化了核算業(yè)務(wù)，減少了在途資金；其次當(dāng)所屬分公司收取應(yīng)收卷煙供貨款時(shí)，根據(jù)有限公司匯總開具的銷貨發(fā)票，全額網(wǎng)上扣劃貨款，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了與所屬分公司及時(shí)核對貨款的功能且貨款全部支付，避免了未付款形成的進(jìn)項(xiàng)稅不能當(dāng)期抵扣；以上資金業(yè)務(wù)流程改變既迅速合理地實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的調(diào)控，又避免了拆借形成的派生存款反映。（四）業(yè)務(wù)流程整體再造的實(shí)施業(yè)務(wù)流程整體再造包括“統(tǒng)購分銷”的物流再造、“網(wǎng)上銀行”的資金流再造，“訪銷分離”的商流重新設(shè)計(jì)，以及滲透其中的相應(yīng)信息流再造。一、“面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造” 構(gòu)建現(xiàn)代卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)代卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)的主要特征在于最大限度地節(jié)約資源和追求可持續(xù)發(fā)展，在建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)中面臨的主要問題是如何完善網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范網(wǎng)絡(luò)秩序，以及如何發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的整體效應(yīng)。三．物流管理整合的效果 東大化工通過開發(fā)第三利潤源的物流管理整合，不僅使企業(yè)走出了困境，而且有效地增強(qiáng)了企業(yè)競爭能力，顯著地提高了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。由于產(chǎn)品更新?lián)Q代、設(shè)備改型、管理轉(zhuǎn)型等原因，東大化工在實(shí)施物流管理整合前積壓了大批庫存物資。過去我們把倉庫看作是企業(yè)的“水庫”，現(xiàn)在要把倉庫當(dāng)作流動(dòng)的河，降低資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。東大化工首先從商務(wù)合作入手，互相銷售對方一定數(shù)量的不同牌號(hào)的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，東大利用BB技術(shù)，將產(chǎn)品打入BB的國際銷售網(wǎng)絡(luò)，成為BB的生產(chǎn)基地。進(jìn)入用戶的經(jīng)營過程，滿足用戶的個(gè)性化需求。對于產(chǎn)成品，我們推行“集裝罐”運(yùn)輸。為此，我們對車隊(duì)進(jìn)行了徹底改革，對運(yùn)輸車輛公開招標(biāo)拍賣，將運(yùn)輸社會(huì)化。用戶需求變化及企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的擴(kuò)展，使得物流系統(tǒng)的利潤潛力凸現(xiàn)出來。到貨及時(shí)率由整合前的95%達(dá)到目前的98%，運(yùn)輸不良率由整合前的3‰‰，成品倉庫由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米。因此整合初期，海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采用了“市場鏈”的激勵(lì)辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同，以明確責(zé)任，同時(shí)用SST的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)跳閘，這樣做不但能使問