【正文】 建設(shè)和管理；區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位“定單”執(zhí)行及回款的控制。生產(chǎn)效率組長(zhǎng)和市場(chǎng)效率組長(zhǎng)分別通過(guò)現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場(chǎng)”（生產(chǎn)效率組的“市場(chǎng)”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場(chǎng)效率組的“市場(chǎng)”指商流、物流、資金流）獲得需要提高效率的定單，將定單傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成定單，滿足顧客需求，從而獲得報(bào)酬，這樣就形成人力資源開(kāi)發(fā)中心的核心流程。員工經(jīng)營(yíng)這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值。通過(guò)3E卡（OEC管理）進(jìn)行控制,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。通過(guò)競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽定負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同，明確SST標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營(yíng)負(fù)債資源，最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。（崗位）的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系——“市場(chǎng)”工資模式流程再造前后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和分配體系截然不同，以海外出口舉例如圖4所示： 代表外部效果滿足客戶需求的產(chǎn)品 50%應(yīng)發(fā)假設(shè)備貨經(jīng)理生產(chǎn)備貨商務(wù)經(jīng)理制單出運(yùn)市場(chǎng)定單市場(chǎng)經(jīng)理工資總額85*100%=8520%30%工資流→客戶工資總額100元出運(yùn)85萬(wàn)元產(chǎn)品100萬(wàn)元的產(chǎn)品100萬(wàn)元定單貨物出運(yùn)85萬(wàn)$定單流→市場(chǎng)計(jì)劃定單100萬(wàn)元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元計(jì)酬用職能管理方法計(jì)酬85—80=5元50元85元80—50=30元用流程咬合方法計(jì)酬圖4：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分配體系 我們假設(shè)以100萬(wàn)元的定單計(jì)劃。在整合前三人的收入分別為：市場(chǎng)經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務(wù)經(jīng)理8520%=17元。商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來(lái)支付當(dāng)初購(gòu)買備貨經(jīng)理100萬(wàn)元定單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得5元根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的市場(chǎng)效果，企業(yè)支付85元酬勞市場(chǎng)效果商務(wù)經(jīng)理備貨經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當(dāng)初購(gòu)買市場(chǎng)經(jīng)理100萬(wàn)元定單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得30元市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得50元這些復(fù)雜的計(jì)算辦法全部作成軟件，利用計(jì)算機(jī)來(lái)計(jì)算每個(gè)人的酬勞，資金流推進(jìn)本部把實(shí)際的出口創(chuàng)匯額輸入計(jì)算機(jī)、企劃部門把產(chǎn)品的產(chǎn)量輸入計(jì)算機(jī)，各崗位得到的酬勞便自動(dòng)生成?？傊鲜隽鶄€(gè)方面的實(shí)施都離不開(kāi)OEC管理。只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的難易程度等方面。同樣，營(yíng)銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。分供方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過(guò)程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和國(guó)內(nèi)商流二大部分構(gòu)成。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、“定單”執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。三是推出“市場(chǎng)鏈”整合機(jī)制，為了實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動(dòng)性。這種“商家設(shè)計(jì)、海爾制造”的營(yíng)銷模式實(shí)質(zhì)上就是海爾商流充分整合營(yíng)銷渠道的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和了解顧客的優(yōu)勢(shì)，把渠道的這種優(yōu)勢(shì)通過(guò)“市場(chǎng)鏈”的整合無(wú)差異的傳遞到海爾，實(shí)現(xiàn)海爾與市場(chǎng)的零距離銷售。流程再造前后商流形象對(duì)比如圖7所示?！笆袌?chǎng)鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的效果海爾集團(tuán)實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造一年來(lái)，集團(tuán)整體在降低管理費(fèi)用、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益顯著比整合前均有大幅度提高。通過(guò)物流的整合,納入國(guó)際化供應(yīng)商,減少不合格的分供方約500家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì),最大限度地縮短了采購(gòu)周期。應(yīng)收帳款月末余額降低66..31%，%，%，%。山東東大化工集團(tuán)在山東省“七五”重點(diǎn)項(xiàng)目——環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，建設(shè)周期長(zhǎng)達(dá)8年，貸款利息逐年增長(zhǎng)，企業(yè)背上了沉重的包袱。一、物流管理整合產(chǎn)生的背景 面臨瀕臨破產(chǎn)的困境，迫使企業(yè)開(kāi)發(fā)第三利潤(rùn)源。為了從根本上走出困境，求得企業(yè)的快速發(fā)展，迫切需要開(kāi)發(fā)第三利潤(rùn)源，也就是挖掘物流系統(tǒng)的利潤(rùn)潛力。相應(yīng)地，對(duì)原材物料的需求急劇擴(kuò)大，1997年需要1萬(wàn)多種原材物料，1998年擴(kuò)展到2萬(wàn)多種，使得原材料和產(chǎn)品的運(yùn)輸量大幅度增加。通過(guò)開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件，從根本上解決了長(zhǎng)期困擾企業(yè)的部門與財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)與財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)與車間、車間與財(cái)務(wù)信息溝通不暢、賬物不符的信息孤島問(wèn)題，架起了財(cái)務(wù)信息與物流信息的橋梁，增加了管理的透明度，提高了對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理能力，進(jìn)一步減少了資金占用，為企業(yè)管理帶來(lái)了深刻的變化和深遠(yuǎn)的影響。以運(yùn)輸制度改革為突破口，為開(kāi)展第三方物流創(chuàng)造條件。公司雖幾易承包人，但收效甚微。即公司根據(jù)運(yùn)輸市場(chǎng)信息合理定價(jià)，只支付經(jīng)營(yíng)者運(yùn)費(fèi)，其它包括司機(jī)工資在內(nèi)的全部費(fèi)用由經(jīng)營(yíng)者個(gè)人承擔(dān)，公司設(shè)2名專職管理人員即能保證正常運(yùn)營(yíng)。由于不斷進(jìn)行技改擴(kuò)產(chǎn)，東大化工的運(yùn)輸量每年以30%的速度遞增。線路買斷后，我們與運(yùn)輸公司簽訂了長(zhǎng)期運(yùn)輸合同，并進(jìn)行了公證。1999年我們招標(biāo)雇用了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不但解決了耗高、費(fèi)多、不安全的問(wèn)題，每噸還可降低運(yùn)價(jià)10元。（二）建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò) 面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國(guó)加入WTO的形勢(shì)，東大化工改變過(guò)去那種不重視供應(yīng)商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應(yīng)商利益或者提高銷價(jià)增加客戶成本的做法，堅(jiān)持“多贏”原則，發(fā)展與供應(yīng)商和分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)入用戶的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，從而形成一個(gè)戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，不斷提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。東大化工的主導(dǎo)產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。在日照嵐山港租用儲(chǔ)罐，每月進(jìn)口3000噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴(kuò)大到7萬(wàn)噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價(jià)格波動(dòng)的影響，而且擴(kuò)大了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的附加值。一方面保證了原料的供應(yīng)，另一方面也加強(qiáng)了雙方之間的協(xié)作和聯(lián)系。針對(duì)重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)，東大化工積極開(kāi)展產(chǎn)品的應(yīng)用研究，并參與客戶的產(chǎn)品研發(fā)。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術(shù)實(shí)力較弱，我們?cè)阡N售聚醚產(chǎn)品時(shí)，重點(diǎn)提供技術(shù)支持，將開(kāi)發(fā)的下游產(chǎn)品配方無(wú)償提供給長(zhǎng)期客戶使用。我們與某外資公司一度是針?shù)h相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在爭(zhēng)奪幾個(gè)大客戶時(shí)競(jìng)爭(zhēng)激烈，雙方均遭受嚴(yán)重?fù)p失。BB公司是世界500強(qiáng)之一，是全球最大的離子交換樹(shù)脂供應(yīng)商。為此，成立了物流公司，完善了物流公司的職能及管理制度，實(shí)現(xiàn)了單項(xiàng)物流活動(dòng)優(yōu)化向整體物流系統(tǒng)優(yōu)化的轉(zhuǎn)變。完善控制功能，建設(shè)成本或利潤(rùn)中心。在發(fā)揮成本核算和控制職能的同時(shí)，我們正在把物流公司建成獨(dú)立的利潤(rùn)實(shí)體。我們認(rèn)為企業(yè)管理中存在的問(wèn)題好比水庫(kù)中的石頭，大量的庫(kù)存好比水庫(kù)中的水，要想弄清企業(yè)管理中存在的問(wèn)題（石頭），就必須降低庫(kù)存（排水）。以前各分廠為了便于生產(chǎn)，對(duì)一些生產(chǎn)急需的原材料或多或少地進(jìn)行“二級(jí)倉(cāng)庫(kù)”儲(chǔ)存，使部分資金占用由公司轉(zhuǎn)移到分廠。及時(shí)掌握國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的有關(guān)信息，合理調(diào)整庫(kù)存。對(duì)于能就近采購(gòu)的原材料，堅(jiān)決不留“庫(kù)存”。 盤活存量資產(chǎn)，實(shí)行無(wú)資金占用倉(cāng)庫(kù)管理制度。供應(yīng)商也把我們的倉(cāng)庫(kù)作為他的“分銷庫(kù)”，向周邊用戶配送。過(guò)去，集團(tuán)公司對(duì)銷售部門僅考核其銷量、銷售收入和為其核定的銷售費(fèi)用總額，無(wú)法有效地提高他們追求最高銷價(jià)的積極性；對(duì)供應(yīng)部門只核算采購(gòu)量，由于市場(chǎng)的變化，對(duì)采購(gòu)單價(jià)缺乏硬性考核，也不能提高他們降低采購(gòu)成本的積極性；對(duì)生產(chǎn)部門僅考核其產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量，生產(chǎn)部門為了拿到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，往往出現(xiàn)很多市場(chǎng)急需的品種生產(chǎn)不出來(lái)，而市場(chǎng)不需要的產(chǎn)品卻在大量生產(chǎn)的問(wèn)題，造成新的積壓和浪費(fèi)。 加強(qiáng)針對(duì)業(yè)務(wù)流程的考核。實(shí)現(xiàn)了物流評(píng)價(jià)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的統(tǒng)一，加強(qiáng)了過(guò)程控制，實(shí)現(xiàn)了物流系統(tǒng)的整體優(yōu)化。19982000年，企業(yè)通過(guò)開(kāi)發(fā)第三方物流，降低成本1397萬(wàn)元；降低采購(gòu)成本1910萬(wàn)元；根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)調(diào)整庫(kù)存，增加收入300萬(wàn)元；盤活存量資產(chǎn)1300萬(wàn)元；降低庫(kù)存資金占用4770萬(wàn)元。實(shí)施物流管理整合，提高了企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、供應(yīng)、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、資金管理等各方面的管理水平，適應(yīng)市場(chǎng)的能力大大增強(qiáng)。青島煙草有限公司現(xiàn)下設(shè)10個(gè)分公司，全轄區(qū)共有卷煙批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)70個(gè)，稽查中隊(duì)70個(gè)。但是在目前的卷煙營(yíng)銷運(yùn)作當(dāng)中，由于專賣專營(yíng)的計(jì)劃性、管控性和以客戶為中心的服務(wù)理念兩者趨向性不同，卷煙營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中業(yè)務(wù)流程的提升還缺乏一個(gè)整體性戰(zhàn)略規(guī)劃和措施，面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造就是在這種背景下提出的。業(yè)務(wù)流程整體再造強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)流程再造中，整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。二、面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造的四個(gè)步驟（一）面向客戶的管理內(nèi)容面向客戶的管理內(nèi)容包含客戶特征界定和客戶服務(wù)水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立；對(duì)客戶的特征分析包括客戶屬性和行為描述，以確定客戶的靜態(tài)特征（如客戶戶籍）、動(dòng)態(tài)特征（如購(gòu)買周期），及客戶的反應(yīng)特征（如滿意度）；通過(guò)客戶屬性和行為描述的標(biāo)準(zhǔn)化，讓每一個(gè)使用者都能更好地進(jìn)行交流，同時(shí)每一層次使用者也能更明確地確定其為客戶服務(wù)的目標(biāo)、職責(zé)和改進(jìn)途徑。（三）業(yè)務(wù)流程整體再造的著手點(diǎn)通過(guò)面向客戶的管理內(nèi)容和流程間關(guān)系分析，有限公司根據(jù)企業(yè)自身狀況，確立了業(yè)務(wù)流程整體再造的著手點(diǎn)，從這些著手點(diǎn)出發(fā)，分析和制定業(yè)務(wù)流程整體再造的具體實(shí)施途徑?？蛻羧刖W(wǎng)率 提高客戶的入網(wǎng)率、減少非法經(jīng)營(yíng)戶、使合法經(jīng)營(yíng)客戶的布局更加合理，在專賣管理基礎(chǔ)上，解決思路為：通過(guò)實(shí)行“訪銷分離”的商流重新設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)商流和物流的分離。有限公司對(duì)全區(qū)的卷煙實(shí)行“統(tǒng)購(gòu)分銷”，對(duì)貨源結(jié)構(gòu)、購(gòu)進(jìn)頻率、品牌數(shù)量、庫(kù)存限額、區(qū)域限制等方面進(jìn)行綜合調(diào)配平衡，達(dá)到市場(chǎng)資源、貨源和資金的最優(yōu)組合。通過(guò)物流再造，使得有限公司加強(qiáng)了對(duì)全區(qū)卷煙市場(chǎng)的宏觀調(diào)控，降低了庫(kù)存資金占用；節(jié)約了相關(guān)的運(yùn)輸及出差費(fèi)用，降低了經(jīng)營(yíng)成本；建立規(guī)范的卷煙流通秩序，突出有限公司作為法人的經(jīng)營(yíng)主體作用，實(shí)現(xiàn)了有限公司由管理型向經(jīng)營(yíng)管理型角色的轉(zhuǎn)換，適應(yīng)了客觀發(fā)展形勢(shì)的需要。銷售計(jì)劃、訪銷計(jì)劃的下達(dá)，訪銷信息與配貨、送貨信息的轉(zhuǎn)換，商品庫(kù)存、銷售、調(diào)撥、價(jià)格的調(diào)整，客戶的增減及各種銷售分析、預(yù)測(cè)等信息均實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化、及時(shí)化和準(zhǔn)確化，確保了整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、效率化，有效支持了專賣管理和物流系統(tǒng)再造工作。資金業(yè)務(wù)流程再造首先體現(xiàn)在收支兩條線基礎(chǔ)上帳戶設(shè)置的改進(jìn)。三、面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造后的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及實(shí)施效果青島煙草有限公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程整體再造，初步建立起了以“一流兩層四系統(tǒng)”為特征的現(xiàn)代營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系： “一流”是以訂單信息流為中心，“山東煙草卷煙網(wǎng)上交易系統(tǒng)”和“山東煙草資金管理系統(tǒng)”支撐第一層配送（有限公司到分公司）， “金葉信息管理系統(tǒng)”和“青島市銀行網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)” 支撐第二層配送（分公司到零售戶），四網(wǎng)同步運(yùn)行，為訂單信息流的增值提供支持，從而使得物流、資金流、信息流既緊密結(jié)合又相互獨(dú)立。直接效益方面，2001年青島煙草有限公司累計(jì)銷售卷煙185647箱，％，％。公司十分重視信息化建設(shè)，自97年正式推出《魯能物資管理系統(tǒng)》后就受到了用戶的一致好評(píng)，并獲1999年度山東省計(jì)算機(jī)應(yīng)用優(yōu)秀成果二等獎(jiǎng)，2000年度山東省企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)創(chuàng)新成果獎(jiǎng)，2001度被團(tuán)省委命名表彰為“山東電力系統(tǒng)青年文明號(hào)”。在信息社會(huì)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)克服了橫亙?cè)谏a(chǎn)者和消費(fèi)者之間的時(shí)間、空間障礙，弱化了存在于二者之間的各種中間環(huán)節(jié)和渠道。E時(shí)代物流管理不僅可以在庫(kù)存數(shù)量、存貨地點(diǎn)、定貨計(jì)劃、配送運(yùn)輸幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)最佳選擇，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的利益，而且能夠在準(zhǔn)確的時(shí)間、準(zhǔn)確的地點(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格和便捷的方式將商品送達(dá)到消費(fèi)者手中，最大限度地體現(xiàn)消費(fèi)者主權(quán)。兩臺(tái)小型機(jī)服務(wù)器互為熱備，確保了信息化應(yīng)用的穩(wěn)定可靠。公司業(yè)務(wù)、辦公、管理數(shù)字化，形成公司信息網(wǎng)絡(luò)整體框架。按現(xiàn)代企業(yè)制度和實(shí)行法人治理結(jié)構(gòu)的要求規(guī)范物資公司的運(yùn)作。建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的用人和分配機(jī)制改革前，全局發(fā)供電單位物資公司共有物資人員1820人，改革后經(jīng)定員定編，競(jìng)爭(zhēng)上崗，37個(gè)發(fā)供電物資分公司總?cè)藬?shù)控制在1000人左右，達(dá)到了大幅度減人增效的目的，破除傳統(tǒng)用人觀念，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，聘請(qǐng)專業(yè)人才，企業(yè)員工的緊迫感普遍增強(qiáng)。物資采購(gòu)?fù)菩小叭y(tǒng)一分”、貨比三家、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方案，把好物資采購(gòu)關(guān)。同時(shí)吸納各產(chǎn)品、配件供應(yīng)單位到供電局、發(fā)電廠倉(cāng)庫(kù)內(nèi)實(shí)行代理制的辦法，達(dá)到物資零庫(kù)存管理。截至2001年底，已完成發(fā)電量281億千瓦時(shí)，還本88152萬(wàn)元，付息134209萬(wàn)元，上交稅金96897萬(wàn)元。一、《發(fā)電企業(yè)的物流管理整合》簡(jiǎn)介。把資源整合從企業(yè)內(nèi)部拓展到了企業(yè)外部，與供應(yīng)商形成了相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。物流管理將企業(yè)內(nèi)部以及相關(guān)環(huán)節(jié)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)看作一個(gè)整體功能過(guò)程，通過(guò)現(xiàn)代管理技術(shù)信息，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的人、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行，形成集成化物流管理體系，實(shí)現(xiàn)全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)化目標(biāo)。對(duì)企業(yè)內(nèi)部的倉(cāng)儲(chǔ)管理進(jìn)行整合，取消126個(gè)車間二級(jí)庫(kù)、班組小倉(cāng)庫(kù)，收回物資價(jià)值1358萬(wàn)元，精減物資保管人員78人。與供應(yīng)商簽訂代銷協(xié)議書(shū)，對(duì)供應(yīng)商的物資實(shí)行售后定期結(jié)算，限期退貨的制度。三是整合重要物資的運(yùn)輸環(huán)節(jié)。五是建立與物流管理整合相適應(yīng)的信息技術(shù)支持系統(tǒng)?？己酥笜?biāo)體系和制度整合外部資源的制度保障。提高了物資供應(yīng)的質(zhì)量，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。這主要得益于狠抓“創(chuàng)新是企業(yè)前進(jìn)的源泉”不放松，得益于企業(yè)管理思想和管理理念的超前，得益于先進(jìn)管理方法與管理手段的探索追求，得益于堅(jiān)持不懈地實(shí)施管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新。目前，直接勞動(dòng)成本所占比例不到總成本１０％，并且這一比例還在不斷下降，而儲(chǔ)存、運(yùn)輸支付的費(fèi)用卻占到生產(chǎn)成本的４