【正文】 為了尋求更多的效益，目前很多商家都十分重視降低生產(chǎn)成本和銷售成本，想方設法從這兩個環(huán)節(jié)中找利潤，卻往往對物流中潛在的利潤視而不見。 物流管理：從流通領域挖掘利潤物流是指從產(chǎn)品供應到銷售的物資流通過程，包括產(chǎn)品購進、驗收、儲存、裝卸、倉儲等環(huán)節(jié)。推動了其他企業(yè)物流體制的改革，帶來了良好的社會效果。促進了經(jīng)營機制的轉換，提高了企業(yè)的綜合管理水平。財務保障制度體系。四是整合與物流相適應的資金流管理。二是構建與供應商長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系A、B類物資由企業(yè)自行采購變?yōu)橛婶斈芪镔Y公司和魯能燃料公司集中采購。超市物資由物資管理部門實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一存放、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一管理的“四統(tǒng)一”管理體制，在物資采購中實行“兩次比價采購”。建立“物資超市”，為企業(yè)內(nèi)部物流管理搭建平臺。物資采購“兩次比價”，“超市”物資的自主選購,有效的網(wǎng)絡控制手段，實現(xiàn)了企業(yè)對物流、資金流、信息流的控制和協(xié)調(diào)，達到了物資、資金、信息等資源的可控、在控。企業(yè)物流管理整合，就是以“物資超市”和網(wǎng)上訂購為載體，以信息化管理為基礎，以資金管理為主線，以降低成本、提高企業(yè)競爭力為目標，對物流各環(huán)節(jié)進行整合與再造，最大限度地發(fā)揮物流管理整體的效能，使物流、資金流、信息流“三流”和諧統(tǒng)一、快達。濰坊發(fā)電廠牢固堅持“以人為本，安全第一，效益至上”的企業(yè)宗旨，堅定不移地抓改革，抓發(fā)展，抓管理，抓隊伍，創(chuàng)一流，創(chuàng)出連續(xù)安全生產(chǎn)1270天的全國同類型廠較高紀錄，未發(fā)生任何責任事故，1996年被電力工業(yè)部授予“安全文明生產(chǎn)達標企業(yè)”稱號，1999年被國家電力公司命名為電力行業(yè)一流火力發(fā)電廠，連續(xù)6年保持“山東省文明單位”和“山東省優(yōu)秀政工企業(yè)”稱號，2000年獲“富民興魯勞動獎狀”，2001年被國家體育總局授予全國群眾體育先進單位。 濰坊發(fā)電廠：發(fā)電企業(yè)的物流管理整合山東濰坊發(fā)電廠是由國家、山東省和濰坊市三方集資建設的大一型發(fā)電企業(yè)。采用該辦法加強管理，材料和備品配件采購費用降低10%左右。建立了“上崗靠競爭、收入憑貢獻，職位能上能下，人員能進能出、崗位動態(tài)管理”的核心機制，不斷改善和提高員工在收入分配上的公正感和滿意度，調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)競爭力。通過建立配送調(diào)劑中心和駐發(fā)供電單位的物資分公司，變過去發(fā)供電單位分散采購供應模式為以實行集中配送為主，發(fā)供電單位分公司零星采購為輔的供應模式，實行集約化經(jīng)營。通過整合物流，資金流、信息流內(nèi)部資源和整合互聯(lián)網(wǎng)、銀行、產(chǎn)品制造、商品經(jīng)銷、運輸、倉儲以及海關、稅務、商檢等外部資源，實現(xiàn)社會資源的整合。管理信息化系統(tǒng)E時代物流管理信息系統(tǒng)分為三層次：第一層次是辦公自動化系統(tǒng)，實現(xiàn)公司的全面管理, 除實現(xiàn)基于Web的個人、部門、領導和辦公服務，計劃管理，經(jīng)濟責任制考核，公文批閱、簽名、處理等辦公業(yè)務，技術文檔、圖書資料等查詢、在線閱讀、借閱等管理，項目管理、任務分配等業(yè)務管理,方便協(xié)同工作，公眾信息的在線查詢等辦公自動化的常規(guī)功能外, 具有更便捷的功能和良好的伸縮性, 實現(xiàn)真正意義上的虛擬辦公,感受世界無極限，實現(xiàn)虛擬會議室,無論身在何方,都能及時做出決定，實時的電子期刊,和網(wǎng)站的信息發(fā)布,了解最新動態(tài)，實時的在線功能,工作狀態(tài)一目了然,溝通更方便，與個人事物和工作更緊密的結合,一體化的個人工作臺和公司業(yè)務系統(tǒng)結合,無論位于世界的那個角落,通過internet 都像位于自己的辦公室里一樣；第二層次是ERP系統(tǒng)，全面整合內(nèi)部資源，建立起一個完善的供應鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務流程、數(shù)據(jù)、報表標準化、集成化，主要包括：財務管理、采購、倉庫管理、人力資源管理、企業(yè)績效管理的各個方面，通過采用ERP實現(xiàn)業(yè)務運轉的自動化、電子化，提高業(yè)務流程的運行效率；第三層次是電子商務系統(tǒng)，包括電力物資商務信息、在線招投標、在線采購、網(wǎng)絡超市、廣告服務等，招標管理系統(tǒng)將傳統(tǒng)的招標采購應用到網(wǎng)上，包括招標信息的公布、標書的發(fā)放、應標書的收集以及項目合同或協(xié)議的簽訂及項目進度、交貨質(zhì)量等綜合管理系統(tǒng)。E時代物流管理系統(tǒng)采用技術先進，安全可靠的網(wǎng)絡硬件環(huán)境，由中心交換機、雙小型機互為熱備，群PC機服務器組成，帶寬千兆主干、百兆交換到桌面，集業(yè)務、辦公、管理動態(tài)靜態(tài)數(shù)據(jù)信息縱向橫向交換、多媒體技術及語音、視頻技術于一體，應用覆蓋全公司的計算機信息化系統(tǒng)。一個現(xiàn)代化商品流通市場，可以集倉單買賣、合同簽訂、合同履約、貨款結算及商品信息發(fā)布、在線購物、網(wǎng)上結算、商品配送等諸多功能于一體，充分體現(xiàn)了E時代物流管理高效便捷的稟賦，使得傳統(tǒng)經(jīng)濟中的重要因素——時空間距不復存在。根據(jù)當前國內(nèi)外電子商務迅猛發(fā)展的新興商品交易方式，結合電力物資特定的市場和業(yè)務特點，公司在原來《魯能物資管理系統(tǒng)》使用的基礎上，與企業(yè)的改革、改組、改造和加強管理緊密結合，夯實管理基礎，創(chuàng)新管理理念，實現(xiàn)企業(yè)信息化，創(chuàng)建E時代物流管理系統(tǒng)，為企業(yè)提供了敏捷、準確、全方位、多層面的決策信息，透徹地描述信息流、物流和資金流的來龍去脈，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。 魯能物資：E時代物流管理山東魯能物資集團有限公司是一個以電力物資經(jīng)營為主導，集物資招標采購供應、設備成套、電力設備制造、技術信息咨詢服務于一體，具有電力設備成套甲級資質(zhì)和進出口貿(mào)易、對外經(jīng)濟合作權的大型物資企業(yè)集團。在管理創(chuàng)新實施效果上，客戶入網(wǎng)率由實施面向客戶的業(yè)務流程整體再造前的80%提高到95%，規(guī)范經(jīng)營意識明顯增強；通過物流的整合，有限公司共撤并了9個網(wǎng)點；通過加強對全區(qū)卷煙市場的預測和銷售計劃的管理，庫存由原來的8000多箱減少到4000箱以內(nèi)，減少流動資金占用2370多萬元；車均送貨戶數(shù)由原來的45戶增加到了65戶；通過對品牌的優(yōu)選和結構的優(yōu)化，全區(qū)截止目前的在銷卷煙品牌減少到了50個以內(nèi)，區(qū)域性品牌培育初見成效，向大市場、大品牌、大效益的經(jīng)營目標方向發(fā)展；自2001年初實施“網(wǎng)上銀行”模式后僅半年時間實現(xiàn)了全區(qū)無貸款，2001年財務費用比2000年下降192萬元。在財務控制和帳務處理的科學性上，根據(jù)網(wǎng)上銀行業(yè)務的類型，采取了程序授權與制度授權相結合的控制方法，“網(wǎng)上銀行”基本完成了對全區(qū)貨幣資金的控制；在會計科目使用與內(nèi)部規(guī)定、約定方面，有限公司將貨幣資金管理、往來帳管理與報表核對等方面的管理融為一體，在綜合考慮并滿足各單位貨幣需求的同時，進行了科學的帳務處理；各基層單位對貨幣資金的管理手段也在不斷改進，通過卡式結算解決了結算的安全、效率、準確等問題。資金流再造：“網(wǎng)上銀行” 有限公司建立的“網(wǎng)上銀行”是一套集資金結算、調(diào)度、核對、控制于一體的、可實施貨幣資金變動和變動全過程有效監(jiān)控的工作系統(tǒng)。商流重新設計：“訪送分離” 有限公司在全省行業(yè)內(nèi)率先設計、開發(fā)了適應 “訪送分離”要求的計算機軟件，并在訪銷終端為訪銷員配備了移動數(shù)據(jù)采集器，不但實現(xiàn)了對訪銷員工作的過程管理，便于對訪銷員的業(yè)績進行考核，而且減輕了訪銷員的勞動強度，大大提高了訪銷信息傳遞的速度和準確性，為實行集中配送提供了技術上的支持與保障，實現(xiàn)了商流和資金流、物流的相對分離。取而代之的是由有限公司集中采購、供貨商即卷煙廠送貨到總配庫的模式，有限公司的物流配送體系由兩級組成，一是以有限公司總配庫為基點的物流中心，物流走向為總配庫至各分公司配送中心；二是以各分公司配送中心為基點的物流中心，物流走向為配送中心至零售戶。為保證流程解決方案的順利實施，有限公司實施了一系列點解決方案作為其保證：在全省行業(yè)內(nèi)首先開展評選“信得過卷煙零售戶”活動，加強對非法經(jīng)營的打擊力度，加強輿論宣傳，加強戶籍化和分類管理，并按月動態(tài)調(diào)整，建立了健全的卷煙零售戶臺帳，以保護合法經(jīng)營戶的利益。解決客戶群體分割的思路為：實行“統(tǒng)購分銷”。（二）流程識別和流程關系分析流程識別是用以確定有限公司業(yè)務流程中的核心業(yè)務流程，描述其流動全過程，并為具體的流程再造措施（如訪銷分離）提供行動依據(jù)，有限公司現(xiàn)有核心業(yè)務流程包括物流和資金流。因此業(yè)務流程整體再造應面向客戶進行，才能使再造過程貼近實際。在網(wǎng)絡系統(tǒng)中一個業(yè)務流程可視為一個子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)具有相對專一的目標，因此，需要理解子系統(tǒng)的目標及它們之間的聯(lián)系，必須使子系統(tǒng)的焦點放在整個系統(tǒng)的目標上，才能使整個系統(tǒng)更加有效地運行。2000～2001年，青島煙草有限公司經(jīng)濟效益連續(xù)兩年列山東省17個市卷煙流通企業(yè)第一位、列青島市商品流通企業(yè)之首。 青島煙草：面向客戶的業(yè)務流程整體再造山東煙草于1998年實行綜合配套改革，青島煙草分公司與青島市煙草專賣局合署，與青島卷煙廠及頤中集團體制分開。,利稅2626萬元，企業(yè)基礎管理水平也得到很大程度的提高，通過了ISO9002質(zhì)量體系認證，走上了健康發(fā)展的軌道，成為淄博市化工行業(yè)的龍頭，并進入山東省重點企業(yè)行列。實現(xiàn)了企業(yè)的扭虧脫困。實施物流管理整合以前的核算方式：銷售人員提成=（產(chǎn)品銷售價格*銷量—公司定價）*提成系數(shù)由此可見，企業(yè)無法對每一筆業(yè)務乃至每一個業(yè)務員對企業(yè)實際創(chuàng)造的價值進行核算。這種核算辦法大大提高了物流公司追求最高銷價和降低采購成本的積極性。 （五）逐步完善績效評價體系 建立完整的物流管理績效評價體系，形成科學有效的激勵機制，是實現(xiàn)物流管理整合目標極其重要的一環(huán)。為了盤活這些物資，我們要求倉庫保管人員每月一次向公司提報物資清單，由公司各部門研究，通過替代使用、頂帳、拍賣等方式進行盤活。同時大力壓縮貨物送達、購進時限。僅此一項，增加效益100多萬元。氯氣、丙烯、甘油、石灰等原料直接進入生產(chǎn)裝置的配套設施，既避免了環(huán)境污染，縮短了運輸距離，又減少了物流環(huán)節(jié)，精簡了保管人員，節(jié)省了場地搬運、工具等項費用。因此，我們重構了倉儲管理模式。（四）重構倉儲管理模式 東大化工共使用2萬多種原材物料及備品備件，并生產(chǎn)近百種產(chǎn)品。與此同時，我們還在物流公司辦公室下成立了“成本核算中心”，作為物流系統(tǒng)與集團財務部門的接口，負責物流過程的成本核算與控制。適應整合物流系統(tǒng)的需要，我們成立了東大化工物流公司。 （三）整合物流組織體系 健全的組織體系對于實現(xiàn)物流管理的規(guī)范化和高效率具有決定性的意義。去年，我們進一步合作，對方在北方的市場可從東大化工拿貨，東大在江南的市場可以從對方拿貨。堅持“雙贏”原則，與競爭對手進行全面合作。東大化工派出技術人員與對方的技術人員一道攻關，成功地開發(fā)了專用提純樹脂。建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)，加強與客戶之間的關系，是適應客戶的個性化需求變化，提高企業(yè)競爭力的重要環(huán)節(jié)。在國內(nèi)，我們與齊魯石化、山東農(nóng)藥、中銀電化、青島化工廠等企業(yè)結成戰(zhàn)略合作伙伴，使它們成為相對穩(wěn)定的原料供應商。由于所處地域、行業(yè)的關系，資源配置和同行業(yè)其他企業(yè)相比，具有明顯的劣勢，因為其他生產(chǎn)環(huán)氧丙烷的企業(yè)大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達8萬噸的丙烯、氯氣則需全部從市場上采購，這不但制約了環(huán)氧丙烷產(chǎn)品的發(fā)展，而且在市場劇烈波動時會直接影響企業(yè)效益。東大化工選擇供應商堅持四個原則：一是供應商的實力，包括技術實力、經(jīng)濟實力及保證供應的能力；二是供應商的成長性；三是供應商的信譽；最后是價格。每噸可為客戶節(jié)約包裝費650元。借助第三方物流，推行散裝貨運輸。對貨源相對穩(wěn)定、供應量較大的青島、黃驊、天津等地的原料運輸線路向社會公開招標。原來每輛車年均運行4萬公里左右，現(xiàn)在達到12萬公里以上；原單車出勤率月均17天左右，現(xiàn)在出勤率月均28天以上，車輛的修理及維護保養(yǎng)大都利用夜間和空車等貨時進行。即將18臺車拍賣變現(xiàn)，收回資金75萬元，將運輸推向市場，開始把第一方物流變?yōu)榈谌轿锪鳌|大化工原來有一個運輸車隊，該車隊由26名員工、18臺車輛和一個修理廠組成。（一）開發(fā)第三方物流 受傳統(tǒng)體制的影響，企業(yè)自身物流系統(tǒng)長期以來不僅費用高，而且效率低。運輸量的增加以及運輸距離的拉長，占壓了大量資金，增大了物流成本。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和買方市場格局的形成，用戶需求越來越呈現(xiàn)出多樣性和個性化的發(fā)展趨勢。面對困境，東大化工的領導班子帶領全體員工，圍繞扭虧解困這個工作重點，強化內(nèi)部管理，加大技改投入，圍繞產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈大力發(fā)展精深加工，以規(guī)模求效益，努力降低生產(chǎn)成本，在挖掘“第一利潤源”（節(jié)約原材料）和“第二利潤源”（提高勞動生產(chǎn)率）上下功夫。1998年，東大化工在瀕臨破產(chǎn)的嚴峻形勢下，根據(jù)國際上企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，引入供應鏈管理和物流管理理念，實施開發(fā)第三利潤源的物流管理整合（以下簡稱“物流管理整合”），有效地降低了運營成本，取得了明顯的經(jīng)濟效益。以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造工程的實施，為海爾迎接新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)奠定了堅實的基礎，盡管如此，由于它僅實施了一年多的時間，在海爾仍然是一個新生事物，在許多方面需要進一步的完善，有許多諸如市場鏈實施的邊界（最佳的范圍），“市場鏈”與團隊管理的融合、內(nèi)部價格體系的完善等問題需要在實踐中逐步探索和解決。整合后海爾集團在海外87個國家建立了3萬個營銷網(wǎng)點，出口創(chuàng)匯28023萬美元，同比增長103%；%；%，%?！笆袌鲦湣睂嵤┮荒陙恚〉昧孙@著的成效。再造后，企業(yè)按照用戶個性化需求的定單為用戶定制產(chǎn)品，這也就要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到達用戶的手中，實現(xiàn)與用戶零距離。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡和支付網(wǎng)絡）的優(yōu)勢開展的B2C業(yè)務，一期推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導購、新產(chǎn)品在線預定、用戶設計建議。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務人員簽訂承包合同，明確各人的指標和激勵標準，這樣激活了每個人自我發(fā)展的積極性，形成了一個競爭氛圍和群體，在人員下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。二是搭建商務操作平臺。海外商流的整合主要分三個層次：一是業(yè)務流程的整合。流程再造前后物流對照如圖6所示。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關系，實現(xiàn)了JIT采購。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場鏈”整合,納入國際化供應商,實施全球化規(guī)模采購,借力整合郵政配送網(wǎng)絡；二是商流與銷售渠道的“市場鏈”整合,海爾集團提出了“商家設計,海爾制造”的與市場零距離營銷模式。