【正文】 企業(yè)相比，具有明顯的劣勢，因為其他生產(chǎn)環(huán)氧丙烷的企業(yè)大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達8萬噸的丙烯、氯氣則需全部從市場上采購，這不但制約了環(huán)氧丙烷產(chǎn)品的發(fā)展，而且在市場劇烈波動時會直接影響企業(yè)效益。每噸可為客戶節(jié)約包裝費650元。對貨源相對穩(wěn)定、供應(yīng)量較大的青島、黃驊、天津等地的原料運輸線路向社會公開招標(biāo)。即將18臺車拍賣變現(xiàn)，收回資金75萬元，將運輸推向市場，開始把第一方物流變?yōu)榈谌轿锪?。（一）開發(fā)第三方物流 受傳統(tǒng)體制的影響，企業(yè)自身物流系統(tǒng)長期以來不僅費用高，而且效率低。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和買方市場格局的形成，用戶需求越來越呈現(xiàn)出多樣性和個性化的發(fā)展趨勢。1998年，東大化工在瀕臨破產(chǎn)的嚴(yán)峻形勢下，根據(jù)國際上企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，引入供應(yīng)鏈管理和物流管理理念，實施開發(fā)第三利潤源的物流管理整合（以下簡稱“物流管理整合”），有效地降低了運營成本，取得了明顯的經(jīng)濟效益。整合后海爾集團在海外87個國家建立了3萬個營銷網(wǎng)點，出口創(chuàng)匯28023萬美元，同比增長103%；%；%，%。再造后，企業(yè)按照用戶個性化需求的定單為用戶定制產(chǎn)品，這也就要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到達用戶的手中，實現(xiàn)與用戶零距離。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同，明確各人的指標(biāo)和激勵標(biāo)準(zhǔn)，這樣激活了每個人自我發(fā)展的積極性，形成了一個競爭氛圍和群體，在人員下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。海外商流的整合主要分三個層次：一是業(yè)務(wù)流程的整合。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了JIT采購。外部市場資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。在整合后，三者成為一種“購買”關(guān)系，即市場經(jīng)理向備貨經(jīng)理提供100萬元的定單，備貨經(jīng)理應(yīng)該支付市場經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務(wù)經(jīng)理提供100萬元的貨物，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該支付備貨經(jīng)理80元酬勞；商務(wù)經(jīng)理向市場出運100萬元的貨物可獲得100元的酬勞。產(chǎn)品事業(yè)部與商流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費用占銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價，即采購價=產(chǎn)品市場價格（1折扣比例）。第一階段是以O(shè)EC管理為平臺,通過“市場鏈”把每個員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機地結(jié)合起來。質(zhì)量零缺陷不斷改善管理職責(zé)管理人員設(shè)計制造采購環(huán)境……顧客需求質(zhì)量改善室測量、分析和改進輸出商品 投放商品輸入質(zhì)量零缺陷體系持續(xù)提高顧客滿意為滿足倒 形投放的并行工程的資源整合顧服信息商品實現(xiàn)OEC海爾文化服務(wù)零距離的定單流系統(tǒng)的持續(xù)提高服務(wù)零距離滿足定單需求創(chuàng)造客戶需求營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)定單實現(xiàn)支持系統(tǒng)OEC+計算機輔助不斷改善同步BOM顧客需求創(chuàng)造有價值的定單基本定單+可變項投放采購JIT及時配送JIT送貨到戶JIT分供方網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)開發(fā)高附加值商品：基本模塊+可選項柔性制造實現(xiàn)B2X定單OEC海爾文化零營運資本物流產(chǎn)品部?天?天商流海外推？天?天？天?天 億/日收 億/日付 億/日付 億/日收 億/日付 億/日收 億/日收 億/日付 億/日收圖3：海爾“三個零”目標(biāo)的過程方法模型支持流程內(nèi)部子流程的建立(以人力資源開發(fā)中心為例進行說明)：人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場效率組、培訓(xùn)部。在這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)。在這種組織機構(gòu)下，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。：流程再造從根本上對原來的組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計和整合，從原來直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。二、以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造主要是指以海爾文化和OEC管理模式（即日事日畢，日清日高管理法）為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施三個“零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。海爾集團通過實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，使物流能力成為海爾的核心競爭能力；東大化工、魯能物資與濰坊發(fā)電廠根據(jù)行業(yè)特征進行物流整合，開發(fā)第三利潤源；青島煙草以“客戶”為著手點，實現(xiàn)了物流、商流、資金流再造，初步建立了以“一流兩層四系統(tǒng)”為特征的現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)體系。而美國平均的物流費用占貨價的１０％—３２％，最高為３２％；英國平均為１４８％，最高２５％。 各企業(yè)實施物流管理創(chuàng)新的內(nèi)容不同、步驟不同，但是效果卻是一樣的，即增加企業(yè)效益，提升企業(yè)競爭力，適應(yīng)國際化需要。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場?！岸▎巍睘閼{據(jù)：商流本部從外部客戶獲得定單開始，以完成客戶定單為目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解成一系列內(nèi)部流程“定單”，通過內(nèi)部“定單”的履行達到完成終端客戶的定單目標(biāo)，流程之間以“定單”為憑據(jù)，形成市場契約關(guān)系。這樣形成的業(yè)務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu)，可用圖1形象的表示出來。橫向網(wǎng)絡(luò)化同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)可用圖2表示。這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率組和市場效率組為核心流程，以培訓(xùn)部和中心人力主管為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。每個人都有一個“市場”,每個人根據(jù)“市場”的需求(與“市場”簽定SST合同/契約)確定自己的主項指標(biāo)和輔項指標(biāo),并且量化指標(biāo)及酬勞。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價，即采購價=物流采購價（1+折扣比例）。根據(jù)以上的關(guān)系，商務(wù)經(jīng)理實際出運85萬元貨物，應(yīng)該獲得85元酬勞，購買備貨經(jīng)理100萬元的貨物用掉80元，實際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80元酬勞，購買市場經(jīng)理的100萬元定單用掉50元，備貨經(jīng)理實際得到30元；市場經(jīng)理得到50元酬勞，如下圖5所示。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個服務(wù)組織。同時在內(nèi)部實施了企業(yè)資源計劃（ERP）計算機管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期。整合前,各進出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家,“定單”執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn),而且各部有各部的“土辦法”。海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)和能使信息增值的電子商務(wù)系統(tǒng)，提出了基于電子商務(wù)平臺的“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場資源。也就是說商流的再造是“用空間消滅時間”，即用營銷網(wǎng)絡(luò)的空間消滅商品滯留的時間。集團實現(xiàn)營業(yè)額406億元，%；實現(xiàn)利稅173523萬元，%。1999年實現(xiàn)利潤110萬元，走上了健康發(fā)展的軌道。1997年產(chǎn)品品種有20余個，1998年增加到50余個。為了破除大而全、小而全的弊端，我們首先改革運輸體制，依托社會化服務(wù)體系，積極開發(fā)第三方物流。改制后，實行一費管全費。以青島線路的招標(biāo)為例，該線路原運費標(biāo)準(zhǔn)是每噸190元，通過競標(biāo)，降到了每噸90元，%。東大化工通過開發(fā)第三方物流，僅節(jié)省車輛購置費用就達300萬元；在運輸量每年增幅達50%的情況下，運輸費用增幅不到10%。為改變這種被動局面，避開自己的短處，我們拓寬視野，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，利用國際上豐富的環(huán)氧丙烷資源優(yōu)勢，與世界上最大的環(huán)氧丙烷制造商——美國“利安得”公司簽署協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)先發(fā)展環(huán)氧丙烷的下游產(chǎn)品聚醚。我們按照CRM（客戶關(guān)系管理）的思想，以營銷思維取代傳統(tǒng)的推銷思維，通過各種信息和手段，多方了解市場，建立起了綜合銷售數(shù)據(jù)庫，自行開發(fā)了計算機管理系統(tǒng)，從每個用戶單位所需數(shù)量、提貨期、大修期、添補期、擴建工程、庫存容量到客戶主要負(fù)責(zé)人、財務(wù)人員及倉庫保管員的家庭地址、成員狀況、健康狀況及性格脾氣一一注冊，系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)和電子報文交換（EDI）及時和客戶聯(lián)系，響應(yīng)客戶的需求變化，應(yīng)對市場的變動。在市場競爭異常激烈的今天，與競爭對手不僅要競爭，更重要的是要合作和結(jié)盟。東大化工過去的物流職責(zé)分別由一些獨立的部門承擔(dān)，物流活動各環(huán)節(jié)之間缺乏有機的聯(lián)系，不能進行有效的績效考核?！靶畔⒅行摹焙汀俺杀竞怂阒行摹睆挠媱潯㈩A(yù)測、技術(shù)、成本等方面為物流公司領(lǐng)導(dǎo)提供參謀和建議。取消“二級倉庫”，減少庫存環(huán)節(jié)。國家做出嚴(yán)厲打擊走私活動的決定后，我們經(jīng)過分析預(yù)測，認(rèn)為國內(nèi)化工原料市場價格會上漲，于是我們加大產(chǎn)品庫存，待國內(nèi)市場價格上揚時，再集中促銷，此舉為企業(yè)增收200萬元。對使用量較大的備品備件，經(jīng)與供應(yīng)商協(xié)商，我們將倉庫無償提供給他們使用，東大化工每月根據(jù)實際用量與對方結(jié)算。物流公司根據(jù)計劃價為生產(chǎn)部門下發(fā)采購訂單，沒有采購訂單的產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)不提取任何費用(工資及獎勵)，使生產(chǎn)完全適應(yīng)了市場和客戶的需求。通過推行物流管理整合方法，東大化工于99年徹底扭虧為盈，扭虧額達5900多萬元。2000年7月，青島煙草分公司改制為具有獨立法人資格的兩煙（煙葉和卷煙）經(jīng)營實體，同時更名為山東青島煙草有限公司。由于子系統(tǒng)也處于不斷變化之中，必須要有信息流貫穿其中，通過子系統(tǒng)之間的信息共享，才能使子系統(tǒng)的優(yōu)化不和其他子系統(tǒng)產(chǎn)生目標(biāo)沖突。流程關(guān)系分析通過信息流與物流、資金流的關(guān)系，及物流與商流關(guān)系的分析，確定某一流程再造時其它流程的相應(yīng)改造措施。以下是業(yè)務(wù)流程整體再造具體做法：物流再造：“統(tǒng)購分銷” 以客戶需求為導(dǎo)向，以銷定產(chǎn)，有限公司對全區(qū)的物流體系進行了流程再造，物流再造以“優(yōu)選品牌、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提高品牌集中度和綜合盈利能力”為目標(biāo)，以 “區(qū)域分工、戶籍管理、全面訪銷、訪送分離、集中配送、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)價限量、批零一體”為核心內(nèi)容。通過實行信息控制和信息反饋機制，利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，實現(xiàn)了與配送中心、各網(wǎng)點進行各種數(shù)據(jù)的交換和傳遞。隨著網(wǎng)上銀行工作的不斷深入，實時網(wǎng)上代扣貨款、網(wǎng)上付款定貨、實現(xiàn)企業(yè)與銀行共用結(jié)算平臺等將逐步推行。山東魯能物資集團有限公司按專業(yè)分工，獨資或控股設(shè)立了山東魯能電力物資配送有限公司、山東魯能三公招標(biāo)有限公司、山東電力國際經(jīng)貿(mào)公司等8個專業(yè)子公司、34個分公司，專業(yè)范圍涵蓋了物資配送、招投標(biāo)、國際經(jīng)貿(mào)、儲運、備品配件、技術(shù)信息咨詢等各個方面。傳統(tǒng)的物流技術(shù)是各種流通物資從供應(yīng)者轉(zhuǎn)移給需要者的過程中實現(xiàn)流通形態(tài)的停頓與流動功能所需要的材料、機械設(shè)施等硬技術(shù)和計劃、運用、評價、管理等軟技術(shù)的總和。通過網(wǎng)上招標(biāo)系統(tǒng)的建設(shè)，逐步建成網(wǎng)上采購平臺和網(wǎng)上交易系統(tǒng)，實現(xiàn)電子商務(wù)，參與市場競爭與合作。以物資公司為核心，組建山東魯能物資集團，實現(xiàn)山東電力集團化發(fā)展戰(zhàn)略的要求，進一步擴大了物資公司的規(guī)模和實力，使物資公司不斷發(fā)展壯大，向市場化、集約化、數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)變，在市場經(jīng)濟中實現(xiàn)競爭性生存，可持續(xù)發(fā)展。物資采購因地制宜，組建配送中心，實現(xiàn)零庫存管理，處于同區(qū)域內(nèi)的同類型機組（同類型設(shè)備）的發(fā)電廠或制造廠，共同組織“備品配件配送中心”，利用各供電局、發(fā)電廠現(xiàn)有的倉庫，分別儲備不同的備品配件，配送中心和各供電局、發(fā)電廠或制造廠通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)互為儲備、信息共享。廠長王立魁榮獲全國“五一”勞動獎?wù)?。集成?yōu)化。代存代銷物資，零占用資金。推行“廠內(nèi)銀行”管理，在嚴(yán)格編制投入產(chǎn)出計劃基礎(chǔ)上，按不同類型，嚴(yán)格按項目預(yù)算資金，實現(xiàn)全過程管理和控制。滿足了各方需求，實現(xiàn)了多贏局面。有資料顯示，在產(chǎn)品整個生產(chǎn)銷售過程中，僅有５％的時間用于加工和制造，其余９５％的時間都用于儲存、裝卸、等待加工和運輸。長期以來，我國許多廠商把經(jīng)營重點都放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，對物流管理比較粗放。成為物流管理社會化的一個重要階段，有利于行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)電子系統(tǒng)化管理。六是健全相應(yīng)的制度保障體系。加速了物資、資金的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了物資管理的零缺陷、零等待，零資金占用。物流管理整合的內(nèi)容主要有六個方面：一是打造物流整合的超市化管理平臺。濰坊發(fā)電廠針對企業(yè)原來物資管理中層次多、儲備多、浪費多、成本高、效益低，以及“暗箱操作”等問題，通過調(diào)查研究，結(jié)合企業(yè)實際，對原物流體系進行整合，實踐“物資超市”方式，創(chuàng)造了企業(yè)的物流管理整合。實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享、信息整合，達到了資源優(yōu)化配置，使企業(yè)對內(nèi)把各個部門、各個環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一個整體，對外則使企業(yè)與世界聯(lián)結(jié)在一起，這就使在組織結(jié)構(gòu)上由原來的金字塔型轉(zhuǎn)為扁平化；面對加入WTO，全球經(jīng)濟一體化改變了企業(yè)活動范圍，市場經(jīng)濟和物資企業(yè)職能的雙重要求，促使企業(yè)創(chuàng)新管理理念；提高了企業(yè)經(jīng)濟效益和工作效率，促進了企業(yè)管理水平的迅速提升，全面提高了企業(yè)的競爭能力。分配制度實現(xiàn)員工收入與企業(yè)效益相聯(lián)系，與勞動力市場價格的調(diào)節(jié)相聯(lián)系，形成