【正文】 經(jīng)理提供100萬(wàn)元的定單，備貨經(jīng)理應(yīng)該支付市場(chǎng)經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務(wù)經(jīng)理提供100萬(wàn)元的貨物，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該支付備貨經(jīng)理80元酬勞；商務(wù)經(jīng)理向市場(chǎng)出運(yùn)100萬(wàn)元的貨物可獲得100元的酬勞。商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來(lái)支付當(dāng)初購(gòu)買備貨經(jīng)理100萬(wàn)元定單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得5元根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的市場(chǎng)效果，企業(yè)支付85元酬勞市場(chǎng)效果商務(wù)經(jīng)理備貨經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當(dāng)初購(gòu)買市場(chǎng)經(jīng)理100萬(wàn)元定單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得30元市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得50元這些復(fù)雜的計(jì)算辦法全部作成軟件，利用計(jì)算機(jī)來(lái)計(jì)算每個(gè)人的酬勞，資金流推進(jìn)本部把實(shí)際的出口創(chuàng)匯額輸入計(jì)算機(jī)、企劃部門把產(chǎn)品的產(chǎn)量輸入計(jì)算機(jī)，各崗位得到的酬勞便自動(dòng)生成。 作為業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理OEC 管理是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)主要平臺(tái)，無(wú)論是流程管理，還是崗位管理，無(wú)論是負(fù)債經(jīng)營(yíng)，還是市場(chǎng)鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的?？傊鲜隽鶄€(gè)方面的實(shí)施都離不開OEC管理。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。表一：人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對(duì)比：部門對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題是本部門內(nèi)部的問(wèn)題職責(zé),發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中的問(wèn)題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問(wèn)題責(zé)任在事業(yè)部,效率提高得到單位的認(rèn)可后，從中索取酬勞,如果管理中出現(xiàn)問(wèn)題將受到各單位的索賠,設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題,并組織進(jìn)行培訓(xùn),培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求,向被培訓(xùn)單位索酬,否則將被索賠經(jīng)濟(jì)關(guān)系由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保收中心負(fù)責(zé)的其他公司運(yùn)作的效率提高得到認(rèn)可后,獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開支技術(shù)中心職能對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品職責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)關(guān)系設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付與新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品開發(fā)的難易程度等方面。外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動(dòng)的分工。同樣，營(yíng)銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場(chǎng)鏈”整合,納入國(guó)際化供應(yīng)商,實(shí)施全球化規(guī)模采購(gòu),借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合,海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì),海爾制造”的與市場(chǎng)零距離營(yíng)銷模式。分供方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)與國(guó)際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了JIT采購(gòu)。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。流程再造前后物流對(duì)照如圖6所示。從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過(guò)程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和國(guó)內(nèi)商流二大部分構(gòu)成。海外商流的整合主要分三個(gè)層次：一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、“定單”執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。二是搭建商務(wù)操作平臺(tái)。三是推出“市場(chǎng)鏈”整合機(jī)制，為了實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動(dòng)性。對(duì)內(nèi)，同各市場(chǎng)經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同，明確各人的指標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣激活了每個(gè)人自我發(fā)展的積極性，形成了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)氛圍和群體，在人員下降的情況下，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。這種“商家設(shè)計(jì)、海爾制造”的營(yíng)銷模式實(shí)質(zhì)上就是海爾商流充分整合營(yíng)銷渠道的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和了解顧客的優(yōu)勢(shì)，把渠道的這種優(yōu)勢(shì)通過(guò)“市場(chǎng)鏈”的整合無(wú)差異的傳遞到海爾，實(shí)現(xiàn)海爾與市場(chǎng)的零距離銷售。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)和支付網(wǎng)絡(luò)）的優(yōu)勢(shì)開展的B2C業(yè)務(wù)，一期推出13個(gè)門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對(duì)用戶的四大模塊：個(gè)性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購(gòu)、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計(jì)建議。流程再造前后商流形象對(duì)比如圖7所示。再造后，企業(yè)按照用戶個(gè)性化需求的定單為用戶定制產(chǎn)品，這也就要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來(lái)的定制產(chǎn)品直接通過(guò)配送迅速到達(dá)用戶的手中，實(shí)現(xiàn)與用戶零距離?！笆袌?chǎng)鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的效果海爾集團(tuán)實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造一年來(lái)，集團(tuán)整體在降低管理費(fèi)用、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益顯著比整合前均有大幅度提高?！笆袌?chǎng)鏈”實(shí)施一年來(lái)，取得了顯著的成效。通過(guò)物流的整合,納入國(guó)際化供應(yīng)商,減少不合格的分供方約500家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì),最大限度地縮短了采購(gòu)周期。整合后海爾集團(tuán)在海外87個(gè)國(guó)家建立了3萬(wàn)個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，出口創(chuàng)匯28023萬(wàn)美元，同比增長(zhǎng)103%；%；%，%。應(yīng)收帳款月末余額降低66..31%，%，%，%。以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造工程的實(shí)施，為海爾迎接新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，盡管如此，由于它僅實(shí)施了一年多的時(shí)間，在海爾仍然是一個(gè)新生事物，在許多方面需要進(jìn)一步的完善，有許多諸如市場(chǎng)鏈實(shí)施的邊界（最佳的范圍），“市場(chǎng)鏈”與團(tuán)隊(duì)管理的融合、內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的完善等問(wèn)題需要在實(shí)踐中逐步探索和解決。山東東大化工集團(tuán)在山東省“七五”重點(diǎn)項(xiàng)目——環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，建設(shè)周期長(zhǎng)達(dá)8年，貸款利息逐年增長(zhǎng)，企業(yè)背上了沉重的包袱。1998年，東大化工在瀕臨破產(chǎn)的嚴(yán)峻形勢(shì)下，根據(jù)國(guó)際上企業(yè)管理發(fā)展的趨勢(shì)，引入供應(yīng)鏈管理和物流管理理念，實(shí)施開發(fā)第三利潤(rùn)源的物流管理整合（以下簡(jiǎn)稱“物流管理整合”），有效地降低了運(yùn)營(yíng)成本，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。一、物流管理整合產(chǎn)生的背景 面臨瀕臨破產(chǎn)的困境，迫使企業(yè)開發(fā)第三利潤(rùn)源。面對(duì)困境，東大化工的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)全體員工，圍繞扭虧解困這個(gè)工作重點(diǎn)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，加大技改投入，圍繞產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈大力發(fā)展精深加工，以規(guī)模求效益，努力降低生產(chǎn)成本，在挖掘“第一利潤(rùn)源”（節(jié)約原材料）和“第二利潤(rùn)源”（提高勞動(dòng)生產(chǎn)率）上下功夫。為了從根本上走出困境，求得企業(yè)的快速發(fā)展，迫切需要開發(fā)第三利潤(rùn)源，也就是挖掘物流系統(tǒng)的利潤(rùn)潛力。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和買方市場(chǎng)格局的形成，用戶需求越來(lái)越呈現(xiàn)出多樣性和個(gè)性化的發(fā)展趨勢(shì)。相應(yīng)地，對(duì)原材物料的需求急劇擴(kuò)大，1997年需要1萬(wàn)多種原材物料，1998年擴(kuò)展到2萬(wàn)多種，使得原材料和產(chǎn)品的運(yùn)輸量大幅度增加。運(yùn)輸量的增加以及運(yùn)輸距離的拉長(zhǎng)，占?jí)毫舜罅抠Y金，增大了物流成本。通過(guò)開發(fā)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件，從根本上解決了長(zhǎng)期困擾企業(yè)的部門與財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)與財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)與車間、車間與財(cái)務(wù)信息溝通不暢、賬物不符的信息孤島問(wèn)題，架起了財(cái)務(wù)信息與物流信息的橋梁，增加了管理的透明度，提高了對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理能力，進(jìn)一步減少了資金占用，為企業(yè)管理帶來(lái)了深刻的變化和深遠(yuǎn)的影響。（一）開發(fā)第三方物流 受傳統(tǒng)體制的影響，企業(yè)自身物流系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)不僅費(fèi)用高，而且效率低。以運(yùn)輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。東大化工原來(lái)有一個(gè)運(yùn)輸車隊(duì)，該車隊(duì)由26名員工、18臺(tái)車輛和一個(gè)修理廠組成。公司雖幾易承包人，但收效甚微。即將18臺(tái)車拍賣變現(xiàn)，收回資金75萬(wàn)元，將運(yùn)輸推向市場(chǎng)，開始把第一方物流變?yōu)榈谌轿锪?。即公司根?jù)運(yùn)輸市場(chǎng)信息合理定價(jià)，只支付經(jīng)營(yíng)者運(yùn)費(fèi)，其它包括司機(jī)工資在內(nèi)的全部費(fèi)用由經(jīng)營(yíng)者個(gè)人承擔(dān)，公司設(shè)2名專職管理人員即能保證正常運(yùn)營(yíng)。原來(lái)每輛車年均運(yùn)行4萬(wàn)公里左右，現(xiàn)在達(dá)到12萬(wàn)公里以上；原單車出勤率月均17天左右，現(xiàn)在出勤率月均28天以上，車輛的修理及維護(hù)保養(yǎng)大都利用夜間和空車等貨時(shí)進(jìn)行。由于不斷進(jìn)行技改擴(kuò)產(chǎn)，東大化工的運(yùn)輸量每年以30%的速度遞增。對(duì)貨源相對(duì)穩(wěn)定、供應(yīng)量較大的青島、黃驊、天津等地的原料運(yùn)輸線路向社會(huì)公開招標(biāo)。線路買斷后，我們與運(yùn)輸公司簽訂了長(zhǎng)期運(yùn)輸合同，并進(jìn)行了公證。借助第三方物流，推行散裝貨運(yùn)輸。1999年我們招標(biāo)雇用了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不但解決了耗高、費(fèi)多、不安全的問(wèn)題，每噸還可降低運(yùn)價(jià)10元。每噸可為客戶節(jié)約包裝費(fèi)650元。（二）建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò) 面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國(guó)加入WTO的形勢(shì)，東大化工改變過(guò)去那種不重視供應(yīng)商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應(yīng)商利益或者提高銷價(jià)增加客戶成本的做法，堅(jiān)持“多贏”原則，發(fā)展與供應(yīng)商和分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)入用戶的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，從而形成一個(gè)戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，不斷提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。東大化工選擇供應(yīng)商堅(jiān)持四個(gè)原則：一是供應(yīng)商的實(shí)力，包括技術(shù)實(shí)力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力及保證供應(yīng)的能力；二是供應(yīng)商的成長(zhǎng)性；三是供應(yīng)商的信譽(yù)；最后是價(jià)格。東大化工的主導(dǎo)產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。由于所處地域、行業(yè)的關(guān)系，資源配置和同行業(yè)其他企業(yè)相比，具有明顯的劣勢(shì)，因?yàn)槠渌a(chǎn)環(huán)氧丙烷的企業(yè)大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達(dá)8萬(wàn)噸的丙烯、氯氣則需全部從市場(chǎng)上采購(gòu)，這不但制約了環(huán)氧丙烷產(chǎn)品的發(fā)展，而且在市場(chǎng)劇烈波動(dòng)時(shí)會(huì)直接影響企業(yè)效益。在日照嵐山港租用儲(chǔ)罐，每月進(jìn)口3000噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴(kuò)大到7萬(wàn)噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價(jià)格波動(dòng)的影響，而且擴(kuò)大了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的附加值。在國(guó)內(nèi)，我們與齊魯石化、山東農(nóng)藥、中銀電化、青島化工廠等企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，使它們成為相對(duì)穩(wěn)定的原料供應(yīng)商。一方面保證了原料的供應(yīng)，另一方面也加強(qiáng)了雙方之間的協(xié)作和聯(lián)系。建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)，加強(qiáng)與客戶之間的關(guān)系，是適應(yīng)客戶的個(gè)性化需求變化，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)。針對(duì)重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)，東大化工積極開展產(chǎn)品的應(yīng)用研究，并參與客戶的產(chǎn)品研發(fā)。東大化工派出技術(shù)人員與對(duì)方的技術(shù)人員一道攻關(guān)，成功地開發(fā)了專用提純樹脂。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術(shù)實(shí)力較弱，我們?cè)阡N售聚醚產(chǎn)品時(shí)，重點(diǎn)提供技術(shù)支持，將開發(fā)的下游產(chǎn)品配方無(wú)償提供給長(zhǎng)期客戶使用。堅(jiān)持“雙贏”原則，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行全面合作。我們與某外資公司一度是針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在爭(zhēng)奪幾個(gè)大客戶時(shí)競(jìng)爭(zhēng)激烈，雙方均遭受嚴(yán)重?fù)p失。去年，我們進(jìn)一步合作，對(duì)方在北方的市場(chǎng)可從東大化工拿貨，東大在江南的市場(chǎng)可以從對(duì)方拿貨。BB公司是世界500強(qiáng)之一，是全球最大的離子交換樹脂供應(yīng)商。 （三）整合物流組織體系 健全的組織體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)物流管理的規(guī)范化和高效率具有決定性的意義。為此，成立了物流公司，完善了物流公司的職能及管理制度，實(shí)現(xiàn)了單項(xiàng)物流活動(dòng)優(yōu)化向整體物流系統(tǒng)優(yōu)化的轉(zhuǎn)變。適應(yīng)整合物流系統(tǒng)的需要，我們成立了東大化工物流公司。完善控制功能，建設(shè)成本或利潤(rùn)中心。與此同時(shí)，我們還在物流公司辦公室下成立了“成本核算中心”，作為物流系統(tǒng)與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的接口，負(fù)責(zé)物流過(guò)程的成本核算與控制。在發(fā)揮成本核算和控制職能的同時(shí)，我們正在把物流公司建成獨(dú)立的利潤(rùn)實(shí)體。（四）重構(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)管理模式 東大化工共使用2萬(wàn)多種原材物料及備品備件，并生產(chǎn)近百種產(chǎn)品。我們認(rèn)為企業(yè)管理中存在的問(wèn)題好比水庫(kù)中的石頭，大量的庫(kù)存好比水庫(kù)中的水，要想弄清企業(yè)管理中存在的問(wèn)題（石頭），就必須降低庫(kù)存（排水）。因此，我們重構(gòu)了倉(cāng)儲(chǔ)管理模式。以前各分廠為了便于生產(chǎn)，對(duì)一些生產(chǎn)急需的原材料或多或少地進(jìn)行“二級(jí)倉(cāng)庫(kù)”儲(chǔ)存，使部分資金占用由公司轉(zhuǎn)移到分廠。氯氣、丙烯、甘油、石灰等原料直接進(jìn)入生產(chǎn)裝置的配套設(shè)施，既避免了環(huán)境污染，縮短了運(yùn)輸距離，又減少了物流環(huán)節(jié)，精簡(jiǎn)了保管人員，節(jié)省了場(chǎng)地搬運(yùn)、工具等項(xiàng)費(fèi)用。及時(shí)掌握國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的有關(guān)信息，合理調(diào)整庫(kù)存。僅此一項(xiàng)，增加效益100多萬(wàn)元。對(duì)于能就近采購(gòu)的原材料，堅(jiān)決不留“庫(kù)存”。同時(shí)大力壓縮貨物送達(dá)、購(gòu)進(jìn)時(shí)限。 盤活存量資產(chǎn)，實(shí)行無(wú)資金占用倉(cāng)庫(kù)管理制度。為了盤活這些物資，我們要求倉(cāng)庫(kù)保管人員每月一次向公司提報(bào)物資清單，由公司各部門研究，通過(guò)替代使用、頂帳、拍賣等方式進(jìn)行盤活。供應(yīng)商也把我們的倉(cāng)庫(kù)作為他的“分銷庫(kù)”，向周邊用戶配送。 （五）逐步完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系 建立完整的物流管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系，形成科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)物流管理整合目標(biāo)極其重要的一環(huán)。過(guò)去，集團(tuán)公司對(duì)銷售部門僅考核其銷量、銷售收入和為其核定的銷售費(fèi)用總額，無(wú)法有效地提高他們追求最高銷價(jià)的積極性；對(duì)供應(yīng)部門只核算采購(gòu)量，由于市場(chǎng)的變化，對(duì)采購(gòu)單價(jià)缺乏硬性考核，也不能提高他們降低采購(gòu)成本的積極性；對(duì)生產(chǎn)部門僅考核其產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量，生產(chǎn)部門為了拿到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，往往出現(xiàn)很多市場(chǎng)急需的品種生產(chǎn)不出來(lái)，而市場(chǎng)不需要的產(chǎn)品卻在大量生產(chǎn)的問(wèn)題，造成新的積壓和浪費(fèi)。這種核算辦法大大提高了物流公司追求最高銷價(jià)和降低采購(gòu)成本的積極性。 加強(qiáng)針對(duì)業(yè)務(wù)流程的考核。實(shí)施物流管理整合以前的核算方式：銷售人員提成=（產(chǎn)品銷售價(jià)格*銷量—公司定價(jià)）*提成系數(shù)由此可見(jiàn)，企業(yè)無(wú)法對(duì)每一筆業(yè)務(wù)乃至每一個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)企業(yè)實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行核算。實(shí)現(xiàn)了物流評(píng)價(jià)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的統(tǒng)一，加強(qiáng)了過(guò)程控制，實(shí)現(xiàn)了物流系統(tǒng)的整體優(yōu)化。實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的扭虧脫困。19982000年，企業(yè)通過(guò)開發(fā)第三方物流，降低成本1397萬(wàn)元；降低采購(gòu)成本1910萬(wàn)元；根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)調(diào)整庫(kù)存，增加收入300萬(wàn)元；盤活存量資產(chǎn)1300萬(wàn)元；降低庫(kù)存資金占用4770萬(wàn)元。,利稅2626萬(wàn)元，企業(yè)基礎(chǔ)管理水平也得到很大程度的提高，通過(guò)了ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，走上了健康發(fā)展的軌道，成為淄博市化工行業(yè)的龍頭，并進(jìn)入山東省重點(diǎn)企業(yè)行列。實(shí)施物流管理整合，提高了企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、供應(yīng)