【正文】 模式 流程再造前后業(yè)績評價和分配體系截然不同，以海外出口舉例如圖 4 所示： 9 我們假設(shè)以 100 萬元的定單計劃。 假設(shè)完成 100 萬元定單的三個流程市場經(jīng)理、 備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別占工作量的 50%、 30%、20%（此比例的分解在實際操作中主要依據(jù)海爾集團的計效聯(lián)酬和點數(shù)工資方案中各崗位之間的計效或點數(shù)關(guān)系確定）。 在整合前三人的收入分別為：市場經(jīng)理 10050%=50 元；備貨經(jīng)理 10030%=30 元；商務(wù)經(jīng)理8520%=17 元。 在整合后，三者成為一種“購買”關(guān)系，即市場經(jīng)理向備貨經(jīng)理提供 100 萬元的定單，備貨經(jīng)理應(yīng)該支付市場經(jīng)理酬勞 50 元；備貨經(jīng)理向商務(wù)經(jīng)理提供 100 萬元的貨物，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該支付備貨經(jīng)理 80 元酬勞；商務(wù)經(jīng)理向市場出運 100 萬元的貨物可獲得 100 元的酬勞。 這些復(fù)雜的計算辦法全部作成軟件，利用計算機來計算每個人的酬勞，資金流推進本部把實際的出口創(chuàng)匯額輸入計算機、企劃部門把產(chǎn)品的產(chǎn)量輸入計算機，各崗位得到的酬勞便自動生成。 OEC 作為業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理 OEC 管理是海爾集團業(yè)務(wù)流程再造的一個主要平臺，無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負債經(jīng)營，還是市場鏈，都是以 OEC 為基礎(chǔ)和保障 的?？傊鲜隽鶄€方面的實施都離不開 OEC 管理。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。 只有被服務(wù)單位對服務(wù)效果認可了，才能從被服務(wù)單位獲得報酬。 市場經(jīng)理 備貨經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 市場效果 根據(jù)實際產(chǎn)生的市場效果，企業(yè)支付 85 元酬勞 商務(wù)經(jīng)理獲得的 85 元酬勞，其中需拿出 80元用來支付當(dāng)初購買備貨經(jīng)理 100 萬元定單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實得 5 元 備貨經(jīng)理得到 80 元，需拿出 50 元做為當(dāng)初購買市場經(jīng)理 100萬元定單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實得 30 元 市場經(jīng)理實得 50 元 圖 5：酬勞流示意圖 11 表一：人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對比： 部門 對比內(nèi)容 整合以前 整合以后 人力資源開發(fā)中心 職能 職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題 職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題 職責(zé) 總體指導(dǎo)政策的制訂 單位進行勞動人事管理 ,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部 作 ,效率提高得到單位的認可后，從中索取酬勞 ,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠 ,設(shè)計培訓(xùn)課題 ,并組織進行培訓(xùn) ,培訓(xùn)效果達到各單位的要求 ,向被培訓(xùn)單位索酬 ,否則將被索賠 經(jīng)濟關(guān)系 由集團支付所有費用開支，旱澇保收 中心負責(zé)的其他公司運作的效率提高得到認可后 ,獲得的酬勞支付所有的費用開支 技術(shù)中心 職能 對下屬 產(chǎn)品事業(yè)部進行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核 為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品 職責(zé) 根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè) 計開發(fā)新產(chǎn)品 根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部 提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品， 經(jīng)濟關(guān)系 設(shè)計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付與新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。 設(shè)計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭 力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會返修率、新產(chǎn)品開發(fā)的難易程度等方面。 外部市場資源與內(nèi)部流程的整合 縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務(wù)和市場功能。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場鏈”整合 ,納入國際化供應(yīng)商 ,實施全球化規(guī)模采購 ,借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷售渠道的“市場鏈”整合 ,海爾集團提出了“商家設(shè)計 ,海爾制造 ”的與市場零距離營銷模式。分供方作為供應(yīng)鏈的起點，直接影響著物料供應(yīng)的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了 JIT 采購。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò)， 通過 SST 機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。流程再造前后物流對照如圖 6所示。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分 , 商流由海外商流和國內(nèi)商流二大部分構(gòu)成。 海外商流的整合主要分三個層次：一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合初，新成立的海外推進本部對業(yè)務(wù)流程進行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認、“定單”執(zhí)行到安全收匯共分成 26步，清楚地規(guī)定了每一步的標準、責(zé)任人及操作的規(guī)范。二是搭建商務(wù)操作平臺。三是推出“市場鏈”整合機制，為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標，必須激活員工的能動性。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同，明確各人的指標和激勵標準，這樣激活了每個人自我發(fā)展的積極性，形成了一個競爭氛圍和群體，在人員下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。這種“商家設(shè)計、海爾制造”的營銷模式實質(zhì)上就是海爾商流充分整合營銷渠道的市場優(yōu)勢和 了解顧客的優(yōu)勢，把渠道的這種優(yōu)勢通過“市場鏈”的整合無差異的傳遞到海爾，實現(xiàn)海爾與市場的零距離銷售。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)和支付網(wǎng)絡(luò)）的優(yōu)勢開展的 B2C 業(yè)務(wù)，一期推出 13 個門類 456 種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計建議。 流程再造前后商流形象對比如圖 7 所示。再造后，企業(yè)按照用戶個性化需求的定單為用戶定制產(chǎn)品，這也就要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到達用戶的手中，實現(xiàn)與用戶零距離。 四 .以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的效果 海爾集團實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造一年來，集團整體在降低管理費用、提高勞動生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟效益、社會效益顯著比整合前均有大幅度提高。“市場鏈”實施一年來，取得了顯著的成效。 通過物流的整合 ,納入國際化供應(yīng)商 ,減少不合格的分供方約 500 家，有的分供方還直接參與傳統(tǒng) 用戶 生產(chǎn) 批發(fā) 生產(chǎn)計劃 零售 專業(yè)線 按計劃生產(chǎn) 配送 再造 用戶 X2B定單 生產(chǎn) 柔性線 為用戶定制 B2X 配送 圖 7：商流流程再造前后形象對比 15 海爾的產(chǎn)品設(shè)計 ,最大限度地縮短了采購周期。 整合后海爾集團在海外 87 個國家建立了 3 萬個營銷網(wǎng)點， 出口創(chuàng)匯 28023 萬美元，同比增長 103%； 國內(nèi)市場整合后正常 運轉(zhuǎn)網(wǎng)點增長 %；共享網(wǎng)點增長 %，專賣店數(shù)量增長 %。 應(yīng)收帳款月末余額降低 66..31%，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)降低 %，銷售利潤率提高 %，應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)降低 %。 以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造工程的實施，為海爾迎接新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)奠定了堅 實的基礎(chǔ)，盡管如此，由于它僅實施了一年多的時間，在海爾仍然是一個新生事物，在許多方面需要進一步的完善，有許多諸如市場鏈實施的邊界（最佳的范圍），“市場鏈”與團隊管理的融合、內(nèi)部價格體系的完善等問題需要在實踐中逐步探索和解決。山東東大化工集團在山東省“七五”重點項目 —— 環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，建設(shè)周期長達 8 年，貸款利 息逐年增長，企業(yè)背上了沉重的包袱。 1998 年，東大化工在瀕臨破產(chǎn)的嚴峻形勢下，根據(jù)國際上企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，引入供應(yīng)鏈管理和物流管理理念，實施開發(fā)第三利潤源的物流管理整合（以下簡稱“物流管理整合”），有效地降低了運營成本，取得了明顯的經(jīng)濟效益。 一、物流管理整合產(chǎn)生的背景 16 面臨瀕臨破產(chǎn)的困境，迫使企業(yè)開發(fā)第三利潤源。面對困境，東大化工的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)全體員工，圍繞扭虧解困這個工作重點，強化內(nèi)部管理，加大技改投入，圍繞產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈大力發(fā)展精深加工，以規(guī)模求效益，努力降低生產(chǎn)成本，在挖掘“第一利潤源”（節(jié)約原材料）和“第二利潤源”（提高勞動生產(chǎn)率）上下功夫。為了從根本上走出困境，求得企業(yè)的快速發(fā)展，迫切需要開發(fā)第三利潤源，也就是挖掘物流系統(tǒng)的利潤潛力。 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和買方市場格局的形成，用戶需求越來越呈現(xiàn)出多樣性和個性化的發(fā)展趨勢。相應(yīng)地，對原材物料的需求急劇擴大， 1997 年需要 1 萬多 種原材物料， 1998 年擴展到 2 萬多種，使得原材料和產(chǎn)品的運輸量大幅度增加。運輸量的增加以及運輸距離的拉長，占壓了大量資金，增大了物流成本。通過開發(fā)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理 軟件，從根本上解決了長期困擾企業(yè)的部門與財務(wù)、倉庫與財務(wù)、倉庫與車間、車間與財務(wù)信息溝通不暢、賬物不符的信息孤島問題，架起了財務(wù)信息與物流信息的橋梁，增加了管理的透明度，提高了對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理能力，進一步減少了資金占用，為企業(yè)管理帶來了深刻的變化和深遠的影響。 17 （一）開發(fā)第三方物流 受傳統(tǒng)體制的影 響，企業(yè)自身物流系統(tǒng)長期以來不僅費用高，而且效率低。 以運輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。東大化工原來有一個運輸車隊，該車隊由 26名員工、 18 臺車輛和一個修理廠組成。公司雖幾易承包人，但收效甚微。即將 18 臺車拍賣變現(xiàn)，收回資金 75 萬元，將運輸推向市場，開始把第一方物流變?yōu)榈谌轿锪鳌＜垂靖鶕?jù)運輸市場信息合理定價，只支付經(jīng)營者運費，其它包括司機工資在內(nèi)的全部費用由經(jīng)營者個人承擔(dān)，公司設(shè) 2名專職管理人員即能保證正常運營。原來每輛車年均運行 4 萬公里左右，現(xiàn)在達到 12 萬公里以上；原單車出勤率月均 17 天左右，現(xiàn)在出勤率月均 28 天以上，車輛的修理及維護保養(yǎng)大都利用夜間和空車等貨時進行。 由于不斷進行技改擴產(chǎn)，東大化工的運輸量每年以 30%的速度遞增。對貨源相對穩(wěn)定、供應(yīng)量較大的青島、黃驊、天津等地的原料運輸線路向社會公開招標。線路買斷后，我們與運輸公司簽訂了長期運輸合同，并進行了公證。 借助第三方物流，推行散裝貨運輸。 1999 年我們招標雇用了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載 30 噸，不但解決了耗高、費多、不安全的問題，每噸還可降低運價 10 元。每噸可為客戶節(jié)約包裝費 650元。 （二）建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò) 18 面對全球經(jīng)濟一體化和中國加入 WTO 的形勢，東大化工改變過去那種不重視供應(yīng) 商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應(yīng)商利益或者提高銷價增加客戶成本的做法，堅持“多贏”原則，發(fā)展與供應(yīng)商和分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與競爭對手結(jié)成動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，進入用戶的經(jīng)營過程，從而形成一個戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，不斷提高企業(yè)自身的競爭能力。 東大化工選擇供應(yīng)商堅持四個原則：一是供應(yīng)商的實力，包括技術(shù)實力、經(jīng)濟實力及保證供應(yīng)的能力；二是供應(yīng)商的成長性；三是供應(yīng)商的信譽；最后是價格。 東大化工的主導(dǎo)產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。由于所處地域、行業(yè)的關(guān)系，資源配置和同行業(yè)其他企業(yè)相比，具有明顯的劣勢，因為其他生產(chǎn)環(huán)氧丙烷的企業(yè)大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達8 萬噸的丙烯、氯氣則需全部從市場上采購，這不但制約了環(huán)氧丙烷產(chǎn)品的發(fā)展，而且在市場劇烈波動時會直接影響企業(yè)效益。在日照嵐山港租用儲罐，每月進口 3000 噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴大到 7 萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價格波動的影響，而且擴大了規(guī)模優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的附加值。 在國內(nèi)，我們與齊魯石化、山東農(nóng)藥 、中銀電化、青島化工廠等企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，使它們成為相對穩(wěn)定的原料供應(yīng)商。一方面保證了原料的供應(yīng)，另一方面也加強了雙方之間的協(xié)作和聯(lián)系。 建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)，加強與客戶之間的關(guān)系，是適應(yīng)客戶的個性化需求變化，提高企業(yè)競爭力的重要環(huán)節(jié)。 針對重點目標市場，東大化工積極開展產(chǎn)品的應(yīng)用研究，并參與客戶的產(chǎn)品研發(fā)。東大化工派出技術(shù)人員與對方的技術(shù)人員一道攻關(guān)，成功地開發(fā)了專用提純樹脂。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術(shù)實力較弱，我們在銷售聚醚產(chǎn)品時，重點提供技術(shù)支持，將開發(fā)的下游產(chǎn)品配方無償提供給長期客戶使用。 堅持“雙贏”原則，與競爭對手進行全面合作。我們與某外資公司一度是針鋒相對的競爭對手，在爭奪幾個大客戶時競爭激烈，雙方均遭受嚴重損失。去年，我們進一步合作，對方在北方的市場可從東大化工拿貨，東大在江南的市場可以從對方拿貨。 BB 公司是世界 500 強之一，是全球最大的離子交換樹脂供應(yīng)商。 （三）整 合物流組織體系 健全的組織體系對于實現(xiàn)物流管理的規(guī)范化和高效率具有決定性的意義。為此，成立了物流公司，完善了物流公司的職能及管理制度，實現(xiàn)了單項物流活動優(yōu)化向整體物流系統(tǒng)優(yōu)化的轉(zhuǎn)變。 適應(yīng)整合物流系統(tǒng)的需要，我們成立了東大化工物流公司。 完善控制功能，建設(shè)成本或利潤中心。與此同時，我們還在物流公司辦公室下成立了“成本核算中心”，作為物流系統(tǒng)與集團財