【文章內(nèi)容簡介】 的指標(biāo)和激勵標(biāo)準(zhǔn)，這樣激活了每個人自我發(fā)展的積極性，形成了一個競爭氛圍和群體，在人員下降的情況下，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。 海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)和能使信息增值的電子商務(wù)系統(tǒng)，提出了基于電子商務(wù)平臺的“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場資源。這種“商家設(shè)計、海爾制造”的營銷模式實(shí)質(zhì)上就是海爾商流充分整合營銷渠道的市場優(yōu)勢和 了解顧客的優(yōu)勢，把渠道的這種優(yōu)勢通過“市場鏈”的整合無差異的傳遞到海爾，實(shí)現(xiàn)海爾與市場的零距離銷售。 2021年 3 月 10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺， 2021 年 4 月 18日， B2B 采購、B2C 系統(tǒng)對外試運(yùn)行，并于 2021 年 6月正式運(yùn)行。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)和支付網(wǎng)絡(luò)）的優(yōu)勢開展的 B2C 業(yè)務(wù)，一期推出 13 個門類 456 種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計建議。這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息 服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持 14 零距離的平臺。 流程再造前后商流形象對比如圖 7 所示。 企業(yè)傳統(tǒng)的做法是按照生產(chǎn)計劃，通過專業(yè)的生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)，再通過批發(fā)、零售、配送等環(huán)節(jié)才能到達(dá)用戶的手中。再造后，企業(yè)按照用戶個性化需求的定單為用戶定制產(chǎn)品，這也就要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到達(dá)用戶的手中，實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。也就是說商流的再造是“用空間消滅時間”，即用營銷網(wǎng)絡(luò)的空間消滅商品滯留的時間。 四 .以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的效果 海爾集團(tuán)實(shí)施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造一年來，集團(tuán)整體在降低管理費(fèi)用、提高勞動生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟(jì)效益、社會效益顯著比整合前均有大幅度提高。 海爾集團(tuán)通過實(shí)施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提高對市場的應(yīng)變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展。“市場鏈”實(shí)施一年來，取得了顯著的成效。我們以科爾尼國際咨詢公司關(guān)于敏捷度的四個 指標(biāo)加以測算，整合后冰箱交貨時間由原來的 天降低到 天，平均降低了 32%。 通過物流的整合 ,納入國際化供應(yīng)商 ,減少不合格的分供方約 500 家，有的分供方還直接參與傳統(tǒng) 用戶 生產(chǎn) 批發(fā) 生產(chǎn)計劃 零售 專業(yè)線 按計劃生產(chǎn) 配送 再造 用戶 X2B定單 生產(chǎn) 柔性線 為用戶定制 B2X 配送 圖 7：商流流程再造前后形象對比 15 海爾的產(chǎn)品設(shè)計 ,最大限度地縮短了采購周期。到貨及時率由整合前的 95%達(dá)到目前的 98%，運(yùn)輸不良率由整合前的 3‰降低到目前的 ‰，成品倉庫由整合前的 29 萬平方米降低到目前的 21萬平米。 整合后海爾集團(tuán)在海外 87 個國家建立了 3 萬個營銷網(wǎng)點(diǎn)， 出口創(chuàng)匯 28023 萬美元，同比增長 103%； 國內(nèi)市場整合后正常 運(yùn)轉(zhuǎn)網(wǎng)點(diǎn)增長 %；共享網(wǎng)點(diǎn)增長 %，專賣店數(shù)量增長 %。 集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)額 406 億元，同比增長 %；實(shí)現(xiàn)利稅 173523 萬元，同比增長 %。 應(yīng)收帳款月末余額降低 66..31%，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)降低 %，銷售利潤率提高 %，應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)降低 %。 1999 年 7 月至 2021 年 6月，以“市場鏈“為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造所創(chuàng)造的直接效益為 萬元。 以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造工程的實(shí)施，為海爾迎接新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)奠定了堅 實(shí)的基礎(chǔ)，盡管如此，由于它僅實(shí)施了一年多的時間，在海爾仍然是一個新生事物，在許多方面需要進(jìn)一步的完善，有許多諸如市場鏈實(shí)施的邊界（最佳的范圍），“市場鏈”與團(tuán)隊管理的融合、內(nèi)部價格體系的完善等問題需要在實(shí)踐中逐步探索和解決。 東大化工： 開發(fā)第三利潤源的物流整合 山東東大化學(xué)工業(yè)（集團(tuán)）公司（以下簡稱“東大化工”）是國家大型（一）類企業(yè)，現(xiàn)有職工 2200 人。山東東大化工集團(tuán)在山東省“七五”重點(diǎn)項目 —— 環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，建設(shè)周期長達(dá) 8 年，貸款利 息逐年增長，企業(yè)背上了沉重的包袱。到 1997 年貸款本息達(dá) 億元，當(dāng)年發(fā)生虧損 5800 萬元，被迫停產(chǎn)。 1998 年，東大化工在瀕臨破產(chǎn)的嚴(yán)峻形勢下，根據(jù)國際上企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，引入供應(yīng)鏈管理和物流管理理念，實(shí)施開發(fā)第三利潤源的物流管理整合（以下簡稱“物流管理整合”），有效地降低了運(yùn)營成本，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。 1999 年實(shí)現(xiàn)利潤 110 萬元，走上了健康發(fā)展的軌道。 一、物流管理整合產(chǎn)生的背景 16 面臨瀕臨破產(chǎn)的困境，迫使企業(yè)開發(fā)第三利潤源。 多年來，東大化工一直處于快速發(fā)展過程中，但在山東省“七五” 重點(diǎn) 項目 —— 環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，由于缺乏資本金注入，建設(shè)周期長達(dá) 8年之久，貸款利息逐年增長，到 1997年貸款本息達(dá) 億元，致使 企業(yè)背上了沉重的包袱，當(dāng)年發(fā)生虧損 5800 萬元，陷入瀕臨破產(chǎn)的 境地。面對困境，東大化工的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)全體員工，圍繞扭虧解困這個工作重點(diǎn)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，加大技改投入，圍繞產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈大力發(fā)展精深加工，以規(guī)模求效益，努力降低生產(chǎn)成本，在挖掘“第一利潤源”（節(jié)約原材料）和“第二利潤源”（提高勞動生產(chǎn)率）上下功夫。但隨著企業(yè)管理水平的不斷提高和工藝條件的不斷優(yōu)化，特別是引進(jìn)的具有國際先進(jìn) 水平的主導(dǎo)產(chǎn)品環(huán)氧丙烷、聚醚裝置，其全部生產(chǎn)過程采用計算機(jī)控制，自動化水平高，使得在直接生產(chǎn)工藝、材料和設(shè)計領(lǐng)域降低成本、增加利潤的空間越來越小。為了從根本上走出困境，求得企業(yè)的快速發(fā)展，迫切需要開發(fā)第三利潤源，也就是挖掘物流系統(tǒng)的利潤潛力。 用戶需求變化及企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的擴(kuò)展，使得物流系統(tǒng)的利潤潛力凸現(xiàn)出來。 隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和買方市場格局的形成，用戶需求越來越呈現(xiàn)出多樣性和個性化的發(fā)展趨勢。 1997年產(chǎn)品品種有 20 余個， 1998 年增加到 50 余個。相應(yīng)地，對原材物料的需求急劇擴(kuò)大， 1997 年需要 1 萬多 種原材物料， 1998 年擴(kuò)展到 2 萬多種，使得原材料和產(chǎn)品的運(yùn)輸量大幅度增加。同時前端的供應(yīng)商和后端的用戶的分布，均從 1997 年以前的以省內(nèi)為主，逐步擴(kuò)大到全國大部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，從而大大地拉長了貨物的運(yùn)輸距離。運(yùn)輸量的增加以及運(yùn)輸距離的拉長，占壓了大量資金，增大了物流成本。 二、物流管理整合的實(shí)施 東大化工在確定物流工作流程的基礎(chǔ)上，運(yùn)用計算機(jī)手段，成功地開發(fā)了企業(yè)資源計劃（ ERP）系統(tǒng)，通過構(gòu)建企業(yè)的財務(wù)管理、銷售管理、采購倉儲管理等子系統(tǒng)，為物流管理整合提供了信息技術(shù)支撐。通過開發(fā)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理 軟件，從根本上解決了長期困擾企業(yè)的部門與財務(wù)、倉庫與財務(wù)、倉庫與車間、車間與財務(wù)信息溝通不暢、賬物不符的信息孤島問題，架起了財務(wù)信息與物流信息的橋梁，增加了管理的透明度，提高了對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理能力，進(jìn)一步減少了資金占用，為企業(yè)管理帶來了深刻的變化和深遠(yuǎn)的影響。以信息技術(shù)為支撐，我們從改革運(yùn)輸體制、開發(fā)第三方物流入手，與供應(yīng)商和分銷商建立起了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并對物流組織體系、產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程、倉儲管理模式進(jìn)行了有效的改造，整合了企業(yè)的物流系統(tǒng)，成功地開發(fā)了第三利潤源。 17 （一）開發(fā)第三方物流 受傳統(tǒng)體制的影 響，企業(yè)自身物流系統(tǒng)長期以來不僅費(fèi)用高，而且效率低。為了破除大而全、小而全的弊端，我們首先改革運(yùn)輸體制，依托社會化服務(wù)體系，積極開發(fā)第三方物流。 以運(yùn)輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。 運(yùn)輸是企業(yè)物流系統(tǒng)中非常重要的組成部分，改革運(yùn)輸制度是整合物流相對容易的一環(huán)。東大化工原來有一個運(yùn)輸車隊，該車隊由 26名員工、 18 臺車輛和一個修理廠組成。由于改革不到位，司機(jī)上班拖拖拉拉，出工不出車，積極性不高，工作效率低，經(jīng)濟(jì)效益差。公司雖幾易承包人，但收效甚微。為此，我們對車隊進(jìn)行了徹底改革，對運(yùn)輸車輛公開 招標(biāo)拍賣，將運(yùn)輸社會化。即將 18 臺車拍賣變現(xiàn)，收回資金 75 萬元，將運(yùn)輸推向市場，開始把第一方物流變?yōu)榈谌轿锪鳌? 改制后，實(shí)行一費(fèi)管全費(fèi)。即公司根據(jù)運(yùn)輸市場信息合理定價，只支付經(jīng)營者運(yùn)費(fèi)，其它包括司機(jī)工資在內(nèi)的全部費(fèi)用由經(jīng)營者個人承擔(dān)，公司設(shè) 2名專職管理人員即能保證正常運(yùn)營。車輛拍賣給個人后，工作效率成倍提高。原來每輛車年均運(yùn)行 4 萬公里左右，現(xiàn)在達(dá)到 12 萬公里以上；原單車出勤率月均 17 天左右，現(xiàn)在出勤率月均 28 天以上，車輛的修理及維護(hù)保養(yǎng)大都利用夜間和空車等貨時進(jìn)行。 推行運(yùn)輸線路競價買斷，開發(fā)第三方物 流。 由于不斷進(jìn)行技改擴(kuò)產(chǎn)，東大化工的運(yùn)輸量每年以 30%的速度遞增。在充分運(yùn)用企業(yè)改制后運(yùn)輸能力的同時，我們以推行運(yùn)輸線路競價買斷為契機(jī)，積極開發(fā)第三方物流。對貨源相對穩(wěn)定、供應(yīng)量較大的青島、黃驊、天津等地的原料運(yùn)輸線路向社會公開招標(biāo)。以青島線路的招標(biāo)為例，該線路原運(yùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是每噸 190 元，通過競標(biāo)，降到了每噸 90 元，降幅達(dá) %，折合 元 /噸公里。線路買斷后，我們與運(yùn)輸公司簽訂了長期運(yùn)輸合同，并進(jìn)行了公證。同時，我們還利用第三方物流進(jìn)行產(chǎn)品配送。 借助第三方物流，推行散裝貨運(yùn)輸。 以前運(yùn)輸液氯使 用每瓶 1 噸的小包裝，不但途、庫耗高，運(yùn)費(fèi)大，瓶內(nèi)殘留量大，而且容易導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)降低，不安全因素增大。 1999 年我們招標(biāo)雇用了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載 30 噸，不但解決了耗高、費(fèi)多、不安全的問題，每噸還可降低運(yùn)價 10 元。對于產(chǎn)成品，我們推行“集裝罐”運(yùn)輸。每噸可為客戶節(jié)約包裝費(fèi) 650元。 東大化工通過開發(fā)第三方物流，僅節(jié)省車輛購置費(fèi)用就達(dá) 300 萬元；在運(yùn)輸量每年增幅達(dá)50%的情況下，運(yùn)輸費(fèi)用增幅不到 10%。 （二）建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò) 18 面對全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國加入 WTO 的形勢，東大化工改變過去那種不重視供應(yīng) 商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應(yīng)商利益或者提高銷價增加客戶成本的做法，堅持“多贏”原則，發(fā)展與供應(yīng)商和分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與競爭對手結(jié)成動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)入用戶的經(jīng)營過程，從而形成一個戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，不斷提高企業(yè)自身的競爭能力。 以尋求戰(zhàn)略合作為宗旨，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。 東大化工選擇供應(yīng)商堅持四個原則：一是供應(yīng)商的實(shí)力，包括技術(shù)實(shí)力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力及保證供應(yīng)的能力；二是供應(yīng)商的成長性；三是供應(yīng)商的信譽(yù)；最后是價格。企業(yè)內(nèi)部設(shè)有競價小組，競價小組在進(jìn)行充分的市場調(diào)研基礎(chǔ)上，堅持以上原則進(jìn)行招標(biāo)，與中標(biāo)企 業(yè)結(jié)成相對穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，攜手抵御市場風(fēng)險，求得共同發(fā)展。 東大化工的主導(dǎo)產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。環(huán)氧丙烷是生產(chǎn)聚醚的原料，聚醚是推向市場的最終產(chǎn)品，生產(chǎn)能力都是 3 萬噸。由于所處地域、行業(yè)的關(guān)系，資源配置和同行業(yè)其他企業(yè)相比，具有明顯的劣勢，因為其他生產(chǎn)環(huán)氧丙烷的企業(yè)大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達(dá)8 萬噸的丙烯、氯氣則需全部從市場上采購，這不但制約了環(huán)氧丙烷產(chǎn)品的發(fā)展，而且在市場劇烈波動時會直接影響企業(yè)效益。為改變這種被動局面，避開自己的短處，我們拓寬視野，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，利用國際上豐 富的環(huán)氧丙烷資源優(yōu)勢，與世界上最大的環(huán)氧丙烷制造商 —— 美國“利安得”公司簽署協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)先發(fā)展環(huán)氧丙烷的下游產(chǎn)品聚醚。在日照嵐山港租用儲罐，每月進(jìn)口 3000 噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴(kuò)大到 7 萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價格波動的影響，而且擴(kuò)大了規(guī)模優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的附加值。我們從青島經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)購買的液體化工倉儲碼頭預(yù)計今年年底將投入運(yùn)行，不但保證了企業(yè)自身進(jìn)出口的需要，而且可以利用東大的戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行化工產(chǎn)品的經(jīng)營。 在國內(nèi)，我們與齊魯石化、山東農(nóng)藥 、中銀電化、青島化工廠等企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，使它們成為相對穩(wěn)定的原料供應(yīng)商。和距離較近的齊魯石化、山東農(nóng)藥之間分別鋪設(shè)了丙烯、氯氣管道，所供原料質(zhì)量免檢，供貨自動補(bǔ)充。一方面保證了原料的供應(yīng)，另一方面也加強(qiáng)了雙方之間的協(xié)作和聯(lián)系。 進(jìn)入用戶的經(jīng)營過程，滿足用戶的個性化需求。 建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)，加強(qiáng)與客戶之間的關(guān)系，是適應(yīng)客戶的個性化需求變化，提高企業(yè)競爭力的重要環(huán)節(jié)。我們按照 CRM（客戶關(guān)系管理）的思想，以營銷思維取代傳統(tǒng)的推銷思維，通過各種信息和手段，多方了解市場，建立起了綜合銷售數(shù)據(jù)庫，自行開發(fā)了計算 機(jī)管理系統(tǒng)，從每個用戶單位所需數(shù)量、提貨期、大修期、添 19 補(bǔ)期、擴(kuò)建工程、庫存容量到客戶主要負(fù)責(zé)人、財務(wù)人員及倉庫保管員的家庭地址、成員狀況、健康狀況及性格脾氣一一注冊，系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)和電子報文交換（ EDI）及時和客戶聯(lián)系，響應(yīng)客戶的需求變化，應(yīng)對市場的變動。 針對重點(diǎn)目標(biāo)市場，東大化工積極開展產(chǎn)品的應(yīng)用研究，并參與客戶的產(chǎn)品研發(fā)。山東 XX集團(tuán)是一家大型食品加工企業(yè)，長期采用進(jìn)口樹脂進(jìn)行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。東大化工派出技術(shù)人員與對方的技術(shù)人員一道攻關(guān)，成功地開發(fā)了專用提純樹脂。這種樹 脂由于強(qiáng)度大，更換周期延長了一倍