【正文】 理應該支付市場經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務經(jīng)理提供100萬元的貨物，商務經(jīng)理應該支付備貨經(jīng)理80元酬勞；商務經(jīng)理向市場出運100萬元的貨物可獲得100元的酬勞。商務經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當初購買備貨經(jīng)理100萬元定單的產(chǎn)品，商務經(jīng)理實得5元根據(jù)實際產(chǎn)生的市場效果，企業(yè)支付85元酬勞市場效果商務經(jīng)理備貨經(jīng)理市場經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當初購買市場經(jīng)理100萬元定單的酬勞，商務經(jīng)理實得30元市場經(jīng)理實得50元這些復雜的計算辦法全部作成軟件，利用計算機來計算每個人的酬勞，資金流推進本部把實際的出口創(chuàng)匯額輸入計算機、企劃部門把產(chǎn)品的產(chǎn)量輸入計算機，各崗位得到的酬勞便自動生成。 作為業(yè)務流程的基礎(chǔ)管理OEC 管理是海爾集團業(yè)務流程再造的一個主要平臺，無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負債經(jīng)營，還是市場鏈，都是以OEC為基礎(chǔ)和保障的?？傊鲜隽鶄€方面的實施都離不開OEC管理。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得報酬。表一：人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對比：部門對比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題職能服務作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題職責,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導監(jiān)控糾正，問題責任在事業(yè)部,效率提高得到單位的認可后，從中索取酬勞,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠,設計培訓課題,并組織進行培訓,培訓效果達到各單位的要求,向被培訓單位索酬,否則將被索賠經(jīng)濟關(guān)系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心負責的其他公司運作的效率提高得到認可后,獲得的酬勞支付所有的費用開支技術(shù)中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術(shù)指導監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設計開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應市場需求的新產(chǎn)品，經(jīng)濟關(guān)系設計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付與新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。設計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會返修率、新產(chǎn)品開發(fā)的難易程度等方面。外部市場資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務和市場功能。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場鏈”整合,納入國際化供應商,實施全球化規(guī)模采購,借力整合郵政配送網(wǎng)絡；二是商流與銷售渠道的“市場鏈”整合,海爾集團提出了“商家設計,海爾制造”的與市場零距離營銷模式。分供方作為供應鏈的起點，直接影響著物料供應的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了JIT采購。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡，通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡，為零距離銷售提供了保證。流程再造前后物流對照如圖6所示。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和國內(nèi)商流二大部分構(gòu)成。海外商流的整合主要分三個層次：一是業(yè)務流程的整合。整合初，新成立的海外推進本部對業(yè)務流程進行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認、“定單”執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標準、責任人及操作的規(guī)范。二是搭建商務操作平臺。三是推出“市場鏈”整合機制，為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標，必須激活員工的能動性。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務人員簽訂承包合同，明確各人的指標和激勵標準，這樣激活了每個人自我發(fā)展的積極性，形成了一個競爭氛圍和群體，在人員下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。這種“商家設計、海爾制造”的營銷模式實質(zhì)上就是海爾商流充分整合營銷渠道的市場優(yōu)勢和了解顧客的優(yōu)勢，把渠道的這種優(yōu)勢通過“市場鏈”的整合無差異的傳遞到海爾，實現(xiàn)海爾與市場的零距離銷售。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡和支付網(wǎng)絡）的優(yōu)勢開展的B2C業(yè)務，一期推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導購、新產(chǎn)品在線預定、用戶設計建議。流程再造前后商流形象對比如圖7所示。再造后，企業(yè)按照用戶個性化需求的定單為用戶定制產(chǎn)品，這也就要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到達用戶的手中，實現(xiàn)與用戶零距離。“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務流程再造的效果海爾集團實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造一年來，集團整體在降低管理費用、提高勞動生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟效益、社會效益顯著比整合前均有大幅度提高。“市場鏈”實施一年來，取得了顯著的成效。通過物流的整合,納入國際化供應商,減少不合格的分供方約500家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設計,最大限度地縮短了采購周期。整合后海爾集團在海外87個國家建立了3萬個營銷網(wǎng)點，出口創(chuàng)匯28023萬美元，同比增長103%；%；%，%。應收帳款月末余額降低66..31%，%，%，%。以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造工程的實施，為海爾迎接新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)，盡管如此，由于它僅實施了一年多的時間，在海爾仍然是一個新生事物，在許多方面需要進一步的完善，有許多諸如市場鏈實施的邊界（最佳的范圍），“市場鏈”與團隊管理的融合、內(nèi)部價格體系的完善等問題需要在實踐中逐步探索和解決。山東東大化工集團在山東省“七五”重點項目——環(huán)氧丙烷工程的建設中，建設周期長達8年，貸款利息逐年增長，企業(yè)背上了沉重的包袱。1998年，東大化工在瀕臨破產(chǎn)的嚴峻形勢下，根據(jù)國際上企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，引入供應鏈管理和物流管理理念，實施開發(fā)第三利潤源的物流管理整合（以下簡稱“物流管理整合”），有效地降低了運營成本，取得了明顯的經(jīng)濟效益。一、物流管理整合產(chǎn)生的背景 面臨瀕臨破產(chǎn)的困境，迫使企業(yè)開發(fā)第三利潤源。面對困境，東大化工的領(lǐng)導班子帶領(lǐng)全體員工，圍繞扭虧解困這個工作重點，強化內(nèi)部管理，加大技改投入，圍繞產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈大力發(fā)展精深加工，以規(guī)模求效益，努力降低生產(chǎn)成本，在挖掘“第一利潤源”（節(jié)約原材料）和“第二利潤源”（提高勞動生產(chǎn)率）上下功夫。為了從根本上走出困境，求得企業(yè)的快速發(fā)展，迫切需要開發(fā)第三利潤源，也就是挖掘物流系統(tǒng)的利潤潛力。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和買方市場格局的形成，用戶需求越來越呈現(xiàn)出多樣性和個性化的發(fā)展趨勢。相應地，對原材物料的需求急劇擴大，1997年需要1萬多種原材物料，1998年擴展到2萬多種，使得原材料和產(chǎn)品的運輸量大幅度增加。運輸量的增加以及運輸距離的拉長，占壓了大量資金，增大了物流成本。通過開發(fā)財務與業(yè)務一體化的管理軟件，從根本上解決了長期困擾企業(yè)的部門與財務、倉庫與財務、倉庫與車間、車間與財務信息溝通不暢、賬物不符的信息孤島問題，架起了財務信息與物流信息的橋梁，增加了管理的透明度，提高了對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理能力，進一步減少了資金占用，為企業(yè)管理帶來了深刻的變化和深遠的影響。（一）開發(fā)第三方物流 受傳統(tǒng)體制的影響，企業(yè)自身物流系統(tǒng)長期以來不僅費用高，而且效率低。以運輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。東大化工原來有一個運輸車隊，該車隊由26名員工、18臺車輛和一個修理廠組成。公司雖幾易承包人，但收效甚微。即將18臺車拍賣變現(xiàn)，收回資金75萬元，將運輸推向市場，開始把第一方物流變?yōu)榈谌轿锪?。即公司根?jù)運輸市場信息合理定價，只支付經(jīng)營者運費，其它包括司機工資在內(nèi)的全部費用由經(jīng)營者個人承擔，公司設2名專職管理人員即能保證正常運營。原來每輛車年均運行4萬公里左右，現(xiàn)在達到12萬公里以上；原單車出勤率月均17天左右，現(xiàn)在出勤率月均28天以上，車輛的修理及維護保養(yǎng)大都利用夜間和空車等貨時進行。由于不斷進行技改擴產(chǎn)，東大化工的運輸量每年以30%的速度遞增。對貨源相對穩(wěn)定、供應量較大的青島、黃驊、天津等地的原料運輸線路向社會公開招標。線路買斷后，我們與運輸公司簽訂了長期運輸合同，并進行了公證。借助第三方物流，推行散裝貨運輸。1999年我們招標雇用了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不但解決了耗高、費多、不安全的問題，每噸還可降低運價10元。每噸可為客戶節(jié)約包裝費650元。（二）建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡 面對全球經(jīng)濟一體化和中國加入WTO的形勢，東大化工改變過去那種不重視供應商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應商利益或者提高銷價增加客戶成本的做法，堅持“多贏”原則，發(fā)展與供應商和分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與競爭對手結(jié)成動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，進入用戶的經(jīng)營過程，從而形成一個戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡，不斷提高企業(yè)自身的競爭能力。東大化工選擇供應商堅持四個原則：一是供應商的實力，包括技術(shù)實力、經(jīng)濟實力及保證供應的能力；二是供應商的成長性；三是供應商的信譽；最后是價格。東大化工的主導產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。由于所處地域、行業(yè)的關(guān)系，資源配置和同行業(yè)其他企業(yè)相比，具有明顯的劣勢，因為其他生產(chǎn)環(huán)氧丙烷的企業(yè)大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達8萬噸的丙烯、氯氣則需全部從市場上采購，這不但制約了環(huán)氧丙烷產(chǎn)品的發(fā)展，而且在市場劇烈波動時會直接影響企業(yè)效益。在日照嵐山港租用儲罐，每月進口3000噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴大到7萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價格波動的影響，而且擴大了規(guī)模優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的附加值。在國內(nèi)，我們與齊魯石化、山東農(nóng)藥、中銀電化、青島化工廠等企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，使它們成為相對穩(wěn)定的原料供應商。一方面保證了原料的供應，另一方面也加強了雙方之間的協(xié)作和聯(lián)系。建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)，加強與客戶之間的關(guān)系，是適應客戶的個性化需求變化，提高企業(yè)競爭力的重要環(huán)節(jié)。針對重點目標市場，東大化工積極開展產(chǎn)品的應用研究，并參與客戶的產(chǎn)品研發(fā)。東大化工派出技術(shù)人員與對方的技術(shù)人員一道攻關(guān)，成功地開發(fā)了專用提純樹脂。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術(shù)實力較弱，我們在銷售聚醚產(chǎn)品時，重點提供技術(shù)支持，將開發(fā)的下游產(chǎn)品配方無償提供給長期客戶使用。堅持“雙贏”原則，與競爭對手進行全面合作。我們與某外資公司一度是針鋒相對的競爭對手，在爭奪幾個大客戶時競爭激烈，雙方均遭受嚴重損失。去年，我們進一步合作，對方在北方的市場可從東大化工拿貨，東大在江南的市場可以從對方拿貨。BB公司是世界500強之一，是全球最大的離子交換樹脂供應商。 （三）整合物流組織體系 健全的組織體系對于實現(xiàn)物流管理的規(guī)范化和高效率具有決定性的意義。為此，成立了物流公司，完善了物流公司的職能及管理制度，實現(xiàn)了單項物流活動優(yōu)化向整體物流系統(tǒng)優(yōu)化的轉(zhuǎn)變。適應整合物流系統(tǒng)的需要，我們成立了東大化工物流公司。完善控制功能，建設成本或利潤中心。與此同時，我們還在物流公司辦公室下成立了“成本核算中心”，作為物流系統(tǒng)與集團財務部門的接口，負責物流過程的成本核算與控制。在發(fā)揮成本核算和控制職能的同時，我們正在把物流公司建成獨立的利潤實體。（四）重構(gòu)倉儲管理模式 東大化工共使用2萬多種原材物料及備品備件，并生產(chǎn)近百種產(chǎn)品。我們認為企業(yè)管理中存在的問題好比水庫中的石頭，大量的庫存好比水庫中的水，要想弄清企業(yè)管理中存在的問題（石頭），就必須降低庫存（排水）。因此，我們重構(gòu)了倉儲管理模式。以前各分廠為了便于生產(chǎn)，對一些生產(chǎn)急需的原材料或多或少地進行“二級倉庫”儲存，使部分資金占用由公司轉(zhuǎn)移到分廠。氯氣、丙烯、甘油、石灰等原料直接進入生產(chǎn)裝置的配套設施，既避免了環(huán)境污染，縮短了運輸距離，又減少了物流環(huán)節(jié)，精簡了保管人員，節(jié)省了場地搬運、工具等項費用。及時掌握國內(nèi)外市場的有關(guān)信息，合理調(diào)整庫存。僅此一項，增加效益100多萬元。對于能就近采購的原材料，堅決不留“庫存”。同時大力壓縮貨物送達、購進時限。 盤活存量資產(chǎn)，實行無資金占用倉庫管理制度。為了盤活這些物資，我們要求倉庫保管人員每月一次向公司提報物資清單，由公司各部門研究，通過替代使用、頂帳、拍賣等方式進行盤活。供應商也把我們的倉庫作為他的“分銷庫”，向周邊用戶配送。 （五）逐步完善績效評價體系 建立完整的物流管理績效評價體系，形成科學有效的激勵機制，是實現(xiàn)物流管理整合目標極其重要的一環(huán)。過去，集團公司對銷售部門僅考核其銷量、銷售收入和為其核定的銷售費用總額，無法有效地提高他們追求最高銷價的積極性；對供應部門只核算采購量，由于市場的變化，對采購單價缺乏硬性考核，也不能提高他們降低采購成本的積極性；對生產(chǎn)部門僅考核其產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量，生產(chǎn)部門為了拿到更多的獎勵，往往出現(xiàn)很多市場急需的品種生產(chǎn)不出來，而市場不需要的產(chǎn)品卻在大量生產(chǎn)的問題，造成新的積壓和浪費。這種核算辦法大大提高了物流公司追求最高銷價和降低采購成本的積極性。 加強針對業(yè)務流程的考核。實施物流管理整合以前的核算方式：銷售人員提成=（產(chǎn)品銷售價格*銷量—公司定價）*提成系數(shù)由此可見，企業(yè)無法對每一筆業(yè)務乃至每一個業(yè)務員對企業(yè)實際創(chuàng)造的價值進行核算。實現(xiàn)了物流評價指標與財務指標的統(tǒng)一，加強了過程控制，實現(xiàn)了物流系統(tǒng)的整體優(yōu)化。實現(xiàn)了企業(yè)的扭虧脫困。19982000年，企業(yè)通過開發(fā)第三方物流，降低成本1397萬元；降低采購成本1910萬元；根據(jù)市場預測調(diào)整庫存，增加收入300萬元；盤活存量資產(chǎn)1300萬元；降低庫存資金占用4770萬元。,利稅2626萬元，企業(yè)基礎(chǔ)管理水平也得到很大程度的提高，通過了ISO9002質(zhì)量體系認證，走上了健康發(fā)展的軌道，成為淄博市化工行業(yè)的龍頭，并進入山東省重點企業(yè)行列。實施物流管理整合，提高了企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、設備、供應、銷售、倉儲、資金管理等各方面的