【正文】 本節(jié)主要介紹物流管理的相關概念。目前，直接勞動成本所占比例不到總成本１０％，并且這一比例還在不斷下降，而儲存、運輸支付的費用卻占到生產(chǎn)成本的４０％。這主要得益于狠抓“創(chuàng)新是企業(yè)前進的源泉”不放松，得益于企業(yè)管理思想和管理理念的超前，得益于先進管理方法與管理手段的探索追求，得益于堅持不懈地實施管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新。提高了物資供應的質量，取得了巨大的經(jīng)濟效益?？己酥笜梭w系和制度整合外部資源的制度保障。五是建立與物流管理整合相適應的信息技術支持系統(tǒng)。三是整合重要物資的運輸環(huán)節(jié)。與供應商簽訂代銷協(xié)議書，對供應商的物資實行售后定期結算，限期退貨的制度。對企業(yè)內部的倉儲管理進行整合，取消126個車間二級庫、班組小倉庫，收回物資價值1358萬元，精減物資保管人員78人。物流管理將企業(yè)內部以及相關環(huán)節(jié)企業(yè)的各種業(yè)務看作一個整體功能過程，通過現(xiàn)代管理技術信息，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的人、技術和經(jīng)營管理三要素有機地集成并優(yōu)化運行，形成集成化物流管理體系，實現(xiàn)全局動態(tài)最優(yōu)化目標。把資源整合從企業(yè)內部拓展到了企業(yè)外部，與供應商形成了相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系。一、《發(fā)電企業(yè)的物流管理整合》簡介。截至2001年底，已完成發(fā)電量281億千瓦時，還本88152萬元，付息134209萬元，上交稅金96897萬元。同時吸納各產(chǎn)品、配件供應單位到供電局、發(fā)電廠倉庫內實行代理制的辦法，達到物資零庫存管理。物資采購推行“三統(tǒng)一分”、貨比三家、網(wǎng)絡運作方案，把好物資采購關。建立適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求的用人和分配機制改革前，全局發(fā)供電單位物資公司共有物資人員1820人，改革后經(jīng)定員定編，競爭上崗，37個發(fā)供電物資分公司總人數(shù)控制在1000人左右，達到了大幅度減人增效的目的，破除傳統(tǒng)用人觀念，引入競爭機制，聘請專業(yè)人才，企業(yè)員工的緊迫感普遍增強。按現(xiàn)代企業(yè)制度和實行法人治理結構的要求規(guī)范物資公司的運作。公司業(yè)務、辦公、管理數(shù)字化，形成公司信息網(wǎng)絡整體框架。兩臺小型機服務器互為熱備，確保了信息化應用的穩(wěn)定可靠。E時代物流管理不僅可以在庫存數(shù)量、存貨地點、定貨計劃、配送運輸幾個方面實現(xiàn)最佳選擇，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營者的利益，而且能夠在準確的時間、準確的地點、以恰當?shù)膬r格和便捷的方式將商品送達到消費者手中，最大限度地體現(xiàn)消費者主權。在信息社會，網(wǎng)絡技術克服了橫亙在生產(chǎn)者和消費者之間的時間、空間障礙，弱化了存在于二者之間的各種中間環(huán)節(jié)和渠道。公司十分重視信息化建設，自97年正式推出《魯能物資管理系統(tǒng)》后就受到了用戶的一致好評，并獲1999年度山東省計算機應用優(yōu)秀成果二等獎，2000年度山東省企業(yè)經(jīng)營管理科學創(chuàng)新成果獎，2001度被團省委命名表彰為“山東電力系統(tǒng)青年文明號”。直接效益方面，2001年青島煙草有限公司累計銷售卷煙185647箱，％，％。三、面向客戶的業(yè)務流程整體再造后的營銷網(wǎng)絡及實施效果青島煙草有限公司通過業(yè)務流程整體再造，初步建立起了以“一流兩層四系統(tǒng)”為特征的現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡體系： “一流”是以訂單信息流為中心，“山東煙草卷煙網(wǎng)上交易系統(tǒng)”和“山東煙草資金管理系統(tǒng)”支撐第一層配送（有限公司到分公司）， “金葉信息管理系統(tǒng)”和“青島市銀行網(wǎng)上結算系統(tǒng)” 支撐第二層配送（分公司到零售戶），四網(wǎng)同步運行，為訂單信息流的增值提供支持，從而使得物流、資金流、信息流既緊密結合又相互獨立。資金業(yè)務流程再造首先體現(xiàn)在收支兩條線基礎上帳戶設置的改進。銷售計劃、訪銷計劃的下達，訪銷信息與配貨、送貨信息的轉換，商品庫存、銷售、調撥、價格的調整，客戶的增減及各種銷售分析、預測等信息均實現(xiàn)了自動化、及時化和準確化，確保了整個經(jīng)營活動的規(guī)范化、標準化、效率化，有效支持了專賣管理和物流系統(tǒng)再造工作。通過物流再造，使得有限公司加強了對全區(qū)卷煙市場的宏觀調控，降低了庫存資金占用；節(jié)約了相關的運輸及出差費用，降低了經(jīng)營成本；建立規(guī)范的卷煙流通秩序，突出有限公司作為法人的經(jīng)營主體作用，實現(xiàn)了有限公司由管理型向經(jīng)營管理型角色的轉換，適應了客觀發(fā)展形勢的需要。有限公司對全區(qū)的卷煙實行“統(tǒng)購分銷”，對貨源結構、購進頻率、品牌數(shù)量、庫存限額、區(qū)域限制等方面進行綜合調配平衡，達到市場資源、貨源和資金的最優(yōu)組合?？蛻羧刖W(wǎng)率 提高客戶的入網(wǎng)率、減少非法經(jīng)營戶、使合法經(jīng)營客戶的布局更加合理，在專賣管理基礎上，解決思路為：通過實行“訪銷分離”的商流重新設計，實現(xiàn)商流和物流的分離。（三）業(yè)務流程整體再造的著手點通過面向客戶的管理內容和流程間關系分析，有限公司根據(jù)企業(yè)自身狀況，確立了業(yè)務流程整體再造的著手點，從這些著手點出發(fā)，分析和制定業(yè)務流程整體再造的具體實施途徑。二、面向客戶的業(yè)務流程整體再造的四個步驟（一）面向客戶的管理內容面向客戶的管理內容包含客戶特征界定和客戶服務水平的評價指標體系建立；對客戶的特征分析包括客戶屬性和行為描述，以確定客戶的靜態(tài)特征（如客戶戶籍）、動態(tài)特征（如購買周期），及客戶的反應特征（如滿意度）；通過客戶屬性和行為描述的標準化，讓每一個使用者都能更好地進行交流，同時每一層次使用者也能更明確地確定其為客戶服務的目標、職責和改進途徑。業(yè)務流程整體再造強調在業(yè)務流程再造中，整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務的最優(yōu)。但是在目前的卷煙營銷運作當中，由于專賣專營的計劃性、管控性和以客戶為中心的服務理念兩者趨向性不同，卷煙營銷網(wǎng)絡中業(yè)務流程的提升還缺乏一個整體性戰(zhàn)略規(guī)劃和措施，面向客戶的業(yè)務流程整體再造就是在這種背景下提出的。青島煙草有限公司現(xiàn)下設10個分公司，全轄區(qū)共有卷煙批發(fā)網(wǎng)點70個，稽查中隊70個。實施物流管理整合，提高了企業(yè)在生產(chǎn)、技術、設備、供應、銷售、倉儲、資金管理等各方面的管理水平，適應市場的能力大大增強。19982000年，企業(yè)通過開發(fā)第三方物流，降低成本1397萬元；降低采購成本1910萬元；根據(jù)市場預測調整庫存，增加收入300萬元；盤活存量資產(chǎn)1300萬元；降低庫存資金占用4770萬元。實現(xiàn)了物流評價指標與財務指標的統(tǒng)一，加強了過程控制，實現(xiàn)了物流系統(tǒng)的整體優(yōu)化。 加強針對業(yè)務流程的考核。過去，集團公司對銷售部門僅考核其銷量、銷售收入和為其核定的銷售費用總額，無法有效地提高他們追求最高銷價的積極性；對供應部門只核算采購量，由于市場的變化，對采購單價缺乏硬性考核，也不能提高他們降低采購成本的積極性；對生產(chǎn)部門僅考核其產(chǎn)量、消耗、質量，生產(chǎn)部門為了拿到更多的獎勵，往往出現(xiàn)很多市場急需的品種生產(chǎn)不出來，而市場不需要的產(chǎn)品卻在大量生產(chǎn)的問題，造成新的積壓和浪費。供應商也把我們的倉庫作為他的“分銷庫”，向周邊用戶配送。 盤活存量資產(chǎn)，實行無資金占用倉庫管理制度。對于能就近采購的原材料，堅決不留“庫存”。及時掌握國內外市場的有關信息，合理調整庫存。以前各分廠為了便于生產(chǎn)，對一些生產(chǎn)急需的原材料或多或少地進行“二級倉庫”儲存，使部分資金占用由公司轉移到分廠。我們認為企業(yè)管理中存在的問題好比水庫中的石頭，大量的庫存好比水庫中的水，要想弄清企業(yè)管理中存在的問題（石頭），就必須降低庫存（排水）。在發(fā)揮成本核算和控制職能的同時，我們正在把物流公司建成獨立的利潤實體。完善控制功能，建設成本或利潤中心。為此，成立了物流公司，完善了物流公司的職能及管理制度，實現(xiàn)了單項物流活動優(yōu)化向整體物流系統(tǒng)優(yōu)化的轉變。BB公司是世界500強之一，是全球最大的離子交換樹脂供應商。我們與某外資公司一度是針鋒相對的競爭對手，在爭奪幾個大客戶時競爭激烈，雙方均遭受嚴重損失。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術實力較弱，我們在銷售聚醚產(chǎn)品時，重點提供技術支持，將開發(fā)的下游產(chǎn)品配方無償提供給長期客戶使用。針對重點目標市場，東大化工積極開展產(chǎn)品的應用研究，并參與客戶的產(chǎn)品研發(fā)。一方面保證了原料的供應，另一方面也加強了雙方之間的協(xié)作和聯(lián)系。在日照嵐山港租用儲罐，每月進口3000噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴大到7萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價格波動的影響，而且擴大了規(guī)模優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的附加值。東大化工的主導產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。（二）建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡 面對全球經(jīng)濟一體化和中國加入WTO的形勢，東大化工改變過去那種不重視供應商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應商利益或者提高銷價增加客戶成本的做法，堅持“多贏”原則，發(fā)展與供應商和分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關系，與競爭對手結成動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，進入用戶的經(jīng)營過程，從而形成一個戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡，不斷提高企業(yè)自身的競爭能力。1999年我們招標雇用了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不但解決了耗高、費多、不安全的問題，每噸還可降低運價10元。線路買斷后，我們與運輸公司簽訂了長期運輸合同，并進行了公證。由于不斷進行技改擴產(chǎn)，東大化工的運輸量每年以30%的速度遞增。即公司根據(jù)運輸市場信息合理定價，只支付經(jīng)營者運費，其它包括司機工資在內的全部費用由經(jīng)營者個人承擔，公司設2名專職管理人員即能保證正常運營。公司雖幾易承包人，但收效甚微。以運輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。通過開發(fā)財務與業(yè)務一體化的管理軟件，從根本上解決了長期困擾企業(yè)的部門與財務、倉庫與財務、倉庫與車間、車間與財務信息溝通不暢、賬物不符的信息孤島問題，架起了財務信息與物流信息的橋梁，增加了管理的透明度，提高了對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理能力，進一步減少了資金占用，為企業(yè)管理帶來了深刻的變化和深遠的影響。相應地，對原材物料的需求急劇擴大，1997年需要1萬多種原材物料，1998年擴展到2萬多種，使得原材料和產(chǎn)品的運輸量大幅度增加。為了從根本上走出困境，求得企業(yè)的快速發(fā)展，迫切需要開發(fā)第三利潤源，也就是挖掘物流系統(tǒng)的利潤潛力。一、物流管理整合產(chǎn)生的背景 面臨瀕臨破產(chǎn)的困境，迫使企業(yè)開發(fā)第三利潤源。山東東大化工集團在山東省“七五”重點項目——環(huán)氧丙烷工程的建設中，建設周期長達8年，貸款利息逐年增長，企業(yè)背上了沉重的包袱。應收帳款月末余額降低66..31%，%，%，%。通過物流的整合,納入國際化供應商,減少不合格的分供方約500家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設計,最大限度地縮短了采購周期?！笆袌鲦湣睘榧~帶的企業(yè)業(yè)務流程再造的效果海爾集團實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造一年來，集團整體在降低管理費用、提高勞動生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟效益、社會效益顯著比整合前均有大幅度提高。流程再造前后商流形象對比如圖7所示。這種“商家設計、海爾制造”的營銷模式實質上就是海爾商流充分整合營銷渠道的市場優(yōu)勢和了解顧客的優(yōu)勢，把渠道的這種優(yōu)勢通過“市場鏈”的整合無差異的傳遞到海爾，實現(xiàn)海爾與市場的零距離銷售。三是推出“市場鏈”整合機制，為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標，必須激活員工的能動性。整合初，新成立的海外推進本部對業(yè)務流程進行了再造，從客戶洽談、技術確認、“定單”執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標準、責任人及操作的規(guī)范。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和國內商流二大部分構成。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡，通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡，為零距離銷售提供了保證。分供方作為供應鏈的起點，直接影響著物料供應的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務和市場功能。設計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質量損失、社會返修率、新產(chǎn)品開發(fā)的難易程度等方面。只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得報酬?？傊鲜隽鶄€方面的實施都離不開OEC管理。商務經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當初購買備貨經(jīng)理100萬元定單的產(chǎn)品，商務經(jīng)理實得5元根據(jù)實際產(chǎn)生的市場效果，企業(yè)支付85元酬勞市場效果商務經(jīng)理備貨經(jīng)理市場經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當初購買市場經(jīng)理100萬元定單的酬勞，商務經(jīng)理實得30元市場經(jīng)理實得50元這些復雜的計算辦法全部作成軟件，利用計算機來計算每個人的酬勞，資金流推進本部把實際的出口創(chuàng)匯額輸入計算機、企劃部門把產(chǎn)品的產(chǎn)量輸入計算機，各崗位得到的酬勞便自動生成。在整合前三人的收入分別為：市場經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務經(jīng)理8520%=17元。（崗位）的業(yè)績評價體系和價值分配體系——“市場”工資模式流程再造前后業(yè)績評價和分配體系截然不同，以海外出口舉例如圖4所示： 代表外部效果滿足客戶需求的產(chǎn)品 50%應發(fā)假設備貨經(jīng)理生產(chǎn)備貨商務經(jīng)理制單出運市場定單市場經(jīng)理工資總額85*100%=8520%30%工資流→客戶工資總額100元出運85萬元產(chǎn)品100萬元的產(chǎn)品100萬元定單貨物出運85萬$定單流→市場計劃定單100萬元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元計酬用職能管理方法計酬85—80=5元50元85元80—50=30元用流程咬合方法計酬圖4：業(yè)績評價與分配體系 我們假設以100萬元的定單計劃。通過競標的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽定負債經(jīng)營合同，明確SST標準，創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營負債資源，最后達到資源增值的目標。通過3E卡（OEC管理）進行控制,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到位，每天都有索賠。員工經(jīng)營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值。生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別通過現(xiàn)狀的調查研究，從“市場”（生產(chǎn)效率組的“市場”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）獲得需要提高效率的定單，將定單傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成定單，滿足顧客需求，從而獲得報酬，這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心流程。在商流的核心流程當中產(chǎn)