【正文】 按業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)分配的“正向激勵(lì)”機(jī)制。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)的方式，整合物流資源與社會(huì)資源，向用戶提供各種豐富的應(yīng)用與服務(wù)。二、E時(shí)代物流管理信息系統(tǒng)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)硬件環(huán)境是確保信息化應(yīng)用安全可靠的基礎(chǔ)，是信息化應(yīng)用水平的體現(xiàn)。 一、 E時(shí)代物流管理的產(chǎn)生背景隨著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)為增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力正在建立與外部聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)化信息系統(tǒng)，積極參與電子商務(wù)活動(dòng)。有限公司實(shí)施面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造以來，在精神面貌方面，廣大員工的責(zé)任感顯著增強(qiáng)，積極開展微笑服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保證質(zhì)量，送貨上門，價(jià)格合理，環(huán)境優(yōu)美，投訴必果”的承諾；并多次開展了獻(xiàn)愛心、回報(bào)社會(huì)等活動(dòng)，樹立了良好的社會(huì)形象。通過訪銷使網(wǎng)點(diǎn)與零售戶之間建立了溝通的橋梁與紐帶，對(duì)零售戶的管理也有松散型管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密型，有利于促進(jìn)批零雙方共同維護(hù)轄區(qū)內(nèi)卷煙市場(chǎng)的穩(wěn)定和良好的經(jīng)營(yíng)秩序，實(shí)現(xiàn)利益雙贏的目標(biāo)。原來物流體系中，由各分公司分散采購(gòu)、自提卷煙?？蛻羧后w分割 原來物流體系中，由各分公司分散采購(gòu)、自提卷煙，客戶群體被分割，導(dǎo)致全區(qū)在銷和滯銷卷煙牌號(hào)合計(jì)達(dá)170余種（含規(guī)格）；同一檔次的多品牌經(jīng)營(yíng)模式，造成對(duì)資源的分割內(nèi)耗和各環(huán)節(jié)控制力的薄弱，是小品牌、小效益的經(jīng)營(yíng)模式。由于業(yè)務(wù)流程整體再造時(shí)來自客戶的數(shù)據(jù)相對(duì)而言最精確地反映了市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、客戶是業(yè)務(wù)流程整體再造的最終服務(wù)對(duì)象、客戶的反饋是檢驗(yàn)業(yè)務(wù)流程整體再造效果的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。1999～2001年，企業(yè)年實(shí)現(xiàn)利稅分別為3615萬元、6412萬元、14287萬元。共取得直接經(jīng)濟(jì)效益4600余萬元。以前，企業(yè)對(duì)銷售部門只能考核銷量和銷售費(fèi)用；從財(cái)務(wù)角度只能通過產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等科目核算企業(yè)利潤(rùn)，既缺乏過程的控制，又與物流各環(huán)節(jié)的效益指標(biāo)不統(tǒng)一，難以真實(shí)的考核物流各環(huán)節(jié)的效益與成本。通過幾年來的實(shí)踐，企業(yè)原材物料及備品備件的資金占用，從改革前1998年的5228萬元，減少到目前的1858萬元，取得了流動(dòng)資金貸款沒增加，銷售收入增加1億元的好成績(jī)。由計(jì)劃調(diào)度部門根據(jù)生產(chǎn)情況提報(bào)計(jì)劃，并經(jīng)倉(cāng)庫(kù)保管審核，確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)既無存貨也無法用其它庫(kù)存物品替代后，方可采購(gòu)。從去年開始，我們?nèi)∠怂械摹岸?jí)倉(cāng)庫(kù)”，要求供應(yīng)、儲(chǔ)運(yùn)公司實(shí)行“承諾服務(wù)”，進(jìn)一步壓縮原材料購(gòu)進(jìn)時(shí)間，倉(cāng)庫(kù)則實(shí)行24小時(shí)值班，確保生產(chǎn)所需。即物流公司在為集團(tuán)各生產(chǎn)分廠、子公司提供物流保障服務(wù)的基礎(chǔ)上，逐步擴(kuò)大其服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)規(guī)模，發(fā)展為面向市場(chǎng)、面向客戶的開放型服務(wù)實(shí)體。改革物流管理體制，成立“物流公司”。后來雙方經(jīng)過認(rèn)真磋商，根據(jù)專長(zhǎng)，劃分各自的市場(chǎng)空間。山東XX集團(tuán)是一家大型食品加工企業(yè)，長(zhǎng)期采用進(jìn)口樹脂進(jìn)行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。我們從青島經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)購(gòu)買的液體化工倉(cāng)儲(chǔ)碼頭預(yù)計(jì)今年年底將投入運(yùn)行，不但保證了企業(yè)自身進(jìn)出口的需要，而且可以利用東大的戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行化工產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。以尋求戰(zhàn)略合作為宗旨，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。同時(shí)，我們還利用第三方物流進(jìn)行產(chǎn)品配送。車輛拍賣給個(gè)人后，工作效率成倍提高。運(yùn)輸是企業(yè)物流系統(tǒng)中非常重要的組成部分，改革運(yùn)輸制度是整合物流相對(duì)容易的一環(huán)。同時(shí)前端的供應(yīng)商和后端的用戶的分布，均從1997年以前的以省內(nèi)為主，逐步擴(kuò)大到全國(guó)大部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，從而大大地拉長(zhǎng)了貨物的運(yùn)輸距離。多年來，東大化工一直處于快速發(fā)展過程中，但在山東省“七五” 重點(diǎn)項(xiàng)目——環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，由于缺乏資本金注入，建設(shè)周期長(zhǎng)達(dá)8年之久，貸款利息逐年增長(zhǎng)，致使企業(yè)背上了沉重的包袱，當(dāng)年發(fā)生虧損5800萬元，陷入瀕臨破產(chǎn)的境地。1999年7月至2000年6月，以“市場(chǎng)鏈“。海爾集團(tuán)通過實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提高對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺(tái)，2000年4月18日，B2B采購(gòu)、B2C系統(tǒng)對(duì)外試運(yùn)行，并于2000年6月正式運(yùn)行。由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了“定單”的執(zhí)行效率。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部，就是為了最大限度地整合市場(chǎng)資源，大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本，取得整合的集成效益。下面以人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對(duì)比為例來說明發(fā)生的變化，如表一所示。我們把這種評(píng)價(jià)體系和分配體系形象的稱為“市場(chǎng)”工資模式。對(duì)應(yīng)酬勞為100元的定單流為例，來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的變化。每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么他就能獲得較高的收入。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當(dāng)中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員要分別從中心主管(包括中心效率主管、分配主管、用工保險(xiǎn)主管和人事主管)獲得信息、政策及平臺(tái)等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)部獲得培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主管和培訓(xùn)部為主的支持流程。核心流程內(nèi)部的流程建立（以商流為例進(jìn)行說明）：商流內(nèi)部建立企劃部、市場(chǎng)資源部、廣告部和全國(guó)各地工貿(mào)公司。DTCMHRTPMCRTQM創(chuàng)造定單獲取定單全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部產(chǎn)品本部全球商流初期易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。：通過“市場(chǎng)鏈”，把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧客”，每一個(gè)流程都與“市場(chǎng)”零距離。下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)定單，形成以“定單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場(chǎng)鏈”。1999年海爾開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，在全集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，并以“市場(chǎng)鏈”為紐帶對(duì)再造后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，在業(yè)務(wù)流程上與國(guó)際化大公司全面接軌,實(shí)現(xiàn)國(guó)際化海爾的效率和效益,大大提升了海爾的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，取得了前所未有的經(jīng)營(yíng)效果。有關(guān)專家甚至指出：物流管理已成為增強(qiáng)企業(yè)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的最后疆界，成為21世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)大比拼的主要陣地之一。提醒人們要對(duì)低效、落后的局面實(shí)行變革。在生產(chǎn)、銷售現(xiàn)場(chǎng)成本控制已比較充分的情況下，實(shí)行科學(xué)的物流管理已成為降低成本、提高效益的最重要途徑之一。這就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)個(gè)性化的市場(chǎng)要求。（二）以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的主要特征滿意顧客具體特征有以下幾個(gè)方面：：SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個(gè)拼音字母的集成，其中跳閘是指在定單履行的過程當(dāng)中出現(xiàn)問題時(shí)，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。三、以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的主要內(nèi)容與做法（一）構(gòu)建內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及其經(jīng)營(yíng)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前,海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu),集團(tuán)下設(shè)六個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。整合后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購(gòu)配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)“定單”的獲得和產(chǎn)品的直銷工作；市場(chǎng)資源部主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷渠道的建設(shè)和管理；區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位“定單”執(zhí)行及回款的控制。員工經(jīng)營(yíng)這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值。通過競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽定負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同，明確SST標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營(yíng)負(fù)債資源，最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。在整合前三人的收入分別為：市場(chǎng)經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務(wù)經(jīng)理8520%=17元。總之上述六個(gè)方面的實(shí)施都離不開OEC管理。設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品開發(fā)的難易程度等方面。分供方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和國(guó)內(nèi)商流二大部分構(gòu)成。三是推出“市場(chǎng)鏈”整合機(jī)制，為了實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動(dòng)性。流程再造前后商流形象對(duì)比如圖7所示。通過物流的整合,納入國(guó)際化供應(yīng)商,減少不合格的分供方約500家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì),最大限度地縮短了采購(gòu)周期。山東東大化工集團(tuán)在山東省“七五”重點(diǎn)項(xiàng)目——環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，建設(shè)周期長(zhǎng)達(dá)8年，貸款利息逐年增長(zhǎng)，企業(yè)背上了沉重的包袱。為了從根本上走出困境，求得企業(yè)的快速發(fā)展，迫切需要開發(fā)第三利潤(rùn)源，也就是挖掘物流系統(tǒng)的利潤(rùn)潛力。通過開發(fā)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件，從根本上解決了長(zhǎng)期困擾企業(yè)的部門與財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)與財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)與車間、車間與財(cái)務(wù)信息溝通不暢、賬物不符的信息孤島問題，架起了財(cái)務(wù)信息與物流信息的橋梁，增加了管理的透明度，提高了對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理能力，進(jìn)一步減少了資金占用，為企業(yè)管理帶來了深刻的變化和深遠(yuǎn)的影響。公司雖幾易承包人，但收效甚微。由于不斷進(jìn)行技改擴(kuò)產(chǎn)，東大化工的運(yùn)輸量每年以30%的速度遞增。1999年我們招標(biāo)雇用了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不但解決了耗高、費(fèi)多、不安全的問題，每噸還可降低運(yùn)價(jià)10元。東大化工的主導(dǎo)產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。一方面保證了原料的供應(yīng)，另一方面也加強(qiáng)了雙方之間的協(xié)作和聯(lián)系。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術(shù)實(shí)力較弱，我們?cè)阡N售聚醚產(chǎn)品時(shí)，重點(diǎn)提供技術(shù)支持，將開發(fā)的下游產(chǎn)品配方無償提供給長(zhǎng)期客戶使用。BB公司是世界500強(qiáng)之一，是全球最大的離子交換樹脂供應(yīng)商。完善控制功能，建設(shè)成本或利潤(rùn)中心。我們認(rèn)為企業(yè)管理中存在的問題好比水庫(kù)中的石頭，大量的庫(kù)存好比水庫(kù)中的水，要想弄清企業(yè)管理中存在的問題（石頭），就必須降低庫(kù)存（排水）。及時(shí)掌握國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的有關(guān)信息，合理調(diào)整庫(kù)存。 盤活存量資產(chǎn)，實(shí)行無資金占用倉(cāng)庫(kù)管理制度。過去，集團(tuán)公司對(duì)銷售部門僅考核其銷量、銷售收入和為其核定的銷售費(fèi)用總額，無法有效地提高他們追求最高銷價(jià)的積極性；對(duì)供應(yīng)部門只核算采購(gòu)量，由于市場(chǎng)的變化，對(duì)采購(gòu)單價(jià)缺乏硬性考核，也不能提高他們降低采購(gòu)成本的積極性；對(duì)生產(chǎn)部門僅考核其產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量，生產(chǎn)部門為了拿到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，往往出現(xiàn)很多市場(chǎng)急需的品種生產(chǎn)不出來，而市場(chǎng)不需要的產(chǎn)品卻在大量生產(chǎn)的問題，造成新的積壓和浪費(fèi)。實(shí)現(xiàn)了物流評(píng)價(jià)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的統(tǒng)一，加強(qiáng)了過程控制，實(shí)現(xiàn)了物流系統(tǒng)的整體優(yōu)化。實(shí)施物流管理整合，提高了企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、供應(yīng)、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、資金管理等各方面的管理水平，適應(yīng)市場(chǎng)的能力大大增強(qiáng)。但是在目前的卷煙營(yíng)銷運(yùn)作當(dāng)中，由于專賣專營(yíng)的計(jì)劃性、管控性和以客戶為中心的服務(wù)理念兩者趨向性不同，卷煙營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中業(yè)務(wù)流程的提升還缺乏一個(gè)整體性戰(zhàn)略規(guī)劃和措施，面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造就是在這種背景下提出的。二、面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造的四個(gè)步驟（一）面向客戶的管理內(nèi)容面向客戶的管理內(nèi)容包含客戶特征界定和客戶服務(wù)水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立；對(duì)客戶的特征分析包括客戶屬性和行為描述，以確定客戶的靜態(tài)特征（如客戶戶籍）、動(dòng)態(tài)特征（如購(gòu)買周期），及客戶的反應(yīng)特征（如滿意度）；通過客戶屬性和行為描述的標(biāo)準(zhǔn)化，讓每一個(gè)使用者都能更好地進(jìn)行交流，同時(shí)每一層次使用者也能更明確地確定其為客戶服務(wù)的目標(biāo)、職責(zé)和改進(jìn)途徑?？蛻羧刖W(wǎng)率 提高客戶的入網(wǎng)率、減少非法經(jīng)營(yíng)戶、使合法經(jīng)營(yíng)客戶的布局更加合理，在專賣管理基礎(chǔ)上，解決思路為：通過實(shí)行“訪銷分離”的商流重新設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)商流和物流的分離。通過物流再造，使得有限公司加強(qiáng)了對(duì)全區(qū)卷煙市場(chǎng)的宏觀調(diào)控，降低了庫(kù)存資金占用；節(jié)約了相關(guān)的運(yùn)輸及出差費(fèi)用，降低了經(jīng)營(yíng)成本；建立規(guī)范的卷煙流通秩序，突出有限公司作為法人的經(jīng)營(yíng)主體作用，實(shí)現(xiàn)了有限公司由管理型向經(jīng)營(yíng)管理型角色的轉(zhuǎn)換，適應(yīng)了客觀發(fā)展形勢(shì)的需要。資金業(yè)務(wù)流程再造首先體現(xiàn)在收支兩條線基礎(chǔ)上帳戶設(shè)置的改進(jìn)。直接效益方面，2001年青島煙草有限公司累計(jì)銷售卷煙185647箱，％，％。在信息社會(huì)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)克服了橫亙?cè)谏a(chǎn)者和消費(fèi)者之間的時(shí)間、空間障礙，弱化了存在于二者之間的各種中間環(huán)節(jié)和渠道。兩臺(tái)小型機(jī)服務(wù)器互為熱備，確保了信息化應(yīng)用的穩(wěn)定可靠。按現(xiàn)代企業(yè)制度和實(shí)行法人治理結(jié)構(gòu)的要求規(guī)范物資公司的運(yùn)作。物資采購(gòu)?fù)菩小叭y(tǒng)一分”、貨比三家、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方案，把好物資采購(gòu)關(guān)。截至2001年底，已完成發(fā)電量281億千瓦時(shí)，還本88152萬元，付息134209萬元，上交稅金96897萬元。把資源整合從企業(yè)內(nèi)部拓展到了企業(yè)外部，與供應(yīng)商形成了相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。對(duì)企業(yè)內(nèi)部的倉(cāng)儲(chǔ)管理進(jìn)行整合，取消126個(gè)車間二級(jí)庫(kù)、班組小倉(cāng)庫(kù)，收回物資價(jià)值1358萬元，精減物資保管人員78人。三是整合重要物資的運(yùn)輸環(huán)節(jié)。考核指標(biāo)體系和制度整合外部資源的制度保障。這主要得益于狠抓“創(chuàng)新是企業(yè)前進(jìn)的源泉”不放松，得益于企業(yè)管理思想和管理理念的超前，得益于先進(jìn)管理方法與管理手段的探索追求，得益于堅(jiān)持不懈地實(shí)施管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和企業(yè)文化