【正文】 高到2000年的15次，資金使用效益的提高，幫助東大化工能夠在極其困難的情況下，先后擠出資金7000多萬元進(jìn)行技術(shù)改造，使所有裝置的規(guī)模都翻了一番以上，科技含量和裝置技術(shù)水平同步提高，為企業(yè)扭虧脫困奠定了強(qiáng)大的物質(zhì)基礎(chǔ)；信息平臺的搭建，進(jìn)一步提高了企業(yè)的工作效率，增加了各項管理的透明度，改變了員工的思想觀念，提高了員工素質(zhì)，在企業(yè)內(nèi)形成了學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)的良好風(fēng)氣。共取得直接經(jīng)濟(jì)效益4600余萬元。三．物流管理整合的效果 東大化工通過開發(fā)第三利潤源的物流管理整合，不僅使企業(yè)走出了困境，而且有效地增強(qiáng)了企業(yè)競爭能力，顯著地提高了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。以前，企業(yè)對銷售部門只能考核銷量和銷售費用；從財務(wù)角度只能通過產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、銷售費用、管理費用等科目核算企業(yè)利潤，既缺乏過程的控制，又與物流各環(huán)節(jié)的效益指標(biāo)不統(tǒng)一，難以真實的考核物流各環(huán)節(jié)的效益與成本。在新的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程下，物流公司的銷售系統(tǒng)按生產(chǎn)系統(tǒng)的成本價收購產(chǎn)品，銷售后按銷價與成本價差額的一定比例提取人員工資、經(jīng)營費用、倉儲費用和運(yùn)輸費用，銷價越高則提取費用越高；供應(yīng)系統(tǒng)根據(jù)計劃采購價采購原材料，從實際采購價和計劃采購價的差價中按一定比例提取費用（人員工資、采購費用等），采購價越低則提取費用越高。通過幾年來的實踐，企業(yè)原材物料及備品備件的資金占用，從改革前1998年的5228萬元，減少到目前的1858萬元，取得了流動資金貸款沒增加，銷售收入增加1億元的好成績。由于產(chǎn)品更新?lián)Q代、設(shè)備改型、管理轉(zhuǎn)型等原因，東大化工在實施物流管理整合前積壓了大批庫存物資。由計劃調(diào)度部門根據(jù)生產(chǎn)情況提報計劃，并經(jīng)倉庫保管審核，確認(rèn)倉庫既無存貨也無法用其它庫存物品替代后，方可采購。1998年二季度，我們對國內(nèi)外市場行情進(jìn)行認(rèn)真分析，預(yù)測到丙烯價格將有大的回落，就提前壓縮庫存，等到價格回落到較低點時，又大量購進(jìn)丙烯。從去年開始，我們?nèi)∠怂械摹岸墏}庫”，要求供應(yīng)、儲運(yùn)公司實行“承諾服務(wù)”，進(jìn)一步壓縮原材料購進(jìn)時間，倉庫則實行24小時值班，確保生產(chǎn)所需。過去我們把倉庫看作是企業(yè)的“水庫”，現(xiàn)在要把倉庫當(dāng)作流動的河，降低資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。即物流公司在為集團(tuán)各生產(chǎn)分廠、子公司提供物流保障服務(wù)的基礎(chǔ)上，逐步擴(kuò)大其服務(wù)項目、服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)規(guī)模，發(fā)展為面向市場、面向客戶的開放型服務(wù)實體。信息是貫穿整個物流過程的關(guān)鍵因素，為了實現(xiàn)物流系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，我們在物流公司辦公室下設(shè)了“信息中心”，承擔(dān)著整個物流系統(tǒng)運(yùn)作過程中信息控制的職能，能夠及時、準(zhǔn)確地掌握市場行情，了解各種原材料、產(chǎn)品的市場價格、供需關(guān)系及市場走勢。改革物流管理體制，成立“物流公司”。東大化工首先從商務(wù)合作入手，互相銷售對方一定數(shù)量的不同牌號的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，東大利用BB技術(shù)，將產(chǎn)品打入BB的國際銷售網(wǎng)絡(luò)，成為BB的生產(chǎn)基地。后來雙方經(jīng)過認(rèn)真磋商，根據(jù)專長，劃分各自的市場空間。如北京“塞克”公司和東大化工合作初期只是一個小作坊式企業(yè)，東大化工看中了北京的巨大市場潛力，先后無償為其提供了13個聚醚的下游產(chǎn)品——聚氨酯的配方，短短三年間，這家企業(yè)的銷售收入已過億元，東大化工在北京市場上的銷量也達(dá)到7000噸。山東XX集團(tuán)是一家大型食品加工企業(yè)，長期采用進(jìn)口樹脂進(jìn)行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。進(jìn)入用戶的經(jīng)營過程，滿足用戶的個性化需求。我們從青島經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)購買的液體化工倉儲碼頭預(yù)計今年年底將投入運(yùn)行，不但保證了企業(yè)自身進(jìn)出口的需要，而且可以利用東大的戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行化工產(chǎn)品的經(jīng)營。環(huán)氧丙烷是生產(chǎn)聚醚的原料，聚醚是推向市場的最終產(chǎn)品，生產(chǎn)能力都是3萬噸。以尋求戰(zhàn)略合作為宗旨，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。對于產(chǎn)成品，我們推行“集裝罐”運(yùn)輸。同時，我們還利用第三方物流進(jìn)行產(chǎn)品配送。在充分運(yùn)用企業(yè)改制后運(yùn)輸能力的同時，我們以推行運(yùn)輸線路競價買斷為契機(jī)，積極開發(fā)第三方物流。車輛拍賣給個人后，工作效率成倍提高。為此，我們對車隊進(jìn)行了徹底改革，對運(yùn)輸車輛公開招標(biāo)拍賣，將運(yùn)輸社會化。運(yùn)輸是企業(yè)物流系統(tǒng)中非常重要的組成部分，改革運(yùn)輸制度是整合物流相對容易的一環(huán)。以信息技術(shù)為支撐，我們從改革運(yùn)輸體制、開發(fā)第三方物流入手，與供應(yīng)商和分銷商建立起了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并對物流組織體系、產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程、倉儲管理模式進(jìn)行了有效的改造，整合了企業(yè)的物流系統(tǒng)，成功地開發(fā)了第三利潤源。同時前端的供應(yīng)商和后端的用戶的分布，均從1997年以前的以省內(nèi)為主，逐步擴(kuò)大到全國大部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，從而大大地拉長了貨物的運(yùn)輸距離。用戶需求變化及企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的擴(kuò)展，使得物流系統(tǒng)的利潤潛力凸現(xiàn)出來。多年來，東大化工一直處于快速發(fā)展過程中，但在山東省“七五” 重點項目——環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，由于缺乏資本金注入，建設(shè)周期長達(dá)8年之久，貸款利息逐年增長，致使企業(yè)背上了沉重的包袱，當(dāng)年發(fā)生虧損5800萬元，陷入瀕臨破產(chǎn)的境地。當(dāng)年發(fā)生虧損5800萬元，被迫停產(chǎn)。1999年7月至2000年6月，以“市場鏈“。到貨及時率由整合前的95%達(dá)到目前的98%，運(yùn)輸不良率由整合前的3‰‰，成品倉庫由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米。海爾集團(tuán)通過實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提高對市場的應(yīng)變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實現(xiàn)了倍速發(fā)展。生產(chǎn)計劃批發(fā)生產(chǎn)用戶傳統(tǒng)B2X配送柔性線為用戶定制生產(chǎn)X2B定單用戶再造配送專業(yè)線按計劃生產(chǎn)零售圖7：商流流程再造前后形象對比企業(yè)傳統(tǒng)的做法是按照生產(chǎn)計劃，通過專業(yè)的生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)，再通過批發(fā)、零售、配送等環(huán)節(jié)才能到達(dá)用戶的手中。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺，2000年4月18日，B2B采購、B2C系統(tǒng)對外試運(yùn)行，并于2000年6月正式運(yùn)行。因此整合初期，海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采用了“市場鏈”的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同，以明確責(zé)任，同時用SST的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計劃和實際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時跳閘，這樣做不但能使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了“定單”的執(zhí)行效率。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對的是國際市場，國內(nèi)商流而對的是國內(nèi)市場。在生產(chǎn)物資配送方面，實施JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，既降低了產(chǎn)品成本和提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部，就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運(yùn)營成本，取得整合的集成效益。新產(chǎn)品開發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場效果與質(zhì)量狀況，提高了市場意識和搶定單意識。下面以人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對比為例來說明發(fā)生的變化，如表一所示。（二）支持流程與核心流程的整合支持流程必須要向核心流程提供一步到位的服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費給支持流程，兩個流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場”。我們把這種評價體系和分配體系形象的稱為“市場”工資模式。合計企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬元定單對應(yīng)100元的關(guān)系，根據(jù)實際市場效果企業(yè)只應(yīng)該支付85元的工資，也就是說企業(yè)在這種評價體系和分配體系下多支出12元的工資。對應(yīng)酬勞為100元的定單流為例，來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績評價體系和價值分配體系的變化。以下僅列舉幾個主要流程之間的內(nèi)部價格體系的建立，其它流程之間價格體系雷同。每個人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個人的工作都達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么他就能獲得較高的收入。負(fù)債經(jīng)營機(jī)制的確立實際上經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當(dāng)中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管(包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管)獲得信息、政策及平臺等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)部獲得培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主管和培訓(xùn)部為主的支持流程。在商流的支持流程中，企劃部主要負(fù)責(zé)“定單”的分解及商流的總體規(guī)劃；廣告部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒體管理。核心流程內(nèi)部的流程建立（以商流為例進(jìn)行說明）：商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。DTCMHRTPMCRTQM創(chuàng)造定單獲取定單全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部產(chǎn)品本部全球商流初期易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。同時集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段，形成業(yè)務(wù)流程“市場鏈”，在每一流程內(nèi)的上道工序崗位與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。下級只服從上級，只對上級負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場定單，形成以“定單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場鏈”。個性化不是一句空話，沒有與個性化需求相適應(yīng)的員工創(chuàng)新力和責(zé)任心的提升，企業(yè)就談不上競爭力，更談不上與國際化大企業(yè)的競爭，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和再造，提升業(yè)務(wù)流程適應(yīng)市場的速度，在流程上與國際接軌；從員工層次上提升責(zé)任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責(zé)任心和個性化需求有機(jī)聯(lián)系的管理創(chuàng)新機(jī)制，海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造就是在這種背景下提出的。1999年海爾開始實施國際化戰(zhàn)略，在全集團(tuán)范圍內(nèi)對原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，在業(yè)務(wù)流程上與國際化大公司全面接軌,實現(xiàn)國際化海爾的效率和效益,大大提升了海爾的國際競爭力，取得了前所未有的經(jīng)營效果。 業(yè)務(wù)流程與物流管理創(chuàng)新企業(yè)報告 目前，山東省內(nèi)一些企業(yè)已充分認(rèn)識到加強(qiáng)物流管理是提高企業(yè)效益的有效途徑，開始建立現(xiàn)代物流管理體系，并已顯現(xiàn)效益。有關(guān)專家甚至指出：物流管理已成為增強(qiáng)企業(yè)、產(chǎn)品競爭力的最后疆界，成為21世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)大比拼的主要陣地之一。目前，我國的物流費用平均達(dá)到４０％，蔬菜食品類達(dá)到３０％—６０％；據(jù)專家測算，物流過程占用的時間幾乎占整個生產(chǎn)過程的９０％。提醒人們要對低效、落后的局面實行變革。現(xiàn)代物流被認(rèn)為是繼制造業(yè)利潤和商業(yè)利潤之后的第三利潤源泉。在生產(chǎn)、銷售現(xiàn)場成本控制已比較充分的情況下，實行科學(xué)的物流管理已成為降低成本、提高效益的最重要途徑之一。:以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造海爾集團(tuán)是一個以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域為一體的國際化企業(yè)。這就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)個性化的市場要求。（一）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義“市場鏈”主要是指把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制（即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)。（二）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的主要特征滿意顧客具體特征有以下幾個方面：：SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的集成，其中跳閘是指在定單履行的過程當(dāng)中出現(xiàn)問題時，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。：OEC管理貫穿企業(yè)整個內(nèi)部市場鏈，流程之間的內(nèi)部“定單”履行以O(shè)EC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點、和條件下迅速完成“定單”的各項內(nèi)容。三、以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的主要內(nèi)容與做法（一）構(gòu)建內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及其經(jīng)營關(guān)系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前,海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu),集團(tuán)下設(shè)六個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗等職能處室?？v向一體化創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程（3R）保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程（3T）Ramp。整合后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務(wù)競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這個開放的系統(tǒng)將外部市場的壓力傳遞給企業(yè)的每一位員工，使每一位員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標(biāo)，即：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、流動資金零占用，下面用圖表（圖3）的形式來說明海爾三個零的目標(biāo)。在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場“定單”的獲得和產(chǎn)品的直銷工作；市場資源部主要負(fù)責(zé)營銷渠道的