【正文】 在所里 ， 工作中的溝通很誠懇 。 ?大家都不太愿意說真話。 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 74頁 這就需要通過加強溝通，為員工創(chuàng)造一種尊重、包容，敢于講真話的氛圍，這一點對創(chuàng)新型文化建設有很重要的影響 ?反映、發(fā)現的問題越多批評越多。 ? 作為領導 ,應該在工作過程中對員工加以關注，在細節(jié)中培養(yǎng)和提高員工的能力，不能只是簡單的看結果，要加強過程控制，及時指導和幫助員工在工作中面對的問題和困難，只有把員工的問題解決了，員工才能更加快樂地工作。 ?對年輕人應該保護其積極性，完成工作的同時保證培養(yǎng)。 年底的時候說征集大家的培訓意向，絞盡腦筋想了好幾篇，結果一年下來一個相關的也沒參加過。后來因為我的部門領導出差，我才有機會去聽，要不以后全所上下問我這方面的知識，我都不知道。 % 我的上級重視對下屬人員能力的培養(yǎng)。 工作氣氛還不錯，有什么問題大家都一塊幫忙解決。 % 所領導能將有關所里的重大信息自上而下的傳播。 我們部門舉辦活動，都是一呼百應，有一次，前一天所里考評，我們部門只有三分之一的人在，第二天吃年夜飯的時候除了一個人其他都趕回來了?，F在是領導壓著干，不自覺的人畢竟是少數。 訪談摘要： ? 困擾我的是工作一點也不快樂。 ? 各研究室實行項目承包制，自己找米下鍋，自主經營，自負盈虧。說是要對制度的有效性進行評價，也沒有下文。但是訪談信息也反映出制度可操作性差。 ? 711的習慣，只要這個制度不損害我的利益，我就當沒看見，我不會編制度來管我自己。 – 以前是全民下海，現在這樣（薪酬改革），你的基本年薪能看得到了，看得到天花板了；還有一部分人（沒有能力），覺得薪酬還可以，可能就產生躺在地板上也夠了的思想，沒了追求。 ? 薪酬改革帶來的個體利益受到沖擊 – 以前得模式是業(yè)績直接掛鉤的，今年做了多少，能拿多少看得見。 – 都是做管理的，都有績效指標，但他就一會發(fā)個要求下來，而自己什么事情都不做，給你制造麻煩。 事業(yè)部考慮的是效率，以完成任務為導向 機關考慮的是管理，強調制度的約束性 ?總部與事業(yè)部站在不同角度看問題很容易理解，但是在未來的企業(yè)文化建設中要注意消除這種對立思想，樹立以規(guī)范為基礎、以效率為目標的管理關系，建立大局觀和相互理解的氛圍，從而減少效率損失，降低管理成本，這一點在制度體系的建設中也應得到體現 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 61頁 如何有效地發(fā)揮出總部的功能是糾正員工對總部管理功能認識的偏差、減少協(xié)調沖突的唯一途徑 ? 事業(yè)部或中心對總部機關的認識： – 某部門的工作對我們起多大作用，好像取決于部門負責人，如果人沒什么就覺得除了約束沒什么價值。 ? 曾經有一個報告在所里踢了一年也沒有出所。 事業(yè)部或中心： — 不太愛去所里，所領導要是不在，敲章敲幾次都不行，有一層高高在上的感覺。 – 現在還是存在一些主動性比較差的情況，有時候是?揣摩領導的意圖辦事? 。 2. 過去管理模式下形成的小團體（個體）意識的影響 – 現在關于組織結構調整的事，主要在于位置問題，比如 **部是原來的幾個個部門合并，但位置只有一個，并且大家技術不同，誰指導誰是一個問題。正是在進行結構轉型與人力資源轉型過程中，產生了新舊觀念的沖突，給變革帶來了阻力 結構轉型 文化轉型 戰(zhàn)略轉型 人力資源 轉型 組織結構轉型為戰(zhàn)略轉型提供專業(yè)的人員和部門支持 文化轉型通過塑造共同的愿景，以價值觀來規(guī)范、約束、指導變革期與發(fā)展期的員工思想與行為 圍繞戰(zhàn)略，人力資源轉型將提高員工素質，為戰(zhàn)略發(fā)展與核心能力形成提供人員基礎 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 54頁 改革不可避免地會與一些員工舊觀念、行為習慣和個體利益發(fā)生沖突，他們的思維觀念與角色變化將直接影響到戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進 ?角色轉變 ? 產品事業(yè)部的管理層從項目負責人兼任管理者的角色轉向職業(yè)經理人的角色 ? 機關管理人員從單純控制角色轉向咨詢服務角色 ? 技術人員從廣度的多面手角色向深度的專家角色轉變 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 55頁 支撐新戰(zhàn)略的關鍵就是組織體系與管理體系的轉變，過去對事業(yè)部 ?無為而治?為主的管理模式必須調整。 ?在外面發(fā)展也沒有什么不好，但是要把內部兼顧好。 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 51頁 變革過程中，如果領導能夠及時提供相應的指導和支持，將會給戰(zhàn)略實施提供強大的推動力。如果他們不了解這個戰(zhàn)略是什么的話，他們只能簡單地去做，只是遵循行業(yè)的標準就是了。 ? 子規(guī)劃不能停留在一個紙面上，要落實，要給大家一個安全感，關鍵是組織大家來細化是關鍵。這為 711所下一步提煉核心價值觀，統(tǒng)一企業(yè)理念，達成員工共識，提高凝聚力奠定了基礎。降低年輕員工的離職率，要給大家一個比較好的職業(yè)規(guī)劃。 好的人跳槽，差的不能淘汰，這是一個問題。要給我們明確我們實現了這個目標自己能得到什么？ 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 45頁 通過問卷調查分析中可以發(fā)現到，以上這些問題對 711所穩(wěn)定員工隊伍帶來潛在威脅，在改革后已經發(fā)生了這樣的一些事例，并且這種危機現在依然存在 如果有更好的提升個人能力的機會，我會離開711所。 ? 最關心搬遷，是否對大家是否有影響，有困惑，不知道自己未來發(fā)展。它使各層級員工產生?等待、尋求退路?觀望心態(tài) 戰(zhàn)略目標尚未細化落實 結構調整與管理關系還未明確 業(yè)務重組帶來邊緣化業(yè)務如何定位問題 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略方向和規(guī)劃會直接影響部分員工的工作積極性及自身發(fā)展的計劃，為什么所里存在一些不太積極的想法，我覺得是我們定的規(guī)劃沒有細化成一個很好的措施。 激勵 ? 天花板心態(tài)。對年輕人來說，走技術、管理路線暫時都走不上去，當項目經理調動資源時會有困難，當然會有怨言。新的戰(zhàn)略太大，對個人來說，太籠統(tǒng)；現在各事業(yè)部在做細化工作，但還沒有落實到個人。 %我對我的晉升情況和發(fā)展前景感到非常的滿意。通過對轉變積極主動地控制管理是能夠實現預期目標的 變革輸入 抵觸 觀望 尋求退路 悲觀 嘗試 體會理解 產生希望 接受 樂觀 主動完成 持續(xù)發(fā)展 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 36頁 為了營造積極向上的變革氛圍， 促進戰(zhàn)略目標 有效實施， 711所管理層應當對以下層面進行關注 ? 清晰明確的?共同愿景? ? 切實的參與 ? 主動指導和支持 ? 合理的權責分配 ? 充分的溝通 ? 對培訓和教育的重視 ? 準備充分、有知識的員工隊伍 ? 協(xié)作良好，士氣高昂的團隊 共 同 愿 景 ? 戰(zhàn)略是方向，多數員工都對新的發(fā)展方向表示認同 ? 盡管受到長期規(guī)劃與現實工作沖突以及精力分配的影響，我們還是需要對目標的具體實施進行多一些的關注 ? 改變目前員工存在的 ?等待、尋求退路?等觀望心態(tài)將有助于共同愿景的確立，創(chuàng)造出?上下同欲?的、積極的變革氛圍 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 38頁 結合訪談與問卷調研，我們可以看到，大部分員工對 711所這個光榮的集體具有較強的榮譽感。同時，在目前工作任務重的狀況下，員工期望能夠得到更多的人性關懷，體現 711所對員工的重視，但在價值觀尚未明晰的情況下，各層次領導的個人風格對其所管理的群體和工作氛圍產生不同的影響。當事業(yè)部定位、管理模式及內部架構發(fā)生變化，各層級人員角色都要隨之發(fā)生變化，這包括事業(yè)部管理者，項目組人員以及總部管理人員，其思維方式與行為習慣能否適時調整到位，將直接影響戰(zhàn)略實施的進程。 為適應新戰(zhàn)略， 711所對組織結構進行了調整。 文化統(tǒng)一 亞文化是組織里因個體差異而客觀存在的一種文化現象。但一旦落實到具體行動上，特別是當改革與員工自身利益發(fā)生沖突時，員工的抱怨和不滿便隨之而來，改革也開始面臨重重阻力。 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 25頁 不可避免的是，變革必然帶來新舊觀念與行為習慣的碰撞，在進行戰(zhàn)略實施過程中， 711所內部產生了一些沖突，包括： 沖突 回歸主業(yè)與分散經濟的沖突 管理模式轉變與員工角色轉變的沖突 創(chuàng)新文化需求與現實工作環(huán)境的沖突 文化統(tǒng)一與亞文化的沖突 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 26頁 ?回歸主業(yè)，做大做強?帶來的是與過去二十年所形成的?分散經濟?之間的利益沖突 企業(yè)的維系和發(fā)展要求每一位員工都以企業(yè)利益最大化為根本目標。 2023年 4月 榮獲第一批全國企事業(yè)專利試點工作先進單位稱號。 1994年 3月在上海第一個實現?四個一?工程（即產值上億元，利潤上千萬元、出口創(chuàng)匯上百萬美元、人均收入上萬元）。 自立自強、市場導向 市場環(huán)境推動了 711所優(yōu)秀文化的塑造 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 20頁 （三）從 2023年開始，是 711所的戰(zhàn)略轉型期。 敢為人先、開拓進取 ? 實行全自立有償合同制之后， 711所上下轉變觀念，樹立?三不?（不等、不靠、不要）觀念，全力?找米下鍋?。 ? 1992年成為上海 58家綜合改革、實行工效掛鉤的研究所之一。常常是大家夜以繼日、不辭勞苦，當時沒有加班費，也沒有調休單，但大家任勞任怨、不計報酬，一心一意為海軍的建設而辛勤工作。 ? 711所的發(fā)展史就是一本艱苦創(chuàng)業(yè)史。 1969年動力試驗站包括水泵站、油庫及試驗車間內的道軌、管道全部建成，該試驗站不僅在國內規(guī)模最大，據說在亞洲也屬第一。當時大家都沒有任何怨言，也沒有想到怨言。 目 錄 第一部分 項目概覽 第二部分 711所企業(yè)文化建設總體狀況分析 一、 711所企業(yè)文化總體態(tài)勢 二、關鍵要素對企業(yè)文化的影響 第三部分 711所企業(yè)文化建設方向 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 13頁 在仁達方略進行企業(yè)文化診斷的四周時間里，給仁達方略最突出的印象是：711所有一支高素質的干部和職工隊伍，他們默默地為我國國防事業(yè)和 711所的發(fā)展做著貢獻。 發(fā)現和提出問題的側重點，主要在于當前 711所的戰(zhàn)略目標、運營、制度、文化及它們之間相互作用等方面，對其他領域和模塊只在需要涉及時加以提及。 最佳實務收集 借鑒仁達方略以往企業(yè)文化咨詢咨詢相關經驗。為了增強調查效果，我們在問卷中設計了一些反向計分題目，在統(tǒng)計分析的過程中，我們分別對這些題目的得分進行了處理，全部改為正向計分，從而與問卷整體分析保持一致 ? 管理者文化傾向問卷調查分析，工作小組采用的是百分賦值法。另外領導者傾向問卷 9份，回收 8份。 711所的企業(yè)文化建設是面對外部、內部經營環(huán)境變化做出主動、系統(tǒng)并具有未來意義的回應，旨在通過戰(zhàn)略的指引，秉持科學的發(fā)展觀，以創(chuàng)新為動力，全面總結 711所的價值主張和文化理念，規(guī)范、提升企業(yè)文化理念體系，達到統(tǒng)一思想，塑造核心競爭優(yōu)勢并實現未來幾年的戰(zhàn)略目標。 ? 711所的發(fā)展受到了黨和國家領導人吳邦國、劉華清、宋健等同志的親切關懷，上海市以及軍隊領導曾親臨指導科研工作?，F有職工 2023人左右，其中專業(yè)技術人員超過 600人。 ? 訪談調研的過程中，仁達方略項目組在 711所廣大職工的支持下，通過訪談、問卷調查、實地調研、研討會以及資料調閱等多種形式對 711所的基本狀況進行了比較詳盡的了解，并在此基礎上形成了《中國船舶重工集團公司第 711研究所企業(yè)文化診斷評估報告》。企業(yè) 文化診斷評估報告 第 1頁 2023年 12月 ? 上海 中國船舶重工集團公司第七一一研究所 企業(yè)文化診斷評估報告 此報告僅供客戶內部交流使用 未經仁達方略公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。企業(yè)文化診斷評估是仁達方略為 711所企業(yè)文化咨詢項目提供的階段性服務，其目的是 要分析 711所歷史沿革中自發(fā)存在的、零散的文化現狀和成因，以及分析現有文化對未來發(fā)展的作用和影響，并在此基礎上進行重新梳理、整合，挖掘和提煉出適應 711所未來發(fā)展戰(zhàn)略要求的企業(yè)文化建設思路。設有碩士、博士學位授予點及博士后流動站，擁有博士生導師 7名，碩士生導師 8人。 ? 多年來， 711研究所取得了一大批研究成果，共獲得各類成果獎 365項，其中國家級獎 30項，省部級 225項，并形成了柴油機和氣體發(fā)動機、熱氣機、動力系統(tǒng)解決方案，艦船艙自動化系統(tǒng)、熱能動力設備和裝置等五個在國內具有影響力的主導專業(yè)。 ? 在長期的生產實踐中， 711所已初步形成了一些具有自身特色的優(yōu)良傳統(tǒng)，但這些優(yōu)秀的文化要素如何系統(tǒng)化、體系化，如何有效的支持戰(zhàn)略是目前 711所企業(yè)文化建設的核心內容。 工作類別構成14%17%26%36%1% 6% 中層干部一般管理人員普通員工技術人員其他未選工作類別構成14%17%26%36%1% 6% 中層干部一般管理人員普通員工技術人員其他未選年齡構成7%24%16%9%27%12%5%2 5 （含）以下26~3031~3536~4041~505 0 以上（不含）未選年齡構成7%24%16%9