【正文】 來說可能是職責(zé)，但也要考慮底下人的焦慮。現(xiàn)在是本末倒置。以前各組是自己搶著干，不是自己的專業(yè)也做，現(xiàn)在可能會推，多干也沒有好處。 ? 所領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為制度要體現(xiàn)效率和價值觀，強(qiáng)調(diào)了制度對工作的指導(dǎo)作用。 ? 我們比大企業(yè)靈活，某次跟國企搶活，我一個人什么都定了。把工作當(dāng)成一種享受。 58% 下行溝通 我能通過正式的渠道了解所里的重大決策。 % 對剛進(jìn)入的員工，所里都進(jìn)行相關(guān)職業(yè)技能培訓(xùn)。改革后，管理培訓(xùn)相對比較多了，但還是項(xiàng)目管理和面向中層的多一些。而強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格讓員工不愿意同領(lǐng)導(dǎo)作深層次的溝通，這無疑會給工作的落實(shí)帶來問題。 ?專業(yè)化分工后就更需要橫向的交流。 遇到問題時 ，人們總講真話 、 實(shí)話 ， 從不遮遮掩掩15%1。比較討人嫌，一旦提出來就會說?為什么就你事多，別人怎么不說。不能只是拿經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來考核，只關(guān)注這個可能有些人就一無是處，熱情就被打擊了；對于工作不成熟的項(xiàng)目經(jīng)理一定要關(guān)注過程、工作狀態(tài)。 人力資源培訓(xùn)涉及的面不廣，多是領(lǐng)導(dǎo)層面的比較多，有的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會說“怎么又要上課”，面向基層的還是很少。前輩教導(dǎo)后輩都沒有保留。 相對來講， 711所員工認(rèn)為同事關(guān)系都比較和諧，這種和諧 的同事關(guān)系能夠在一定程度上促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的交流與溝通，增強(qiáng)合作 問 題 得分 贊同率 上行溝通 我的部門領(lǐng)導(dǎo)能夠向上反映（聽取）員工的需求和意見。所有的工作都來自于責(zé)任。 ? 作為領(lǐng)導(dǎo)，要把形勢看清楚，要決策，要堅(jiān)決執(zhí)行，所里很多事都是虎頭蛇尾，總有負(fù)面的意見，但是要堅(jiān)持到底， —— 說到要做到，要堅(jiān)決執(zhí)行到底，文化關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)什么。 ? 下面的人對自己很清楚，抓住一個漏洞就推翻一個制度，或者都制定成自己有利的；所里想收權(quán)，卻是越收越少?，F(xiàn)在不一樣了。 – 要圍繞核心開展工作，要主動服務(wù)，而不是完全是管理或官僚、卡你。他們叫我們做事我們很熱情，我們找他們就這個不在，那個不在。研究所一個毛病就是以技術(shù)為先導(dǎo)，關(guān)鍵是要有人懂，能夠協(xié)調(diào)。 ?所里這幾年任務(wù)很重，大家希望得到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心，但是領(lǐng)導(dǎo)也忙得要死，就感覺到存在落差。我們認(rèn)為實(shí)施戰(zhàn)略上最大的一個障礙就是缺乏對該戰(zhàn)略充分的溝通。 所領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展前景有明確的目標(biāo) 我清楚了解我所的最終發(fā)展目標(biāo)?，F(xiàn)在的制度造成優(yōu)秀的人第一年在免費(fèi)培訓(xùn)，第二年實(shí)踐，第三年成骨干了，就走了，我們自動化這行在外面收入非常高。這么拖著大家，還不如早點(diǎn)告知，跟主業(yè)不一致的要不考慮轉(zhuǎn)專業(yè)，要不考慮走人。由于采取崗位工資與年薪制度，一些員工對自身的工資范圍基本清晰，如果在相關(guān)激勵措施不到位的情況下，工作做到一定程度，就不再努力；這與個體認(rèn)知有很大相關(guān)性 ? 對收入的不同需求導(dǎo)致員工對工資及發(fā)放方式產(chǎn)生的不滿情緒 – 現(xiàn)在年輕員工最關(guān)心的還是收入，上海的房價很高； – 在新的崗位工資制度下， 年底考核占比小，對人的激勵效果不明顯 ； – （事業(yè)部）現(xiàn)行的工資制度不太合理，每月發(fā)的都不夠花，雖然說年底發(fā)得多吧，但那種方式適合銷售或高層管理，技術(shù)人員干嗎也要承受這種風(fēng)險。 ? 現(xiàn)在通道是有了，就像建橋一樣，你建好了主體還要有引橋、路標(biāo)吧，怎么進(jìn)入通道、怎么發(fā)展都很迷茫。對在 711所工作，員工總體上表示出滿意，對同事關(guān)系、培訓(xùn)等狀況表示滿意，但是對 711所內(nèi)部溝通、工作氛圍、個人的收入與發(fā)展等方面則表現(xiàn)出不滿意的態(tài)度 當(dāng)與別人談到 711所時，我感覺有一種自豪感 訪談?wù)? ?對研究所的整體認(rèn)可還可以，因?yàn)樵谒餂]有很大的失業(yè)壓力，和一般企業(yè)比較起來，收入也還不錯，有自豪感 同事關(guān)系 培訓(xùn) 工作條件 個人發(fā)展 收入福利 工作氛圍 溝通員工相關(guān)要素得分 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 39頁 目前員工普通關(guān)注所里的發(fā)展前景和工作環(huán)境，希望自己能有發(fā)揮所長的舞臺，工作動機(jī)有著強(qiáng)烈的成就導(dǎo)向性。 員工角色轉(zhuǎn)變 VS. 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 29頁 創(chuàng)新文化需要創(chuàng)新的氛圍，然而，現(xiàn)實(shí)氛圍對員工的工作積極性產(chǎn)生沖擊 為配合新戰(zhàn)略實(shí)施， 711所提出了創(chuàng)新型強(qiáng)勢文化的文化規(guī)劃。亞文化是在一定的背景下由自發(fā)形成， 711所的亞文化是以項(xiàng)目組為單位形成的，同時，它還可能受部門領(lǐng)導(dǎo)個體風(fēng)格影響。 但在某種意義上，符合企業(yè)利益的理念和行為未必有利于每一位員工個人的利益，有時甚至要以犧牲部分員工的利益為代價。 1997年 12月 取得 GJB／ Z9001－ 9 GB／ T19001－ 1994質(zhì)量保證模式標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證注冊資格 。全所科研人員破釜沉舟、直面市場； 711所由一個產(chǎn)值規(guī)模小、資金底子弱的傳統(tǒng)科研單位轉(zhuǎn)變成一個科研能力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力都大大增強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)自立的科研單位。 團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體榮譽(yù)感強(qiáng) ? 艦船動力裝置的幾次重大試驗(yàn)，復(fù)雜的動力系統(tǒng)，巨大的功率輸出，高難度的試驗(yàn)要求，大量的測試項(xiàng)目，都沒有難倒我們的測試隊(duì)伍。 艱苦創(chuàng)業(yè)、自力更生 ? 建所之初，廢棄的里弄廠房和幾處零星住房用作集體宿舍和安置部分家屬居住。 五一勞動獎?wù)? 全國三八紅旗手 優(yōu)秀經(jīng)營管理者 上海市技術(shù)能手 十佳青年 省勞動模范 學(xué)術(shù)帶頭人 全國先進(jìn)科技工作者 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 14頁 作為一個優(yōu)秀群體，在 40多年的發(fā)展歷程中， 711所積淀了很多優(yōu)秀的文化因子 2023年至今，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期 1985年至 2023年，為全面改革、自主承包、科研經(jīng)營主導(dǎo)時期 1963年至 1984年 ,為計劃經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)、科研導(dǎo)向時期 第一階段 第二階段 第三階段 ?艱苦創(chuàng)業(yè)，產(chǎn)生了? K59?精神，集中體現(xiàn)了軍工科研單位的文化特征 ?自主承包，分散經(jīng)營時期，文化繼承發(fā)展，樹立了良好的市場意識，但也產(chǎn)生了濃厚的小團(tuán)體利益觀 ?回歸主業(yè)，重塑價值觀，處于新舊價值觀沖突階段 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 15頁 （一）從建所至 1984年底， 711所處于創(chuàng)業(yè)期，在這一時期，產(chǎn)生了以?艱苦創(chuàng)業(yè)、力爭上游的‘ K59’ 精神?為代表的眾多優(yōu)秀文化因子 ? 711所誕生受命于國家危難之際，全國各地精選的各路精英，為了豪邁的愛國情懷，為了壯麗的海軍事業(yè)，肩負(fù)偉大的歷史使命，胸懷強(qiáng)烈的事業(yè)之心，臥薪嘗膽、披荊斬棘，開創(chuàng)了一個時代。 數(shù)據(jù)分析 對問卷形成的整體數(shù)據(jù)進(jìn)行分析 ,為 711所企業(yè)文化現(xiàn)狀分析提供參考。 工作類別構(gòu)成14%17%26%36%1% 6% 中層干部一般管理人員普通員工技術(shù)人員其他未選工作類別構(gòu)成14%17%26%36%1% 6% 中層干部一般管理人員普通員工技術(shù)人員其他未選年齡構(gòu)成7%24%16%9%27%12%5%2 5 （含）以下26~3031~3536~4041~505 0 以上（不含）未選年齡構(gòu)成7%24%16%9%27%12% 5%25（含）以下26~3031~3536~4041~5050以上（不含）未選學(xué)歷構(gòu)成10%7%10%40%28%5% 高中以下（含）中專或技校大專本科碩士及以上未選對本次問卷調(diào)查工作， 711所領(lǐng)導(dǎo)和員工給予了高度重視和積極配合，問卷的回收率為 92%，達(dá)到了問卷調(diào)查樣本的要求，保證了問卷調(diào)查達(dá)到最終目的和效果。 ? 多年來， 711研究所取得了一大批研究成果，共獲得各類成果獎 365項(xiàng)，其中國家級獎 30項(xiàng)，省部級 225項(xiàng)，并形成了柴油機(jī)和氣體發(fā)動機(jī)、熱氣機(jī)、動力系統(tǒng)解決方案，艦船艙自動化系統(tǒng)、熱能動力設(shè)備和裝置等五個在國內(nèi)具有影響力的主導(dǎo)專業(yè)。企業(yè)文化診斷評估是仁達(dá)方略為 711所企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目提供的階段性服務(wù)，其目的是 要分析 711所歷史沿革中自發(fā)存在的、零散的文化現(xiàn)狀和成因，以及分析現(xiàn)有文化對未來發(fā)展的作用和影響，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行重新梳理、整合，挖掘和提煉出適應(yīng) 711所未來發(fā)展戰(zhàn)略要求的企業(yè)文化建設(shè)思路。 ? 訪談?wù){(diào)研的過程中，仁達(dá)方略項(xiàng)目組在 711所廣大職工的支持下，通過訪談、問卷調(diào)查、實(shí)地調(diào)研、研討會以及資料調(diào)閱等多種形式對 711所的基本狀況進(jìn)行了比較詳盡的了解，并在此基礎(chǔ)上形成了《中國船舶重工集團(tuán)公司第 711研究所企業(yè)文化診斷評估報告》。 ? 711所的發(fā)展受到了黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人吳邦國、劉華清、宋健等同志的親切關(guān)懷，上海市以及軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)曾親臨指導(dǎo)科研工作。另外領(lǐng)導(dǎo)者傾向問卷 9份，回收 8份。 最佳實(shí)務(wù)收集 借鑒仁達(dá)方略以往企業(yè)文化咨詢咨詢相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。 目 錄 第一部分 項(xiàng)目概覽 第二部分 711所企業(yè)文化建設(shè)總體狀況分析 一、 711所企業(yè)文化總體態(tài)勢 二、關(guān)鍵要素對企業(yè)文化的影響 第三部分 711所企業(yè)文化建設(shè)方向 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 13頁 在仁達(dá)方略進(jìn)行企業(yè)文化診斷的四周時間里，給仁達(dá)方略最突出的印象是：711所有一支高素質(zhì)的干部和職工隊(duì)伍，他們默默地為我國國防事業(yè)和 711所的發(fā)展做著貢獻(xiàn)。 1969年動力試驗(yàn)站包括水泵站、油庫及試驗(yàn)車間內(nèi)的道軌、管道全部建成，該試驗(yàn)站不僅在國內(nèi)規(guī)模最大，據(jù)說在亞洲也屬第一。常常是大家夜以繼日、不辭勞苦，當(dāng)時沒有加班費(fèi)，也沒有調(diào)休單，但大家任勞任怨、不計報酬，一心一意為海軍的建設(shè)而辛勤工作。 敢為人先、開拓進(jìn)取 ? 實(shí)行全自立有償合同制之后， 711所上下轉(zhuǎn)變觀念，樹立?三不?（不等、不靠、不要）觀念，全力?找米下鍋?。 1994年 3月在上海第一個實(shí)現(xiàn)?四個一?工程（即產(chǎn)值上億元，利潤上千萬元、出口創(chuàng)匯上百萬美元、人均收入上萬元）。 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 25頁 不可避免的是，變革必然帶來新舊觀念與行為習(xí)慣的碰撞，在進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施過程中， 711所內(nèi)部產(chǎn)生了一些沖突，包括： 沖突 回歸主業(yè)與分散經(jīng)濟(jì)的沖突 管理模式轉(zhuǎn)變與員工角色轉(zhuǎn)變的沖突 創(chuàng)新文化需求與現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境的沖突 文化統(tǒng)一與亞文化的沖突 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 26頁 ?回歸主業(yè)，做大做強(qiáng)?帶來的是與過去二十年所形成的?分散經(jīng)濟(jì)?之間的利益沖突 企業(yè)的維系和發(fā)展要求每一位員工都以企業(yè)利益最大化為根本目標(biāo)。 文化統(tǒng)一 亞文化是組織里因個體差異而客觀存在的一種文化現(xiàn)象。當(dāng)事業(yè)部定位、管理模式及內(nèi)部架構(gòu)發(fā)生變化，各層級人員角色都要隨之發(fā)生變化，這包括事業(yè)部管理者，項(xiàng)目組人員以及總部管理人員，其思維方式與行為習(xí)慣能否適時調(diào)整到位，將直接影響戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)程。通過對轉(zhuǎn)變積極主動地控制管理是能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的 變革輸入 抵觸 觀望 尋求退路 悲觀 嘗試 體會理解 產(chǎn)生希望 接受 樂觀 主動完成 持續(xù)發(fā)展 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 36頁 為了營造積極向上的變革氛圍， 促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo) 有效實(shí)施， 711所管理層應(yīng)當(dāng)對以下層面進(jìn)行關(guān)注 ? 清晰明確的?共同愿景? ? 切實(shí)的參與 ? 主動指導(dǎo)和支持 ? 合理的權(quán)責(zé)分配 ? 充分的溝通 ? 對培訓(xùn)和教育的重視 ? 準(zhǔn)備充分、有知識的員工隊(duì)伍 ? 協(xié)作良好，士氣高昂的團(tuán)隊(duì) 共 同 愿 景 ? 戰(zhàn)略是方向，多數(shù)員工都對新的發(fā)展方向表示認(rèn)同 ? 盡管受到長期規(guī)劃與現(xiàn)實(shí)工作沖突以及精力分配的影響，我們還是需要對目標(biāo)的具體實(shí)施進(jìn)行多一些的關(guān)注 ? 改變目前員工存在的 ?等待、尋求退路?等觀望心態(tài)將有助于共同愿景的確立，創(chuàng)造出?上下同欲?的、積極的變革氛圍 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 38頁 結(jié)合訪談與問卷調(diào)研，我們可以看到，大部分員工對 711所這個光榮的集體具有較強(qiáng)的榮譽(yù)感。新的戰(zhàn)略太大，對個人來說，太籠統(tǒng)；現(xiàn)在各事業(yè)部在做細(xì)化工作，但還沒有落實(shí)到個人。 激勵 ? 天花板心態(tài)。 ? 最關(guān)心搬遷，是否對大家是否有影響，有困惑，不知道自己未來發(fā)展。 好的人跳槽，差的不能淘汰，這是一個問題。這為 711所下一步提煉核心價值觀，統(tǒng)一企業(yè)理念，達(dá)成員工共識，提高凝聚力奠定了基礎(chǔ)。如果他們不了解這個戰(zhàn)略是什么的話，他們只能簡單地去做，只是遵循行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)就是了。 ?在外面發(fā)展也沒有什么不好，但是要把內(nèi)部兼顧好。 2. 過去管理模式下形成的小團(tuán)體（個體）意識的影響 – 現(xiàn)在關(guān)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的事，主要在于位置問題，比如 **部是原來的幾個個部門合并，但位置只有一個，并且大家技術(shù)不同，誰指導(dǎo)誰是一個問題。 事業(yè)部或中心： — 不太愛去所里，所領(lǐng)導(dǎo)要是不在，敲章敲幾次都不行，有一層高高在上的感覺。 事業(yè)部考慮的是效率，以完成任務(wù)為導(dǎo)向 機(jī)關(guān)考慮的是管理，強(qiáng)調(diào)制度的約束性 ?總部與事業(yè)部站在不同角度看問題很容易理解，但是在未來的企業(yè)文化建設(shè)中要注意消除這種對立思想，樹立以規(guī)范為基礎(chǔ)、以效率為目標(biāo)的管理關(guān)系，建立大局觀和相互理解的氛圍，從而減少效率損失，降低管理成本，這一點(diǎn)在制度體系的建設(shè)中也應(yīng)得到體現(xiàn) 企業(yè) 文化診斷評估報告