【正文】 遇到問題時 ，人們總講真話 、 實話 ， 從不遮遮掩掩15%1。 所里有完善的渠道保證領導了解員工的意見9%16%31%34%10%不同意 基本不同意 不好說 基本同意 同意? 從問卷與訪談記錄看，員工反映講真話的氛圍不夠，感覺比較壓抑，因此領導要鼓勵員工真話，為大家創(chuàng)造一個寬松的氛圍，容許別人犯錯，只有這樣，才能調動大家的主動性、積極性和創(chuàng)造性。以前是對著干，現在干脆不說了，真正想說的話沒處說，不敢說。 ?專業(yè)化分工后就更需要橫向的交流。比較討人嫌，一旦提出來就會說?為什么就你事多，別人怎么不說。 ? 以前講讓員工提合理化建議，結果提了就不了了之，應該要有反饋的。 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 73頁 根據問卷調查得知，目前所里的授權情況還是比較充分的，但在民主決策上做得尚顯不足 4045505560中層干部 一般管理人員 技術人員 普通員工我的上級在決定問題時經常問一下我們的意見 403035404550中層干部 一般管理人員 技術人員 普通員工所里的決策經常吸收員工提出的建議和意見 ?加強民主決策的氛圍，可以提高員工工作積極性以及參與變革的積極性，這對推動改革也是有益的 訪談摘要： ? 知識分子講究對他個人的尊重，意見的采納。而強勢的領導風格讓員工不愿意同領導作深層次的溝通，這無疑會給工作的落實帶來問題。不能只是拿經濟指標來考核，只關注這個可能有些人就一無是處，熱情就被打擊了；對于工作不成熟的項目經理一定要關注過程、工作狀態(tài)。 訪 談 摘 要 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 72頁 各級領導的管理風格會給員工帶來不同的感受，在高學歷知識分子集中的群體中， 711所領導者更應在關注工作的同時，積極關注員工 所領導只關注工作的最終結果8%12%26%40%14%不同意 基本不同意 不好說 基本同意 同意所領導注意及時了解員工的心態(tài)和工作感受8%17%39%25%11%不同意 基本不同意 不好說 基本同意 同意?? 21世紀最缺的是人才?，希望領導對人的關注多一些，多事情的關注少一些，他們有時候不能意識到人的重要性。 今年事業(yè)部做的內部技術培訓，還是很受歡迎的，可以讓大家了解技術發(fā)展趨勢和總體狀況。改革后，管理培訓相對比較多了，但還是項目管理和面向中層的多一些。 人力資源培訓涉及的面不廣，多是領導層面的比較多，有的領導經常會說“怎么又要上課”，面向基層的還是很少。 …… 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 71頁 但是隨著發(fā)展的需要， 711所還應該逐步加大面向基層員工的培訓力度 上次所里搞 XX方面的培訓，機關就我一個人是搞這方面的，居然都沒通知我去。 % 良好的培養(yǎng)機制和氛圍為起跑做好了準備 ? 2023年 ， MBA核心課程研修班順利結業(yè) ， 通過培訓 ， 我所中 、 高層管理人員系統(tǒng)學習了工商管理的理論知識 ， 拓寬了管理思路 ， 提高了管理能力 。 % 對剛進入的員工，所里都進行相關職業(yè)技能培訓。前輩教導后輩都沒有保留。 % 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 70頁 訪談摘要 氛圍很輕松，老人家都很愿意幫助后輩，不會有藏私這種現象。 63% 橫向溝通 各部門之間的協(xié)作經常會出現扯皮、推諉和猜忌的情況。 58% 下行溝通 我能通過正式的渠道了解所里的重大決策。 相對來講， 711所員工認為同事關系都比較和諧，這種和諧 的同事關系能夠在一定程度上促進團隊成員的交流與溝通，增強合作 問 題 得分 贊同率 上行溝通 我的部門領導能夠向上反映（聽?。﹩T工的需求和意見。 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 69頁 在我遇到困難時，同事們能夠提供幫助2% 5% 9%53%31%不同意 基本不同意 不好說 基本同意 同意我發(fā)現其他同事的工作出現錯誤時 ， 會向他提供指導和幫助1% 5%15%50%29%不同意 基本不同意 不好說 基本同意 同意訪談摘要： 工作氣氛還不錯，有什么問題大家都一塊幫忙解決。我們是非常希望 11所能有很好的氛圍，能有很好的前途。把工作當成一種享受。所有的工作都來自于責任。 快 樂 工 作 ? 員工不僅會關注基本保障，還會提出其它更高層次的需求期望 ? 創(chuàng)新型強勢文化更需要一個良好的工作氛圍作基礎 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 68頁 知識密集型企業(yè)需要員工的積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境將為建設創(chuàng)新型強勢文化奠定基礎 所里總是充滿樂觀和成功的氣氛5% 7%35%43%10%不同意 基本不同意 不好說 基本同意 同意在每天的工作時間中,我的心情是非常愉快的8%10%32%38%12%不同意 基本不同意 不好說 基本同意 同意對工作心情與成功氣氛持肯定態(tài)度的員工僅占到一半，這與我們提倡的?工作著、成長著、快樂著?理念有一定差距，值得我們思考。這樣做的好處是不養(yǎng)懶人，大家積極性高。 ? 我們比大企業(yè)靈活，某次跟國企搶活，我一個人什么都定了。 ? 作為領導，要把形勢看清楚，要決策，要堅決執(zhí)行，所里很多事都是虎頭蛇尾，總有負面的意見，但是要堅持到底， —— 說到要做到，要堅決執(zhí)行到底，文化關鍵看領導，領導倡導什么。 ? 制度訂了很多，真正能有效實施的很少。 但是，各層級人員還是對制度的指導性、可操作性和執(zhí)行狀況提出了自己的意見和建議 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 65頁 領導意愿和私人關系不會妨礙規(guī)章制度的貫徹 不同意10% 基本不同意16%不好說32%同意7%基本同意35%? 目前所里的執(zhí)行情況不是很理想，制度執(zhí)行不力，甚至存在領導自身在自覺或不自覺地破壞制度的情況 訪談摘要： ? 現在一個關鍵是沒有人檢查制度的執(zhí)行情況。 ? 所領導認為制度要體現效率和價值觀，強調了制度對工作的指導作用。 ? 下面的人對自己很清楚，抓住一個漏洞就推翻一個制度，或者都制定成自己有利的；所里想收權，卻是越收越少。? ? 制度要簡單，越到基層越要簡單，便于執(zhí)行，要是很多、很復雜的話，大家在執(zhí)行的時候根本就不會一條一條去翻制度，這就容易造成制度不執(zhí)行。 事業(yè)部專業(yè)室項目組專業(yè)室 專業(yè)室項目組 項目組事業(yè)部生產項目組工程 /研發(fā) 采購項目組 項目組事業(yè)部生產項目組工程 研發(fā) 采購項目組 項目組企業(yè) 文化診斷評估報告 第 63頁 為了確保變革時期管理體系的正常運行并鞏固成果，規(guī)范的制度體系是必不可少的，在這方面，相關部門做了大量的工作，對此，很多員工表示認可 所里有完備的操作規(guī)程和管理標準 制度建設 – 《 711研究所制度管理辦法 》 – 《 711研究所流程管理辦法 》 – 編制了所級制度基本框架目錄 – 對原有制度和流程進行梳理 …… 所里有完善的員工行為規(guī)范和制度 不同意3%同意20%基本同意47%不好說21%基本不同意9%同意17%不同意6%基本不同意16%基本同意42%不好說19%?對操作規(guī)程完備性的認同率達到61％ ?對制度完善認同率達到 67％ 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 64頁 ?評審一個制度的好壞第一是效率，第二是價值觀，體現出主導的價值觀 —— 制度就是要引導大家提高效率，認同價值觀。以前各組是自己搶著干，不是自己的專業(yè)也做，現在可能會推，多干也沒有好處?，F在不一樣了。 – 統(tǒng)計過，所里跳槽的都是各部門主管，業(yè)務主干，因為全過程都了解，雖然不是專才但是全才?，F在管理細化了，沒有有效性，數據也要求重復提供，自己一點積累都沒有，只有轉達的感覺?，F在是本末倒置。 – 要圍繞核心開展工作，要主動服務，而不是完全是管理或官僚、卡你。比如我要是根據有關制度來執(zhí)行，一旦把他們卡住了，下面（事業(yè)部）肯定有抱怨。 ? 管理下移，所機關的管理水平提升需要過程，同時缺乏下面操作的經驗，現在少了一些給大家的指導和經驗的幫助。比如辦件事，拖了一個月也沒有解決，對他們來說可能是職責，但也要考慮底下人的焦慮。他們叫我們做事我們很熱情，我們找他們就這個不在，那個不在。 中層干部 一般管理人員 技術人員 普通員工員工普遍認為長遠的成功比短期的業(yè)績更重要 考核什么就關注什么，盡管在考核方式上 711所做了很多改進，增加了非經濟指標的考核，但是要看到，任職者對一個部門的長遠貢獻很難在一個短期考核中得到衡量或反映出來，特別是對研究所來說，因此，如何解決長期激勵性與短期行為之間的沖突，管理者應早做思考 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 59頁 所里各部門之間能夠相互支持和信任 同時，結構調整帶來了很多協(xié)調問題的出現，降低效率，增加了管理成本，并且還可能造成部分員工工作積極性的降低 同意15%基本同意35%不好說32%基本不同意14%不同意4%各部門之間的協(xié)作經常會出現扯皮、推諉和猜忌的情況 不同意8%基本不同意19%不好說41%基本同意27%同意5%?這種狀況對大家的工作心情和對組織的認同度也是一種影響： 機關： — 有時候，工作也挺不爽的，自己平常也是忙死忙活的，也在想如何為底下服務，但不可避免有時候會因為很手里有領導讓做的很緊急的事或是因為制度的流程問題，把底下的事耽誤了，他們就說你不服務，官僚，得不到底下的認同。 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 58頁 在任期與指標的雙重壓力下，中層干部可能會更注重短期業(yè)績，對戰(zhàn)略目標的實施也是一種影響 ? 目前干部任期短，兩年一屆，容易造成短期行為，與長遠目標 /戰(zhàn)略的沖突。跟領導的強勢很有關系。研究所一個毛病就是以技術為先導，關鍵是要有人懂，能夠協(xié)調。 – 所有的技術、市場可以集中做，關鍵是權力，誰能協(xié)調，比如所長可以協(xié)調，如果是我部門的事，我也可以協(xié)調，但其他人做不做的到會是問題。所里提出 ?管理下移?的思路，實際上就是對總部與事業(yè)部之間管理關系上的一種思考 核心功能 ? 財務 /資產 ? 規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 營銷 ? RD ? 采購 /物流 ? 銷售網絡 ? 人事管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權 分權 集權與分權相結合 集權 ? 財務 /資產 ? 規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 關鍵人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 + 總部組織機構的管理 ? 財務 /資產 ? 規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機構的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機構的管理 過去模式下， 711是個集貿市場，我們每個人都是擺攤的，所里就是工商局來收稅的。 角 色 轉 變 ? 結構的轉型需要相關員工角色轉變的支撐，三個層面上的員工需要大的角色轉變 ? 專業(yè)劃分越細，工作整合的成本越大，這一點應當引起管理者的重視 ? 管理模式與人力資源的變化與員工觀念及利益產生沖突，對員工角色轉型帶來影響 企業(yè) 文化診斷評估報告 第 53頁 戰(zhàn)略轉型同時還需要結構、文化、人力資源轉型的支撐以帶動全面轉型，以便為 711所的快速發(fā)展創(chuàng)造良好的契機與開端。 ?所里這幾年任務很重，大家希望得到領導關心，但是領導也忙得要死，就感覺到存在落差。 ?要內外兼顧，實際領導的精力在外面，內部沒有人管。在這方面，員工期望在關注外部發(fā)展與布局的同時，所領導能夠對內部給予多一些的關注 新的業(yè)務不斷在增加 …… ... 帶來的員工反應 ?9個領導成天忙得團團轉，都在抓重點。 ? 所長要是更多了解大家的思路、想法，落實還會更好點。我們認為實施戰(zhàn)略上最大的一個障礙就是缺乏對該戰(zhàn)略充分的溝通。也許高層管理人員了解戰(zhàn)略，但是基層的員工可能對這個戰(zhàn)略不理解，那你的銷售人員也好，產品開發(fā)部門的人員也好，他們真正想執(zhí)行這戰(zhàn)略就很難了。 ?關鍵是所里要給大家理清方向，比如管理方式是什么？權力中心是在所里還是在事業(yè)部？就好象建了大橋，還是需要引橋、引路標志。隨著層級的降低而呈現出明顯下降的趨勢說明，戰(zhàn)略的傳遞還尚未深入到基層，導致變革過程中的員工產生了觀望和迷茫的情緒，對那些非主業(yè)、邊緣化的員工來說更是如此 員工對戰(zhàn)略細化的期望 ? 目前的規(guī)劃只是一個綱要，現在要細化，底下需要的是實施的步驟，對大家的認同來說，更希望發(fā)展方向的明確。 所領導對企業(yè)的發(fā)展前景有明確的目標 我