【正文】 n 公司 B的大量前期準備工作都集中在對付A公司的 “ 免費設備贈送 ” 上，后期根本無時間做方案使客戶信服其雄厚的服務實力。B通信運營商A移動運營商86陷阱戰(zhàn)術n 當招標項目的信息對敵我雙方都非常不透明 , 但我們確實又掌握著較準確的 “內(nèi)線消息 ” 時 , 我們可以利用這種信息的極為不對稱來迷惑競爭對手 ,使其錯誤地判斷局面 , 做出對我們有力的決策。 A移動運營商憑借與客戶的良好關系基礎，計劃向客戶提供一攬子通信解決方案，但該公司在固定語音通信方面的技術相對較弱。名美 樂美樂淡啤酒第7位第2位因此美樂公司決定針對這個尚未開拓墾的市場采取保守但有力的分割戰(zhàn)術，開發(fā)出符合節(jié)食群體口味的美樂淡啤酒，它為美樂公司連續(xù) 5年市場份額的持續(xù)增長提供了充足動力。 身為市場老大，實力雄厚，擁有充足的現(xiàn)金和財力，旗下品牌眾多，在分銷渠道、宣傳力度上也遠遠超過美樂公司。簡而言之，分割戰(zhàn)術就是與競爭對手和平相處。我方提出如果客戶購買配套設備，可以給一定優(yōu)惠。將指標轉向敵弱我強的地方某公司第一輪招標的指標參數(shù)是在價格方面。此外，公司老總通過找到吳局長原來的老領導出面搭橋。項目的采購權屬于劉主任，他跟老總是親戚，所以他對價格有最后的決策權。 在此案例中，對手的競爭基礎只是滿足 A部門的需求，而沒有意識到 B部門的參與有何影響。 80瓦解戰(zhàn)術案例：破壞對手的競爭基礎 某公司 A部門是我方目標客戶，但競爭對手產(chǎn)品優(yōu)勢更明顯，該公司采用招標形式采購設備，我方似乎勝算不大。情感因素包含對客戶情緒的了解、機構之間的歷史交往，以及我方給客戶的誠信印象等，需要認真觀察。在你向客戶提供的方案中，哪些是 “可變量 ”，哪些是 “不變量 ”，一開始你必須心中有數(shù)。東方數(shù)碼公司的客戶經(jīng)理認為，項目一拖再拖也不是辦法，可是，他們該采取什么應對措施呢？69第四章：選擇競爭戰(zhàn)術n 本章學習目標樹立正確認識：價格不是失敗的關鍵因素學會如何分析競爭對手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術學會如何從戰(zhàn)術上應對不同強度的競爭n 本章重要概念三類常見的失敗原因以強制弱戰(zhàn)術瓦解戰(zhàn)術借力 /借利戰(zhàn)術迂回戰(zhàn)術分割戰(zhàn)術陷阱戰(zhàn)術拖延 /擾亂戰(zhàn)術價值組合戰(zhàn)術價格戰(zhàn)70請牢記：價格不是失敗的唯一原因至于李處長，姚經(jīng)理覺得他的反應是典型的對新技術的抵觸?！　?5月，各競爭對手的標書和項目建議書都呈報給了校方。集團高層一直和教育部教育管理信息中心保持著聯(lián)系，信息中心的年主任是國家信息化小組 6項目小組的成員，而東方數(shù)碼集團邢良鈺總裁也是這個小組的顧問。明確了這一點，東方數(shù)碼的客戶經(jīng)理將他定為主攻目標。因為校園通信網(wǎng)絡的維護工作是由學校后勤集團來負責的，所以后勤集團總經(jīng)理陳達對項目的決策也有發(fā)言權。北方 J大內(nèi)部負責該項目組織結構簡圖如下頁所示。他們并不急于表態(tài)，只是說， “ 你們的價格太高了 ” 。但是因為北方 J大的新校區(qū)建設是人人皆知的新聞，所以這個項目引來了不少競爭對手。 2023年 3月底，公司正式成立北方 J大項目小組，對這個項目展開了公關。 2023年 12月，在由信息產(chǎn)業(yè)部、中國電子信息研究院共同舉辦的 “e 時代多媒體教育和校園網(wǎng)絡建設 ” 展示會上，東方數(shù)碼和北方 J大取得了偶然接觸，從此，東方數(shù)碼負責校園產(chǎn)品的客戶經(jīng)理開始了一場漫長的公關活動。中國銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、一汽大眾、總參、上海寶山鋼鐵公司、成都飛機制造廠、國土規(guī)劃局、中原油田、新華社、中國青年報社、華中科技大學、廣東移動、中國工程院、首都在線 26山西 169等都是該公司的用戶。公司的產(chǎn)品線包括目前在國內(nèi)技術領先的交換機、路由器、安全和網(wǎng)管產(chǎn)品。2023年，新校區(qū)整體建設工程將全面竣工。學?，F(xiàn)有 21個院系，各類學生 36880名，教職工 5200余人，其中教授 260名，兩院院士 5人。 2023年，中國電信的本地電話業(yè)務和數(shù)據(jù)寬帶業(yè)務占整體業(yè)務收入的 2/3強。 前鋒球員：數(shù)據(jù)窄帶業(yè)務（ 96169業(yè)務等）、增值業(yè)務（ 90游子歸家等）和無線市話業(yè)務。優(yōu)秀的一流客戶經(jīng)理能夠保證自己的公司從高 , ”60確立客戶價值命題的第三步 :價值命題的層次化比如說 “ 提高多少 ” ， “ 要多少成本 ” 等 ； A: 可以實現(xiàn)的 。業(yè)務能力客戶關系能力低 高高高客戶購買關鍵因素的匹配我方對手 A對手 B56示例 : 長途電話競爭定位的選擇低 高高高客戶購買關鍵因素的匹配業(yè)務提供能力客戶關系能力南方某省公司競爭定位對于政府部門行業(yè)客戶 ,以良好的客戶關系為基礎，充分發(fā)揮全業(yè)務優(yōu)勢進行綜合業(yè)務捆綁，但在客戶心目中最為關注的長話業(yè)務上提供較大的優(yōu)惠折扣，并結合和虛擬網(wǎng)等進行捆綁營銷，以換取客戶對自己公司業(yè)務的忠誠度以及新業(yè)務的拓展，爭取與客戶簽訂全面的唯一性協(xié)議 .? 電話對長途價格的示范效應? 政府網(wǎng)上辦公的安全性? 全程全網(wǎng)? 綜合業(yè)務捆綁? 良好的歷史交往? 公司高層的高度重視背景 :當競爭對手在數(shù)據(jù)業(yè)務上打價格戰(zhàn)受挫之后，他們通常會選擇服務無差異、對營銷人員素質要求相對不高的長話業(yè)務作為突破口，通過降價沖擊大客戶市場．57競爭定位的描述 : 價值命題n 綜上所述 , 經(jīng)過三個維度的分析 , 我們開始確立了自己的競爭定位 . n 然后 , 我們需要站在客戶的角度上 , 把自己對某一個項目的競爭定位清晰地描述出來 , 也就是確立客戶的價值命題 .n 價值命題的建立可以分成三個步驟 . 首先是確立總體的銷售價值命題 . 然后是把價值命題具體化 . 最后是從與客戶接觸的不同層次上對價值命題進行溝通 .總體的價值命題具體化價值命題價值命題的層次化58確立客戶價值命題的第一步 : 總體的價值命題以市場為導向 – 基于市場和整個行業(yè)的情況有意義的激起客戶興趣能幫助客戶經(jīng)理與客戶建立起聯(lián)系紐帶基于我們在方面的知識和經(jīng)驗， 我們具備的能力，為（客戶）提高 .例 1：基于我們在企業(yè)重組方面的知識和經(jīng)驗， 我們具備重新構造企業(yè)運作流程的能力，為ｘｙｚ公司提高核心競爭力。n 鏈條周圍的這些關系也對客戶具有相當?shù)挠绊懥?, 比如省市政府、信息產(chǎn)業(yè)部、銀監(jiān)會、投資人等等。任何一個客戶關系如果沒有形成一個鏈條，那么項目成功的幾率將非常小。在下表中選擇 0100分之間來衡量客戶關系能力的不同軟性指標的程度 ,總分5334345權重系數(shù)D 公司C 公司B 公司A 公司軟性指標長期合作潛力交易歷史口碑高層對項目的重視程度組織內(nèi)部協(xié)調能力解決方案設計能力權重系數(shù)自己公司軟性指標長期合作潛力交易歷史口碑高層對項目的重視程度組織內(nèi)部協(xié)調能力總分數(shù)合計總分數(shù)合計客戶關系能力比較分析［客戶關系能力比較分析圖］說明 搣 哪種客戶關系能力強到什么程度？ 攠 　　搣 未來將會把哪種客戶關系能力加強到何種程度！討論 : “ 哪種客戶關系能力強到什么程度？ ”　　“ 未來將會把哪種客戶關系能力加強到何種程度 !”客戶經(jīng)理的影響力（系數(shù) 5）組織內(nèi)部協(xié)調能力（系數(shù) 4）長期合作潛力（系數(shù) 3）交易歷史及口碑（系數(shù) 4）高層對項目的重視程度（系數(shù) 3）競爭對手競爭對手 3年后我們現(xiàn)在競爭對手我們現(xiàn)在在下表中選擇 0100分之間來衡量對不同電信業(yè)務的相關提供能力 ,我方現(xiàn)在（系數(shù) 1）51價值定位舉例：美國電信運營商心理滿意型無形價值功能卓越型產(chǎn)品功能經(jīng)濟實惠型產(chǎn)品價格? 除了產(chǎn)品的有形用途外 , 該類客戶追求比如品牌 .時尚 .形象 .標新立異或情感聯(lián)接等? 該類客戶重視用價格來 ” 貨比三家 ”, 他們趨向于選擇較低價格的產(chǎn)品和服務? 該類客戶強調產(chǎn)品的功能 , 追求功能的多多益善的價值觀經(jīng)常左右了他們的購買決策52業(yè)務能力比較分析34345權重系數(shù)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務數(shù)字電路出租數(shù)據(jù)通信長途語音本地語音業(yè)務能力分析業(yè)務創(chuàng)新服務質量價位穩(wěn)定性網(wǎng)絡覆蓋率權重系數(shù)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務數(shù)字電路出租數(shù)據(jù)通信長途語音本地語音業(yè)務能力分析業(yè)務創(chuàng)新服務質量價位穩(wěn)定性網(wǎng)絡覆蓋率 ［業(yè)務能力比較分析圖］討論： “ 哪種業(yè)務能力強到什么程度？ ”“ 未來競爭對手將會把哪種業(yè)務競爭力加強到何種程度!”互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務（系數(shù) 3）數(shù)字電路出租（系數(shù) 4）長途語音提供力　 （系數(shù) 4）數(shù)據(jù)通信（系數(shù) 3）本地語音提供力（系數(shù) 5）說明 :其實，一把看似普通的椅子，也可能有下列十種不同的價值定位。能夠稱作為 “ 狐貍精” 的人必須具有相當?shù)挠绊懥?，他既可以有權，也可以無權。處于第二象限的是 “ 沒有影響力的當權者 ” ，這些人雖然擁有足夠的權力，卻沒有足夠的信服力，對他人沒有多大的影響力。但如上圖所示，該公司的副總裁 A、副總裁 C和副總裁 E雖然位居高位，但實際影響力甚微；而小王雖然處于組織架構的較低層次，但卻位于公司的權力中心之列。 積極的、被動的還是抵觸的 ？?支持者、啦啦隊員、中立者還是對立者、阻擋者？ 在這張客戶決策簡化圖中，我們集中考慮以下 7項指標：客戶端聯(lián)系人姓名、職務、角色、影響力的大小、與決策小組成員之間的關系、信息 /影響力來源、以及其他信息等。因此，大客戶經(jīng)理應當盡可能清楚地了解決策成員的個人動機，唯有如此，我方才能實行針對性的攻關活動，滿足相關決策人的動機實現(xiàn)，從而提高我方的勝算?？偟膩碇v，他們的動機可分為三類：出于工作職責考慮、出于個人需求考慮以及出于自身角色考慮。 通過了解客戶端關鍵活動和事件，并將其納入我方競爭策略之中，那么無疑會增強我方成功的把握。這是因為如果錯過了規(guī)定時間，即使我方準備再充分，也等于做了無用功。 此外，我們還必須關注每個亞群體的開會日期。如下頁圖所示，公司內(nèi)部擁有如下亞群體：技術委員會、采購委員會、管理委員會、質量委員會、工廠委員會、產(chǎn)品研發(fā)小組、 X項目攻堅隊、決策和跟蹤小組。因此，如果我方能夠從這個供應商或者該公司的其他客戶著手的話，那么勢必能夠和李青建立良好的關系。為了有效規(guī)避雷區(qū)，大客戶經(jīng)理必須清晰客戶端決策小組成員之間的微妙關系，唯有如此，我方才能增加勝算把握！把握決策成員之間的微妙關系（ 1）關系一般師兄關系關系對立關系緊密親戚關系30把握決策成員之間的微妙關系（ 2）客戶：公司 關系計劃決策小組成員角色評估決策小組角色工作關系D、 EESSSUUSUSUAPRAAPRARPP NENSESCNBNN 王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄王丹 李青 夏云 劉軍王薇 楊雄趙躍 陳虹 張欣 宋江 孫林內(nèi)部關系黑點表示兩人關系融洽，白點表示兩人關系對立31 所謂決策人員和外部單位的關系是指決策小組成員跟銀行、政府的某些部門，甚至跟競爭對手的關系。白點則表示兩人之間的關系很對立。 確定對決策人最有效的影響渠道（ 1）雜志直郵展覽講座廣告實物演示圖文演示行業(yè)刊物內(nèi)部報告競爭對手咨詢顧問大眾輿論其他行業(yè)用戶其他影響力來源一覽表28客戶：公司 影響力覆蓋計劃決策小組成員角色評估決策小組角色工作關系D、 EESSSUUSUSUAPRAAPRARPP NENSESCNBNN 王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄實物演示圖文演示展覽講座行業(yè)刊物雜志直郵內(nèi)部報告競爭對手咨詢顧問大眾輿論廣告影響力來源其他行業(yè)用戶確定對決策人最有效的影響渠道（ 2） 黑點表示對決策成員最有效的影響渠道29 客戶內(nèi)部的關系同樣是把雙刃劍！正如下頁圖所示， 11位決策小組成員相互之間的關系將對項目的最終歸屬產(chǎn)生不可忽視的作用。 如下頁圖所示，決策小組 11位成員所受影響的渠道各有千秋： 例如，對王丹最有影響力的是 “ 圖文演示 ” 和 “ 其他行業(yè)用戶 ” 。 就決策小組成員和我方關系而言，既有支持者，如夏云、劉軍；啦啦隊員，如李青；中立者，如王丹、趙躍等，也有對立方，如王薇、孫林，以及阻擋者陳虹。只有明確成員個人的角色分工，我們才能有目的性的開展工作。25 一般而言，針對任一立項項目，