【正文】 在中國，物流、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的滯后，并沒有實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，使得它在中國的物流成本并沒有降低。燕京啤酒就是成功的供應(yīng)商之一。由于沃爾瑪對每種商品進行嚴(yán)格控制，因此對供應(yīng)商的挑選就格外嚴(yán)格。  從沃爾瑪管理層到陳列商品的選擇，沃爾瑪都在逐漸走本土化路線。然而，由于每個地區(qū)的消費結(jié)構(gòu)和偏好不一樣，沃爾瑪能夠保證它所提供的商品都是當(dāng)?shù)貢T所喜愛的嗎？  袁先生告訴記者，目前北京沃爾瑪所提供的商品還沒有真正具備北京特色。沃爾瑪?shù)膯栴}在于，將國外已經(jīng)規(guī)范好的條款舶來中國后，沒有針對中國消費者的習(xí)慣進行解釋，而中國消費者已習(xí)慣于把自己置于弱勢的地位，不知道根據(jù)相關(guān)法律保護自己，由此引發(fā)沖突。  在沃爾瑪還沒有開業(yè)就已經(jīng)申請加入會員的袁玉飛先生向記者介紹，選擇加入沃爾瑪會員的主要原因是希望享受沃爾瑪獨特的購物理念。不做廣告宣傳是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念，用他們的話說，是不想將因此增加的運營成本轉(zhuǎn)嫁給會員。此次挺進北京，沃爾瑪給北京乃至整個中國的零售業(yè)帶來了巨大的震動。在中國，沃爾瑪本來就作好了在零售市場7年之內(nèi)不盈利的準(zhǔn)備，它的每一個行動都是經(jīng)過深思熟慮的。  　　盡管遭此種種，但對沃爾瑪這算不上是致命的打擊。在沃爾瑪?shù)膯T工卡上面沒有標(biāo)明職位，只有姓名、照片和一句 “我們的同事創(chuàng)造非凡”的口號，在美國這種“現(xiàn)場指導(dǎo)和鼓勵”的管理方式能夠讓員工們感到非常富有人情味，但沃爾瑪?shù)闹袊鴨T工們對這種激勵機制普遍缺乏興趣。  　　據(jù)沃爾瑪一位員工介紹，中國的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠不及美國，供應(yīng)商方面也沒有完全實現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡(luò)，他們只能在沃爾瑪?shù)膸酉拢龊唵蔚臄?shù)據(jù)交換，完全缺乏對生產(chǎn)、銷售等情況更詳細(xì)、更先進的數(shù)據(jù)監(jiān)控、反饋能力。但這在中國本土很難實現(xiàn)。  　　巨人的屈服  　　在執(zhí)著地要把美國的沃爾瑪復(fù)制到中國的時候，除了配送體系在中國不能發(fā)揮高效率外，沃爾瑪在美國所堅持的許多條款，在中國不得不面臨著“屈服”的命運。但是在中國這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。結(jié)果是，市場價格不能完全壓下來。通常會員商店毛利只有8個百分點。而到目前為止，沃爾瑪在960萬平方公里的中國也不過才設(shè)立了28家分店。  　　最核心的就是最要害的  　　《沃爾瑪成功秘訣》一書著重強調(diào)：靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的重要原因?？铺乩赵f：“應(yīng)該把中國當(dāng)作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。伯格曼分析說：“零售業(yè)其實是一個很本地化的行業(yè)，一些跨國零售商在歐洲進展并不順利，就是這個原因。  　　然而，海外擴張的道路并沒有延續(xù)沃爾瑪在美國演繹的輝煌。1980年，當(dāng)凱馬特還在苦苦掙扎著跟蹤一管牙膏是什么時候賣的以及賣了多少錢的時候，沃爾瑪卻通過計算機系統(tǒng)將一美元銷售額的配貨費用降低到2美分，而它對手的卻為5美分。  　　沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業(yè)界認(rèn)為是沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素之一，在美國，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)，及時反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?000多家供應(yīng)商。早在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%6%，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。對此，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院MBA市場營銷教授李飛認(rèn)為：在中小城鎮(zhèn)建立廉價商品連鎖店的選址原則為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展打下了牢固基礎(chǔ)，使得沃爾瑪在實力較弱的初期可以避免太激烈的競爭。  　　改變美國商業(yè)規(guī)則的巨人  　　在美國，沃爾瑪幾乎每年保持15%的增長率，麥肯錫公司的一項調(diào)查報告表明，美國在1995至1999年之間的生產(chǎn)力增長中，有八分之一可以歸功于“沃爾瑪”這三個字。然而今年6月份，美林公司出臺的一份調(diào)查報告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個黑影。入世后的3年保護期即將到頭，如果中國不能指望供應(yīng)商自動繞開沃爾瑪，那么如何應(yīng)對跨國零售的采購戰(zhàn)略確實將是中國零售業(yè)最棘手的問題。進入沃爾瑪不僅意味品牌信譽度的提高、“量”的擴張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”不收回扣，不要進場費，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應(yīng)商改進工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、控制存貨……這就是供應(yīng)商爭相“追捧”沃爾瑪?shù)脑?。沃爾瑪?shù)母偁帉κ旨覙犯Ｔ谥袊验_辦9個采購基地；英國的連鎖超級市場Tesco也將于今年在廣東深圳設(shè)立一個采購中心；全世界最大的家庭改進零售業(yè)者，也是美國排行第二的零售企業(yè)Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個城市開辦采購中心；日本零售巨頭Aeon也準(zhǔn)備于2004年在廣東省開設(shè)一個分銷及采購基地。沃爾瑪總部表示，在深圳設(shè)立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質(zhì)量、包裝、價格等方面均具競爭力的優(yōu)質(zhì)商品，而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達的海陸空立體運輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場的樞紐港地位將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間，帶來更多的便捷。現(xiàn)在，深圳和上海作為沃爾瑪?shù)娜虿少徶行暮头种行呢?fù)責(zé)全球、華東等地區(qū)的采購工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購中心。  　　沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰向外界表示，中國正在成為沃爾瑪全球采購的重要基地，“沃爾瑪利用與中國制造業(yè)廠家的關(guān)系為其開發(fā)或定制專供中國消費者的產(chǎn)品。沃爾瑪將總部設(shè)在深圳，其它各地的分公司都屬總部管轄，其財務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算導(dǎo)致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進駐報以淡漠態(tài)度的原因之一。實際上，沃爾瑪在中國的擴張正在遭受來自外部和內(nèi)部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統(tǒng)建設(shè)方面的問題。”（記者／楊潔）   120億美元采購大單沃爾瑪不給兩類企業(yè)  　　7月29日，在上海跨國采購洽談會上，沃爾瑪全球采辦總裁崔仁輔告訴記者，今年沃爾瑪在中國的采購計劃是120億美元，分為兩個部分，其一是大宗采購供全球5000多家門店銷售的輕工日用品，有10萬個品種；另一部分是供店內(nèi)使用的工業(yè)設(shè)施。另外，包裝是一個很大的問題。  　　彈性交貨  　　沃爾瑪要求供應(yīng)商能配合沃爾瑪?shù)匿N售計劃組織生產(chǎn)、設(shè)置彈性交貨期，即一種“全方位的合作”?！蓖瑫r，由于沃爾瑪?shù)牟少彾己艽笞冢砸蠊?yīng)商是行業(yè)內(nèi)比較大型的企業(yè)，有一定財力。88家跨國采購商（其中世界500強企業(yè)占40％以上）和比去年降了1000多塊的門票吸引了將近4000家國內(nèi)廠商。 在中國，像沃爾瑪這樣的零售巨人也無法把競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在高科技支持的配送中心上，因此目前它的競爭優(yōu)勢可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強等方面。這種具有一定風(fēng)險的開放只有操作規(guī)范的大型零售企業(yè)才敢于承擔(dān)。科技應(yīng)用同時也改變了整個供應(yīng)鏈的商業(yè)模式，信息流的通暢使得零售企業(yè)將過去為防不測而不得不準(zhǔn)備的庫存轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商一方?？梢?，競爭中的生存者們已經(jīng)開始考慮如何把自己整個供應(yīng)鏈條設(shè)計得更合理。實際上，突破隨時隨地都在發(fā)生。第三是配送問題，不是說沒有資金投資配送中心，而是因為規(guī)模不夠大，現(xiàn)代化的配送中心產(chǎn)生不了效益。第一是人才。但當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)顯然仍處于劣勢，經(jīng)過幾年的發(fā)展它們積累了一定的經(jīng)驗，但還不能說很成熟，相比之下，規(guī)模上更顯得弱小。李成杰告訴記者，沃爾瑪?shù)降滓趲啄曛畠?nèi)能夠建成多少家店，除了要根據(jù)零售行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，一個很重要的因素就是要看政策如何變動。如果從結(jié)果上來看，顧客能夠以更低的價格選擇享受到更多品種的商品和服務(wù)。何金明說。何金明在拿吸管吸收沃爾瑪先進經(jīng)驗的時候，心里還是想著哪些高營養(yǎng)的東西卻有可能導(dǎo)致自己消化不良。 在美國，如果沒有現(xiàn)代化的配送中心，那么你在競爭中就會非常被動；但在中國，大家都無法把競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在配送中心上，因此你的競爭優(yōu)勢就可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強等方面。因為沃爾瑪在亞洲的經(jīng)營規(guī)模還沒有達到一定的程度，因此即使建立一個現(xiàn)代化的配送中心，如果物流供應(yīng)鏈的其它環(huán)節(jié)的效率得不到改進，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。李成杰攤開手，表示自己也沒辦法。穿過一個小門，你會看到很多格子間，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員與供應(yīng)商或代理在格子間里進行結(jié)算。 當(dāng)然，上面所說的這一切都是發(fā)生在美國。從下訂單到貨物到商店，這段時間（Lead Time）是3天，而在80年代中期，這個過程恐怕需要1個月的時間。例如，如果你在沃爾瑪?shù)囊患疑痰昀镔徺I了一件某種品牌粗斜紋棉布襯衫，你不知道，由于這種襯衫的供應(yīng)商的計算機系統(tǒng)已經(jīng)與沃爾瑪?shù)挠嬎銠C系統(tǒng)連接在一起，供應(yīng)商每天都會到沃爾瑪?shù)挠嬎銠C里獲取數(shù)據(jù)，包括銷售額、銷售單位數(shù)量、哪一個店面、庫存情況、銷售預(yù)測、匯款建議等。 到了80年代早期，沃爾瑪通過計算機用EDI不僅將自己的各個店面與配送中心連接起來，而且把自己與供應(yīng)商連接在一起。也就是說，貨物從配區(qū)運到了送區(qū)。 從70年代開始，沃爾瑪著手建立配送中心，當(dāng)時它應(yīng)用了兩項最新的物流技術(shù)：交叉作業(yè)（crossdocking）和電子數(shù)據(jù)交換（EDI, electronic data exchange）。 沃爾瑪創(chuàng)始之初的戰(zhàn)略是以折扣店的形式服務(wù)中小城鎮(zhèn)居民的購物需求，因為大城市的零售商業(yè)已經(jīng)比較成熟。 現(xiàn)在大家都聰明了，它這東西是好，但也要根據(jù)自身的條件和市場情況來吸收。 完整的沃爾瑪 沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，因此它的成功經(jīng)驗不僅成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例，同時也往往成為其它零售企業(yè)效仿的對象。外國先進的東西一定要結(jié)合自己的實際情況?；龑?996年前那個階段深圳零售業(yè)的描述是，同業(yè)競爭遠沒有達到臉對臉的程度，失敗的原因更多應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為：照方卻吃錯了藥。從1996年8月12日到12月31日，面積分別達17861平方米和14000平方米的沃爾瑪購物廣場和山姆店，兩家店的總營業(yè)額也才達到4億多元，萬佳的5000平方米竟能夠做到3億元。如今，如果誰要在華強北路再建類似的超市，必死無疑。 1994年，當(dāng)深圳的零售商業(yè)仍然處于小、散、亂狀態(tài)的時候，萬佳在深圳市當(dāng)時商業(yè)不是很發(fā)達、比較偏僻的華強北路開了第一家倉儲式超市，這是幾個老總到美國考察零售業(yè)的結(jié)果。但由于出國考察費用偏高，因此考察基本上也只是走馬觀花。1996年，即使中國改革開放的前沿窗口深圳，也認(rèn)為政府出面這種事情很正常，因為那時仍然殘留著一些計劃經(jīng)濟下大政府管理的概念。如今，沃爾瑪走上門來，到底是喜是悲？ 深圳市零售商協(xié)會秘書長花濤1997年才到深圳，當(dāng)時媒體和企業(yè)仍在爭論關(guān)于政府如何保護當(dāng)?shù)亓闶凵虡I(yè)。但人人樂所取得的雙贏結(jié)果非常艱難，因為雙贏的前提是人人樂必須有堅實的根據(jù)地，同時也要有快速的應(yīng)變能力。 沃爾瑪內(nèi)部的員工培訓(xùn)項目可謂繁雜，專門有一個部門承擔(dān)培訓(xùn)工作。當(dāng)然，何志東心里明白，那些看不見的東西才更重要，而正是這些看不見的東西才是支持沃爾瑪如此強大的基礎(chǔ)。后來在中間加上一句對內(nèi)以員工為中心。何金明說。與沃爾瑪門對門的競爭教會了何金明注意抓小事，注重環(huán)節(jié)，精耕細(xì)作。但規(guī)模的擴大并不是取勝的唯一要素，雖然它很關(guān)鍵。 何金明第一件要做的事，就是要在沃爾瑪新店建成之前解決實力懸殊問題。1999年6月3日以后的何金明面臨的問題是，沃爾瑪帶給自己的不僅僅是銷售額幾個百分點的波動，說不定沃爾瑪在與自己相隔百米的地方建店的2000年4月20日，可能就是人人樂正式宣布關(guān)門的那一天。按照王寶英的說法，沃爾瑪與天虹分屬零售業(yè)不同的業(yè)態(tài)，有一個錯位：沃爾瑪做倉儲，天虹做百貨。你賣可樂，我也賣可樂，但效果就有天壤之別。就在這次懇談會上，何志東對鐘浩威說：說實話，從我個人角度講，我不希望在深圳看到沃爾瑪，因為這老是增加我的精神壓力；但沃爾瑪來了，我就不必拍著翅膀去美國，看看沃爾瑪又出什么新招了。但我不可能輸，因為你進入中國起碼需要三年時間適應(yīng)中國當(dāng)?shù)厍闆r，雖然此前你做過很多市場調(diào)查，但這個適應(yīng)期你是避不開的，更何況中國各個地區(qū)的差異性是如此之大，就是把深圳吃透你也要適應(yīng)一段時間。相反，進入深圳后，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威首先拜訪深圳當(dāng)?shù)氐牧闶弁瑯I(yè)，希望能夠做到相互學(xué)習(xí)，并請當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)作為旁觀者監(jiān)督、指導(dǎo)沃爾瑪在深圳的經(jīng)營。而1999年，深圳市社會消費品零售總額也只有465億元。同時，沃爾瑪?shù)倪B鎖店也接近1400家。 1962年，第一家沃爾瑪連鎖店由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆 心里不斷想著這句話，何金明再一次感覺到了壓力。 但這一回是沃爾瑪來了。在家樂福提出停戰(zhàn)的一年后，何金明終于與家樂福坐在了一起。何金明說，如今人人樂在貨架上商品的整齊性、顏色的一致性、擺放的規(guī)范性上都已經(jīng)超過了深圳現(xiàn)在的任何商場。在變化的壓力下，人人樂檢討自己的談判能力，檢討自己的采購能力，分析家樂福的操作方式。在傳統(tǒng)的商業(yè)概念里，生鮮應(yīng)該擺在農(nóng)貿(mào)市場上，而不是亮堂堂的超市店面里。