【正文】 開放自己的數(shù)據(jù)庫。面對需求規(guī)模巨大的零售商，供應(yīng)商可以低成本地為零售商個性化定制提供服務(wù)。實際上，在中國，整個物流供應(yīng)鏈的兩端一直缺乏巨型企業(yè)，而正是這些巨型企業(yè)在競爭中出于對利潤的追求，不斷推動著高科技應(yīng)用。 在競爭中，零售企業(yè)的競爭能力不斷得到提升。何金明也沒有閑著，他也將在平湖建一個配送中心。萬佳百貨討論配送中心已經(jīng)有相當(dāng)時間了，何志東現(xiàn)在在深圳的平湖買了一塊4萬平方米的地，建設(shè)自己的配送中心。 其實，劣勢是一直存在的，但這并不意味著深圳零售企業(yè)面對劣勢只是抱著守成心態(tài)，沒有突破。第四是信息流問題，大規(guī)模擴張如果沒有有效的信息控制手段，企業(yè)就會失控。第二，資金不是很厚實，大規(guī)模擴張如果沒有強大的資金支持，就只能是一句大話?，F(xiàn)在很難說中國零售企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)范化、行之有效的人才培養(yǎng)體系，人才儲備也并不充實。比如說，你就是有錢建立起一個現(xiàn)代化、高技術(shù)的配送中心，但你到哪里找到能夠管理這種現(xiàn)代化配送中心的人才？ 花濤掰著手指頭，算了算中國的零售企業(yè)與外資相比有幾大劣勢，這種劣勢并不是在一朝一夕的時間里就能夠扭轉(zhuǎn)的。更可怕的是，人才沒有地方找?；f，沃爾瑪?shù)募夹g(shù)是現(xiàn)成的，資金是現(xiàn)成的，人才也是現(xiàn)成的，只等著時機成熟。這意味著一旦中國加入WTO，對外資零售企業(yè)的準(zhǔn)入完全放開，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，搶灘中國零售市場。 但花濤警告說，中國的沃爾瑪還不是一個完整的沃爾瑪，它的威脅由于目前政策的壁壘還沒有完全展現(xiàn)出來。沃爾瑪在中國學(xué)習(xí)到很多好經(jīng)驗，我們的同行發(fā)展得也挺好。比如，在購物環(huán)境的舒適性、商品擺設(shè)的合理性、顧客服務(wù)的多樣性、信息科技的運用等方面都有了提高。 萬佳百貨的何志東說得更明白：萬佳引進的技術(shù)一定是適合萬佳明天的技術(shù)。所以，外面的這么多環(huán)節(jié)沒有理順，我不可能花那么多錢沉淀在一個現(xiàn)代化的配送中心里，卻產(chǎn)生不了效益。 任何先進的東西，你要引進，也需要一步一步地來，不能一下子全部到位。 走到這個階段，深圳的零售企業(yè)再也不會像過去那樣，要吸收國外一切好的東西。李成杰說。因此，沃爾瑪在中國也建立了一個小型的配送中心，但在技術(shù)層面上沒有美國那么高，因此相對來講，配送的成本也比美國高。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能夠支持100到120家店的時候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效益，而沃爾瑪在中國和韓國開設(shè)的購物廣場和山姆店加起來才只有12家。 即使在整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。 李成杰不肯透露沃爾瑪在中國的供應(yīng)商到底有多少使用了EDI，他說由于中國的供應(yīng)商數(shù)目多、規(guī)模小，而且沃爾瑪更多地是與供應(yīng)商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應(yīng)商實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。這很費精力，在美國是不需要交增值稅發(fā)票的。乍一看，感覺是整個深圳市剛剛經(jīng)歷一次范圍極廣的流行性感冒。旁邊則有各種人排成三隊不耐煩地等著打電話，聯(lián)系沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員。 在沃爾瑪中國有限公司總部，專門有一個接待供應(yīng)商及其代理的區(qū)域。 據(jù)說，沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資要超過美國五角大樓，而你可能會看到兩個在外地出差的沃爾瑪員工同住一個房間。 于是，這被稱為快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR, Quick Response System）。 此后，供貨商根據(jù)訂單通過配送中心向沃爾瑪?shù)纳痰暄a貨。沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會向供應(yīng)商提供這種襯衫在此之前100個星期內(nèi)的銷售歷史紀(jì)錄，并能跟蹤這種產(chǎn)品在全球或者某個特定市場的銷售狀況。 更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。最后，沃爾瑪購買了一顆專用衛(wèi)星來傳輸公司海量數(shù)據(jù)。由于不用在配送中心存貨，這樣沃爾瑪每年都能節(jié)省數(shù)百萬美元的費用。配送中心配備激光制導(dǎo)的傳送帶，有幾英里長。貨物在配送中心的一側(cè)作業(yè)完畢后，被運送到另一側(cè)準(zhǔn)備送到各個店面里。供貨商將貨物運到配送中心，配送中心根據(jù)每個店面的需求量對貨物進行重新打包。每一個配送中心為半徑150到300英里內(nèi)的175家商店配貨。但由于商品生產(chǎn)者和批發(fā)商大多服務(wù)于大城市的居民，而沃爾瑪?shù)恼劭鄣晖性谛〕擎?zhèn)中，這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)呐渌统杀酒?，不符合其天天平價的戰(zhàn)略。 深圳零售企業(yè)所說的那些沃爾瑪?shù)暮脰|西，大多指支持沃爾瑪能夠傲視全球零售行業(yè)的大型配送中心以及相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用。深圳零售商的水平越來越高，眼睛看得越來越清楚。但他可能不知道，深圳的其它零售企業(yè)老總會說沃爾瑪在挖陷阱，誰要全盤拿過來，誰就是必死無疑的傻瓜。沃爾瑪?shù)母呒壒芾韺咏?jīng)常被邀請出去講沃爾瑪?shù)某晒χ馈：芸?，萬佳的寶安店將成為大型綜合超市的樣板。因此，即使沃爾瑪逼到了門前，那也不能把它的經(jīng)營模式拷貝過來自己用，因為對別人合適的東西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。 零售行業(yè)的起起落落也提醒何志東，照搬照抄不可行。深圳曾經(jīng)有一個購物俱樂部，就是因為完全照搬國外會員制的倉儲式超市模式，沒有與本地情況相結(jié)合，結(jié)果走形變樣，關(guān)門了事。例如，曾經(jīng)有一個叫做千百意的商場，就是因為選址出現(xiàn)失誤，在1997年上半年垮掉了。 照搬照抄沒有學(xué)地道，反而能夠生存下來并且相當(dāng)成功，這里面有相當(dāng)大的偶然成分。萬佳這家超市的成功令人不可思議。所以很多人對何志東說：還是你萬佳運氣好！ 何志東將這個只學(xué)到皮毛功夫的超市的成功歸結(jié)于周邊消費者的購物習(xí)慣上。據(jù)說，沃爾瑪進入深圳后，鐘浩威曾經(jīng)聲稱要讓深圳的零售行業(yè)知道到底什么是真正的倉儲式超市，這句話看起來更像是針對萬佳的這個四不象。何志東將它稱之為四不象，因為那個店是利用工廠廠房改造建成的，在建筑結(jié)構(gòu)上不合理，本來就不適合做超市。 萬佳百貨就是其中的一個沒有被犧牲掉的照搬招套的先驅(qū)者。學(xué)習(xí)過來的東西僅僅是皮毛，回來以后照搬照套。花濤說：要是現(xiàn)在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律來辦事，我怎么干涉人家！ 實際上，早在沃爾瑪進入之前，深圳的一些零售企業(yè)在競爭中已經(jīng)著意學(xué)習(xí)國外先進的經(jīng)營方式，但當(dāng)時由于外資零售企業(yè)還沒有進入深圳，學(xué)習(xí)的途徑除了書本，就是出國考察。到1998年下半年，這種關(guān)于政府如何保護當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的爭論聲音已經(jīng)越來越少，幾近消失。政府有關(guān)部門真的站出來干預(yù)了。在此之前，進入深圳的沃爾瑪秉承其天天平價策略，將商品價格定得很低。那么沃爾瑪經(jīng)營理念、方式、技術(shù)，等等所有這一些如何體現(xiàn)在日常的經(jīng)營中？這個大家都說不準(zhǔn)。如果沒有這些，人人樂早就在沃爾瑪?shù)闹貕合抡舭l(fā)掉了。 何金明將與沃爾瑪?shù)母偁幏Q為雙贏，人人樂沒有在沃爾瑪?shù)年幱爸邢Вp方的生意反而越做越大。這些可能需要何金明更長時間才能全面掌握。 如果在深圳，何金明抽空就要到100米遠的沃爾瑪購物廣場去看一看，而據(jù)他說人人樂的管理人員每天甚至去沃爾瑪兩趟。 在深圳，從事零售業(yè)的企業(yè)總經(jīng)理中，有80%是改行從事零售這個行業(yè)的。但何金明仍然覺得從沃爾瑪學(xué)到的還只是皮毛，萬佳百貨的何志東也曾經(jīng)被邀請到沃爾瑪參觀，人家?guī)е谖譅柆斃锩孢呣D(zhuǎn)邊看，在計算機房里甚至半開玩笑地對何志東說：你也把服務(wù)器拆開看看。何金明承認(rèn)這句話是從沃爾瑪那里學(xué)到的。何金明動手調(diào)整人人樂的管理思路，原先人人樂的口號是以顧客為中心，真情回報社會。但是，他看到沃爾瑪?shù)膯T工有一種自發(fā)的工作熱情，微笑也是發(fā)自內(nèi)心。動不動就罰款，屬于硬性管理。然而，細致的工作應(yīng)當(dāng)是由熱愛本職工作、對工作具有高度責(zé)任感的人來完成的。 管理的規(guī)范性、經(jīng)營理念、工作的細化、對員工的激勵、企業(yè)文化，沃爾瑪所具有的品質(zhì)使何金明重新對人人樂加以審視。沃爾瑪在38年的發(fā)展歷史中，能夠從無到有，從小到大，一直到達全球零售業(yè)第一的位置上，肯定有更深層次的基礎(chǔ)在支持它。 在如此短的時間里做出兩個大型超市來擴大自己的根據(jù)地，這固然不容易。拿著集團撥劃過來的資金，何金明帶領(lǐng)手下人在不到11個月的時間里，分別在深圳市福田區(qū)和廣東惠州市建立了面積達21000平方米的新店，比沃爾瑪宣布建店日期提前20天。但說歸說，怎樣才能轉(zhuǎn)化為機遇，這才真正是問題之所在。 沃爾瑪有四家店，當(dāng)時人人樂只有一家，這意味著沃爾瑪?shù)牟少從芰驼勁心芰?shù)倍于人人樂。 這些影響充其量只是表現(xiàn)在幾個百分點的波動上，生意不管怎么說還是能夠做得下去。但由于同吃零售這碗飯，雖然沃爾瑪對天虹的威脅不如對萬佳和人人樂大，但沃爾瑪肯定是搶掉了自己的一部分顧客。它的會員制、促銷方式、商品陳列等，好多東西對我們都有啟發(fā)。飲料應(yīng)當(dāng)擺放在什么位置，應(yīng)當(dāng)怎樣面對顧客。何志東發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)淖罹咄{的核心是其強大的銷售意識，任何資源的配置都是緊緊圍繞這個核心運行的。所以，我還是希望沃爾瑪進來。 萬佳百貨總經(jīng)理何志東感覺到的學(xué)習(xí)緊迫性比沃爾瑪來得更甚。 沃爾瑪中國有限公司高級行政總監(jiān)李成杰證實，沃爾瑪在進入深圳后確實在適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌錾辖?jīng)歷過一些挫折：我們剛開始并不是很了解市場，訂的有些貨不怎么適合當(dāng)?shù)乜谖?，所以我們也在不斷地學(xué)習(xí)，發(fā)覺有些事情做得不對，就盡快改正。我在深圳和你競爭，輸了沒問題，大不了你是老大，我是老二。如今深圳最大的零售企業(yè)萬佳百貨當(dāng)然成為鐘浩威的拜訪對象之一。 但零售巨人沃爾瑪并不是氣勢洶洶、帶著一幅舍我其誰的架勢蒞臨深圳。有人曾經(jīng)說，沃爾瑪滅掉深圳當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)，就像碾死一只螞蟻一樣簡單。 1650億美元的商品，這個數(shù)字相當(dāng)于全中國消費品零售總額的1／3。80年代也是沃爾瑪經(jīng)營創(chuàng)新的時代，1983年，沃爾瑪成立了第一家倉儲式商店山姆會員店，1988年，第一家沃爾瑪大型購物超市購物廣場開業(yè)。1989年，沃爾瑪公司的銷售額達到260億美元，比1980年增長了26倍，員工人數(shù)也增長了10倍。沃爾頓開設(shè)，總部設(shè)在美國阿肯色州的本頓維爾市。 因為與沃爾瑪相比，深圳當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)無論從哪一個方面來看都是非常脆弱。 邊打邊學(xué) 何金明感到了沃爾瑪帶來的競爭壓力，但實際上，在沃爾瑪進駐深圳的四年中，當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè)一直生存在這個零售巨人的陰影中。 在學(xué)習(xí)中應(yīng)變；在變化上不讓它一分一秒，在價格上不讓它一分一毫。如果說，與家樂福的競爭是一對一的比拚，那么這一次人人樂面對的將是沃爾瑪在深圳的四家店。更重要的是，何金明在競爭中帶起了一支具有一定經(jīng)營素質(zhì)和管理能力的管理隊伍。在見到家樂福的店長戴爾頓的時候，何金明說的第一句話就是：非常感謝你，戴爾頓老師，因為是你教會了我如何經(jīng)營商場，如何面對競爭，但我沒有付學(xué)費給你，我只能用這句話感謝你。據(jù)何金明說，首先是家樂福伸出停戰(zhàn)的請求，說這樣打下去只能是兩敗俱傷。 當(dāng)然，這一切都是在激烈的競爭中學(xué)到的。特別在商品的陳列上很下了一番功夫。何金明說，人人樂在兩個月中迅速跟進，基本上做到了一天一變。 家樂福之所以能夠做到商品的迅速周轉(zhuǎn)，關(guān)鍵在于它強大的采購能力和與供應(yīng)商談判的能力，何金明發(fā)現(xiàn)人人樂在這方面顯然處于劣勢。 在競爭中學(xué)習(xí)，人人樂被逼在半年內(nèi)學(xué)會如何在自己的超市中經(jīng)營生鮮。另外，家樂福的生鮮經(jīng)營有道，而國內(nèi)的零售商從來沒有經(jīng)營過生鮮貨，也不知道如何在店面里經(jīng)營生鮮。在家樂福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生二三次，這個速度國內(nèi)任何商場都達不到。但何金明稱，人人樂很快找到失利的原因。此后，競爭大浪頭就劈頭蓋臉一個接一個打來。雖然比家樂福的店面要小1000多平米，但何金明的心里總算踏實了一些。家樂福進入南山區(qū)。 但這種競爭只有對同等量級的人來說才是機遇；如果不平等，那只能是毀滅性的災(zāi)難。當(dāng)時我們感到壓力很大，沒跟外國人干過！何金明回憶道，（人人樂所屬的）聚友集團內(nèi)部斗爭也很激烈，有人說，掙錢哪里不一樣？要退還來得及。八個月之后，面積比人人樂大一倍的百惠停業(yè)，免稅商廈在附近的兩個商場關(guān)門。為了能夠生存下去，何金明還特意選擇在南山區(qū)的南油和蛇口這兩個商業(yè)區(qū)的交界處，因為蛇口有上海輕工總會的商場和當(dāng)時最大的零售企業(yè)免稅商廈的6家商場，南油則基本上為百匯控制。 1996年夏天，曾任深圳黑色期貨交易所總裁的何金明由于國家相關(guān)政策的變動，轉(zhuǎn)向零售行業(yè)，并選擇在南山區(qū)建立了人人樂購物廣場。 沃爾瑪與家樂福在量級上是有根本不同的，何金明自忖。如今，還沒有來得及慶祝人人樂的勝利，還沒有來得及放松緊張已久的心情，一個更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就選在離人人樂購物廣場的附近。 這個消息給何金明帶來巨大的心理壓力。 在巨人的陰影里 1999年6月3日，沃爾瑪中國有限公司宣布將于2000年4月20日在深圳南山區(qū)建立亞洲最大、全美式大型超市，當(dāng)?shù)厝艘话惴Q為購物廣場（Supercenter），地點選在南油大道和東濱路口處。如今它正在向更多的城市進軍。實際上，這個時間點將很快來臨。這些無法拷貝的東西，只能依靠本地零售企業(yè)自身的積累。沃爾瑪在美國的零售終端僅僅是整個供應(yīng)鏈中最后一個環(huán)節(jié)，它的物流、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運輸... ...所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。但這也并不意味著以沃爾瑪為代表的外資零售企業(yè)的進入沒有為本地零售企業(yè)投下威脅的陰影。但雙贏中的另一個含義是，本地零售企業(yè)從沃爾瑪那里學(xué)到了很多東西，而沃爾瑪則在競爭中加快了本地化進程。人人樂的總經(jīng)理何金明說。它不僅沒有像旁觀者預(yù)言的那樣死過幾遍，反而將規(guī)模越做越大，生意越來越好。面對面，學(xué)習(xí)起來多方便！ 如今四年過去了，深圳的老字號天虹百貨好似青春煥發(fā)，萬佳百貨長得更大。雖然沃爾瑪行政總監(jiān)李成杰竭力否認(rèn)，但業(yè)內(nèi)仍然流傳說，在1996年，剛剛進入深圳的沃爾瑪內(nèi)部曾經(jīng)放出風(fēng)聲，要在一兩年內(nèi)將深圳的零售業(yè)掃蕩干凈。但是，更多的進入者在這片荒原上緊緊追趕這些幸存的領(lǐng)先者們；同時，領(lǐng)先者發(fā)現(xiàn)前方出現(xiàn)了一個巨大的恐龍。 在這個競技場上，你會看到不斷有個體被淘汰出局；當(dāng)然，在這場角斗中會留下幾個更加強壯的幸存者。這個城市的人喜歡扎堆兒消費，于是在多者愈多，缺者愈缺的馬太效應(yīng)里，你會看到有的商場在喜氣洋洋地裝修，有的卻