【正文】 提出新的要求，因?yàn)榱闶凵瘫仨氁蚬?yīng)商開放自己的數(shù)據(jù)庫(kù)。面對(duì)需求規(guī)模巨大的零售商，供應(yīng)商可以低成本地為零售商個(gè)性化定制提供服務(wù)。實(shí)際上，在中國(guó)，整個(gè)物流供應(yīng)鏈的兩端一直缺乏巨型企業(yè)，而正是這些巨型企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中出于對(duì)利潤(rùn)的追求，不斷推動(dòng)著高科技應(yīng)用。 在競(jìng)爭(zhēng)中，零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力不斷得到提升。何金明也沒(méi)有閑著，他也將在平湖建一個(gè)配送中心。萬(wàn)佳百貨討論配送中心已經(jīng)有相當(dāng)時(shí)間了，何志東現(xiàn)在在深圳的平湖買了一塊4萬(wàn)平方米的地，建設(shè)自己的配送中心。 其實(shí)，劣勢(shì)是一直存在的，但這并不意味著深圳零售企業(yè)面對(duì)劣勢(shì)只是抱著守成心態(tài)，沒(méi)有突破。第四是信息流問(wèn)題，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒(méi)有有效的信息控制手段，企業(yè)就會(huì)失控。第二，資金不是很厚實(shí)，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒(méi)有強(qiáng)大的資金支持，就只能是一句大話?，F(xiàn)在很難說(shuō)中國(guó)零售企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)范化、行之有效的人才培養(yǎng)體系，人才儲(chǔ)備也并不充實(shí)。比如說(shuō)，你就是有錢建立起一個(gè)現(xiàn)代化、高技術(shù)的配送中心，但你到哪里找到能夠管理這種現(xiàn)代化配送中心的人才？ 花濤掰著手指頭，算了算中國(guó)的零售企業(yè)與外資相比有幾大劣勢(shì)，這種劣勢(shì)并不是在一朝一夕的時(shí)間里就能夠扭轉(zhuǎn)的。更可怕的是，人才沒(méi)有地方找?；f(shuō)，沃爾瑪?shù)募夹g(shù)是現(xiàn)成的，資金是現(xiàn)成的，人才也是現(xiàn)成的，只等著時(shí)機(jī)成熟。這意味著一旦中國(guó)加入WTO，對(duì)外資零售企業(yè)的準(zhǔn)入完全放開，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，搶灘中國(guó)零售市場(chǎng)。 但花濤警告說(shuō)，中國(guó)的沃爾瑪還不是一個(gè)完整的沃爾瑪，它的威脅由于目前政策的壁壘還沒(méi)有完全展現(xiàn)出來(lái)。沃爾瑪在中國(guó)學(xué)習(xí)到很多好經(jīng)驗(yàn)，我們的同行發(fā)展得也挺好。比如，在購(gòu)物環(huán)境的舒適性、商品擺設(shè)的合理性、顧客服務(wù)的多樣性、信息科技的運(yùn)用等方面都有了提高。 萬(wàn)佳百貨的何志東說(shuō)得更明白：萬(wàn)佳引進(jìn)的技術(shù)一定是適合萬(wàn)佳明天的技術(shù)。所以，外面的這么多環(huán)節(jié)沒(méi)有理順，我不可能花那么多錢沉淀在一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心里，卻產(chǎn)生不了效益。 任何先進(jìn)的東西，你要引進(jìn)，也需要一步一步地來(lái)，不能一下子全部到位。 走到這個(gè)階段，深圳的零售企業(yè)再也不會(huì)像過(guò)去那樣，要吸收國(guó)外一切好的東西。李成杰說(shuō)。因此，沃爾瑪在中國(guó)也建立了一個(gè)小型的配送中心，但在技術(shù)層面上沒(méi)有美國(guó)那么高，因此相對(duì)來(lái)講，配送的成本也比美國(guó)高。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬(wàn)美元左右，在能夠支持100到120家店的時(shí)候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效益，而沃爾瑪在中國(guó)和韓國(guó)開設(shè)的購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆店加起來(lái)才只有12家。 即使在整個(gè)亞洲，沃爾瑪也還沒(méi)有建立起像美國(guó)那樣的、有高科技支持的配送中心。 李成杰不肯透露沃爾瑪在中國(guó)的供應(yīng)商到底有多少使用了EDI，他說(shuō)由于中國(guó)的供應(yīng)商數(shù)目多、規(guī)模小，而且沃爾瑪更多地是與供應(yīng)商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。這很費(fèi)精力，在美國(guó)是不需要交增值稅發(fā)票的。乍一看，感覺是整個(gè)深圳市剛剛經(jīng)歷一次范圍極廣的流行性感冒。旁邊則有各種人排成三隊(duì)不耐煩地等著打電話，聯(lián)系沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員。 在沃爾瑪中國(guó)有限公司總部，專門有一個(gè)接待供應(yīng)商及其代理的區(qū)域。 據(jù)說(shuō)，沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資要超過(guò)美國(guó)五角大樓，而你可能會(huì)看到兩個(gè)在外地出差的沃爾瑪員工同住一個(gè)房間。 于是，這被稱為快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR, Quick Response System）。 此后，供貨商根據(jù)訂單通過(guò)配送中心向沃爾瑪?shù)纳痰暄a(bǔ)貨。沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會(huì)向供應(yīng)商提供這種襯衫在此之前100個(gè)星期內(nèi)的銷售歷史紀(jì)錄，并能跟蹤這種產(chǎn)品在全球或者某個(gè)特定市場(chǎng)的銷售狀況。 更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動(dòng)的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。最后，沃爾瑪購(gòu)買了一顆專用衛(wèi)星來(lái)傳輸公司海量數(shù)據(jù)。由于不用在配送中心存貨，這樣沃爾瑪每年都能節(jié)省數(shù)百萬(wàn)美元的費(fèi)用。配送中心配備激光制導(dǎo)的傳送帶，有幾英里長(zhǎng)。貨物在配送中心的一側(cè)作業(yè)完畢后，被運(yùn)送到另一側(cè)準(zhǔn)備送到各個(gè)店面里。供貨商將貨物運(yùn)到配送中心，配送中心根據(jù)每個(gè)店面的需求量對(duì)貨物進(jìn)行重新打包。每一個(gè)配送中心為半徑150到300英里內(nèi)的175家商店配貨。但由于商品生產(chǎn)者和批發(fā)商大多服務(wù)于大城市的居民，而沃爾瑪?shù)恼劭鄣晖性谛〕擎?zhèn)中，這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)呐渌统杀酒?，不符合其天天平價(jià)的戰(zhàn)略。 深圳零售企業(yè)所說(shuō)的那些沃爾瑪?shù)暮脰|西，大多指支持沃爾瑪能夠傲視全球零售行業(yè)的大型配送中心以及相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用。深圳零售商的水平越來(lái)越高，眼睛看得越來(lái)越清楚。但他可能不知道，深圳的其他零售企業(yè)老總會(huì)說(shuō)沃爾瑪在挖陷阱，誰(shuí)要全盤拿過(guò)來(lái)，誰(shuí)就是必死無(wú)疑的傻瓜。沃爾瑪?shù)母呒?jí)管理層經(jīng)常被邀請(qǐng)出去講沃爾瑪?shù)某晒χ?。很快，萬(wàn)佳的寶安店將成為大型綜合超市的樣板。因此，即使沃爾瑪逼到了門前，那也不能把它的經(jīng)營(yíng)模式拷貝過(guò)來(lái)自己用，因?yàn)閷?duì)別人合適的東西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。 零售行業(yè)的起起落落也提醒何志東，照搬照抄不可行。深圳曾經(jīng)有一個(gè)購(gòu)物俱樂(lè)部，就是因?yàn)橥耆瞻釃?guó)外會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)式超市模式，沒(méi)有與本地情況相結(jié)合，結(jié)果走形變樣，關(guān)門了事。例如，曾經(jīng)有一個(gè)叫做千百意的商場(chǎng)，就是因?yàn)檫x址出現(xiàn)失誤，在1997年上半年垮掉了。 照搬照抄沒(méi)有學(xué)地道，反而能夠生存下來(lái)并且相當(dāng)成功，這里面有相當(dāng)大的偶然成分。萬(wàn)佳這家超市的成功令人不可思議。所以很多人對(duì)何志東說(shuō)：還是你萬(wàn)佳運(yùn)氣好！ 何志東將這個(gè)只學(xué)到皮毛功夫的超市的成功歸結(jié)于周邊消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣上。據(jù)說(shuō)，沃爾瑪進(jìn)入深圳后，鐘浩威曾經(jīng)聲稱要讓深圳的零售行業(yè)知道到底什么是真正的倉(cāng)儲(chǔ)式超市，這句話看起來(lái)更像是針對(duì)萬(wàn)佳的這個(gè)四不象。何志東將它稱之為四不象，因?yàn)槟莻€(gè)店是利用工廠廠房改造建成的，在建筑結(jié)構(gòu)上不合理，本來(lái)就不適合做超市。 萬(wàn)佳百貨就是其中的一個(gè)沒(méi)有被犧牲掉的照搬招套的先驅(qū)者。學(xué)習(xí)過(guò)來(lái)的東西僅僅是皮毛，回來(lái)以后照搬照套?；f(shuō)：要是現(xiàn)在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律來(lái)辦事，我怎么干涉人家！ 實(shí)際上，早在沃爾瑪進(jìn)入之前，深圳的一些零售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)著意學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式，但當(dāng)時(shí)由于外資零售企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)入深圳，學(xué)習(xí)的途徑除了書本，就是出國(guó)考察。到1998年下半年，這種關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的爭(zhēng)論聲音已經(jīng)越來(lái)越少，幾近消失。政府有關(guān)部門真的站出來(lái)干預(yù)了。在此之前，進(jìn)入深圳的沃爾瑪秉承其天天平價(jià)策略，將商品價(jià)格定得很低。那么沃爾瑪經(jīng)營(yíng)理念、方式、技術(shù)，等等所有這一些如何體現(xiàn)在日常的經(jīng)營(yíng)中？這個(gè)大家都說(shuō)不準(zhǔn)。如果沒(méi)有這些，人人樂(lè)早就在沃爾瑪?shù)闹貕合抡舭l(fā)掉了。 何金明將與沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)稱為雙贏，人人樂(lè)沒(méi)有在沃爾瑪?shù)年幱爸邢?，雙方的生意反而越做越大。這些可能需要何金明更長(zhǎng)時(shí)間才能全面掌握。 如果在深圳，何金明抽空就要到100米遠(yuǎn)的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)去看一看，而據(jù)他說(shuō)人人樂(lè)的管理人員每天甚至去沃爾瑪兩趟。 在深圳，從事零售業(yè)的企業(yè)總經(jīng)理中，有80%是改行從事零售這個(gè)行業(yè)的。但何金明仍然覺得從沃爾瑪學(xué)到的還只是皮毛，萬(wàn)佳百貨的何志東也曾經(jīng)被邀請(qǐng)到沃爾瑪參觀，人家?guī)е谖譅柆斃锩孢呣D(zhuǎn)邊看，在計(jì)算機(jī)房里甚至半開玩笑地對(duì)何志東說(shuō)：你也把服務(wù)器拆開看看。何金明承認(rèn)這句話是從沃爾瑪那里學(xué)到的。何金明動(dòng)手調(diào)整人人樂(lè)的管理思路，原先人人樂(lè)的口號(hào)是以顧客為中心，真情回報(bào)社會(huì)。但是，他看到沃爾瑪?shù)膯T工有一種自發(fā)的工作熱情，微笑也是發(fā)自內(nèi)心。動(dòng)不動(dòng)就罰款，屬于硬性管理。然而，細(xì)致的工作應(yīng)當(dāng)是由熱愛本職工作、對(duì)工作具有高度責(zé)任感的人來(lái)完成的。 管理的規(guī)范性、經(jīng)營(yíng)理念、工作的細(xì)化、對(duì)員工的激勵(lì)、企業(yè)文化，沃爾瑪所具有的品質(zhì)使何金明重新對(duì)人人樂(lè)加以審視。沃爾瑪在38年的發(fā)展歷史中，能夠從無(wú)到有，從小到大，一直到達(dá)全球零售業(yè)第一的位置上，肯定有更深層次的基礎(chǔ)在支持它。 在如此短的時(shí)間里做出兩個(gè)大型超市來(lái)擴(kuò)大自己的根據(jù)地，這固然不容易。拿著集團(tuán)撥劃過(guò)來(lái)的資金，何金明帶領(lǐng)手下人在不到11個(gè)月的時(shí)間里，分別在深圳市福田區(qū)和廣東惠州市建立了面積達(dá)21000平方米的新店，比沃爾瑪宣布建店日期提前20天。但說(shuō)歸說(shuō)，怎樣才能轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，這才真正是問(wèn)題之所在。 沃爾瑪有四家店，當(dāng)時(shí)人人樂(lè)只有一家，這意味著沃爾瑪?shù)牟少?gòu)能力和談判能力數(shù)倍于人人樂(lè)。 這些影響充其量只是表現(xiàn)在幾個(gè)百分點(diǎn)的波動(dòng)上，生意不管怎么說(shuō)還是能夠做得下去。但由于同吃零售這碗飯，雖然沃爾瑪對(duì)天虹的威脅不如對(duì)萬(wàn)佳和人人樂(lè)大，但沃爾瑪肯定是搶掉了自己的一部分顧客。它的會(huì)員制、促銷方式、商品陳列等，好多東西對(duì)我們都有啟發(fā)。飲料應(yīng)當(dāng)擺放在什么位置，應(yīng)當(dāng)怎樣面對(duì)顧客。何志東發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)淖罹咄{的核心是其強(qiáng)大的銷售意識(shí)，任何資源的配置都是緊緊圍繞這個(gè)核心運(yùn)行的。所以，我還是希望沃爾瑪進(jìn)來(lái)。 萬(wàn)佳百貨總經(jīng)理何志東感覺到的學(xué)習(xí)緊迫性比沃爾瑪來(lái)得更甚。 沃爾瑪中國(guó)有限公司高級(jí)行政總監(jiān)李成杰證實(shí)，沃爾瑪在進(jìn)入深圳后確實(shí)在適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上經(jīng)歷過(guò)一些挫折：我們剛開始并不是很了解市場(chǎng)，訂的有些貨不怎么適合當(dāng)?shù)乜谖?，所以我們也在不斷地學(xué)習(xí)，發(fā)覺有些事情做得不對(duì)，就盡快改正。我在深圳和你競(jìng)爭(zhēng)，輸了沒(méi)問(wèn)題，大不了你是老大，我是老二。如今深圳最大的零售企業(yè)萬(wàn)佳百貨當(dāng)然成為鐘浩威的拜訪對(duì)象之一。 但零售巨人沃爾瑪并不是氣勢(shì)洶洶、帶著一幅舍我其誰(shuí)的架勢(shì)蒞臨深圳。有人曾經(jīng)說(shuō)，沃爾瑪滅掉深圳當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)，就像碾死一只螞蟻一樣簡(jiǎn)單。 1650億美元的商品，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于全中國(guó)消費(fèi)品零售總額的1／3。80年代也是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的時(shí)代，1983年，沃爾瑪成立了第一家倉(cāng)儲(chǔ)式商店山姆會(huì)員店，1988年，第一家沃爾瑪大型購(gòu)物超市購(gòu)物廣場(chǎng)開業(yè)。1989年，沃爾瑪公司的銷售額達(dá)到260億美元，比1980年增長(zhǎng)了26倍，員工人數(shù)也增長(zhǎng)了10倍。沃爾頓開設(shè)，總部設(shè)在美國(guó)阿肯色州的本頓維爾市。 因?yàn)榕c沃爾瑪相比，深圳當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)無(wú)論從哪一個(gè)方面來(lái)看都是非常脆弱。 邊打邊學(xué) 何金明感到了沃爾瑪帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但實(shí)際上，在沃爾瑪進(jìn)駐深圳的四年中，當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè)一直生存在這個(gè)零售巨人的陰影中。 在學(xué)習(xí)中應(yīng)變；在變化上不讓它一分一秒，在價(jià)格上不讓它一分一毫。如果說(shuō)，與家樂(lè)福的競(jìng)爭(zhēng)是一對(duì)一的比拚，那么這一次人人樂(lè)面對(duì)的將是沃爾瑪在深圳的四家店。更重要的是，何金明在競(jìng)爭(zhēng)中帶起了一支具有一定經(jīng)營(yíng)素質(zhì)和管理能力的管理隊(duì)伍。在見到家樂(lè)福的店長(zhǎng)戴爾頓的時(shí)候，何金明說(shuō)的第一句話就是：非常感謝你，戴爾頓老師，因?yàn)槭悄憬虝?huì)了我如何經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)，如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，但我沒(méi)有付學(xué)費(fèi)給你，我只能用這句話感謝你。據(jù)何金明說(shuō)，首先是家樂(lè)福伸出停戰(zhàn)的請(qǐng)求，說(shuō)這樣打下去只能是兩敗俱傷。 當(dāng)然，這一切都是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)到的。特別在商品的陳列上很下了一番功夫。何金明說(shuō)，人人樂(lè)在兩個(gè)月中迅速跟進(jìn)，基本上做到了一天一變。 家樂(lè)福之所以能夠做到商品的迅速周轉(zhuǎn)，關(guān)鍵在于它強(qiáng)大的采購(gòu)能力和與供應(yīng)商談判的能力，何金明發(fā)現(xiàn)人人樂(lè)在這方面顯然處于劣勢(shì)。 在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)，人人樂(lè)被逼在半年內(nèi)學(xué)會(huì)如何在自己的超市中經(jīng)營(yíng)生鮮。另外，家樂(lè)福的生鮮經(jīng)營(yíng)有道，而國(guó)內(nèi)的零售商從來(lái)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)過(guò)生鮮貨，也不知道如何在店面里經(jīng)營(yíng)生鮮。在家樂(lè)福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生二三次，這個(gè)速度國(guó)內(nèi)任何商場(chǎng)都達(dá)不到。但何金明稱，人人樂(lè)很快找到失利的原因。此后，競(jìng)爭(zhēng)大浪頭就劈頭蓋臉一個(gè)接一個(gè)打來(lái)。雖然比家樂(lè)福的店面要小1000多平米，但何金明的心里總算踏實(shí)了一些。家樂(lè)福進(jìn)入南山區(qū)。 但這種競(jìng)爭(zhēng)只有對(duì)同等量級(jí)的人來(lái)說(shuō)才是機(jī)遇；如果不平等，那只能是毀滅性的災(zāi)難。當(dāng)時(shí)我們感到壓力很大，沒(méi)跟外國(guó)人干過(guò)！何金明回憶道，（人人樂(lè)所屬的）聚友集團(tuán)內(nèi)部斗爭(zhēng)也很激烈，有人說(shuō)，掙錢哪里不一樣？要退還來(lái)得及。八個(gè)月之后，面積比人人樂(lè)大一倍的百惠停業(yè)，免稅商廈在附近的兩個(gè)商場(chǎng)關(guān)門。為了能夠生存下去，何金明還特意選擇在南山區(qū)的南油和蛇口這兩個(gè)商業(yè)區(qū)的交界處，因?yàn)樯呖谟猩虾］p工總會(huì)的商場(chǎng)和當(dāng)時(shí)最大的零售企業(yè)免稅商廈的6家商場(chǎng)，南油則基本上為百匯控制。 1996年夏天，曾任深圳黑色期貨交易所總裁的何金明由于國(guó)家相關(guān)政策的變動(dòng)，轉(zhuǎn)向零售行業(yè)，并選擇在南山區(qū)建立了人人樂(lè)購(gòu)物廣場(chǎng)。 沃爾瑪與家樂(lè)福在量級(jí)上是有根本不同的，何金明自忖。如今，還沒(méi)有來(lái)得及慶祝人人樂(lè)的勝利，還沒(méi)有來(lái)得及放松緊張已久的心情，一個(gè)更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就選在離人人樂(lè)購(gòu)物廣場(chǎng)的附近。 這個(gè)消息給何金明帶來(lái)巨大的心理壓力。 在巨人的陰影里 1999年6月3日，沃爾瑪中國(guó)有限公司宣布將于2000年4月20日在深圳南山區(qū)建立亞洲最大、全美式大型超市，當(dāng)?shù)厝艘话惴Q為購(gòu)物廣場(chǎng)（Supercenter），地點(diǎn)選在南油大道和東濱路口處。如今它正在向更多的城市進(jìn)軍。實(shí)際上，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)將很快來(lái)臨。這些無(wú)法拷貝的東西，只能依靠本地零售企業(yè)自身的積累。沃爾瑪在美國(guó)的零售終端僅僅是整個(gè)供應(yīng)鏈中最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它的物流、配送中心、全球采購(gòu)、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運(yùn)輸... ...所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。但這也并不意味著以沃爾瑪為代表的外資零售企業(yè)的進(jìn)入沒(méi)有為本地零售企業(yè)投下威脅的陰影。但雙贏中的另一個(gè)含義是，本地零售企業(yè)從沃爾瑪那里學(xué)到了很多東西，而沃爾瑪則在競(jìng)爭(zhēng)中加快了本地化進(jìn)程。人人樂(lè)的總經(jīng)理何金明說(shuō)。它不僅沒(méi)有像旁觀者預(yù)言的那樣死過(guò)幾遍，反而將規(guī)模越做越大，生意越來(lái)越好。面對(duì)面，學(xué)習(xí)起來(lái)多方便！ 如今四年過(guò)去了，深圳的老字號(hào)天虹百貨好似青春煥發(fā)，萬(wàn)佳百貨長(zhǎng)得更大。雖然沃爾瑪行政總監(jiān)李成杰竭力否認(rèn)，但業(yè)內(nèi)仍然流傳說(shuō)，在1996年，剛剛進(jìn)入深圳的沃爾瑪內(nèi)部曾經(jīng)放出風(fēng)聲，要在一兩年內(nèi)將深圳的零售業(yè)掃蕩干凈。但是，更多的進(jìn)入者在這片荒原上緊緊追趕這些幸存的領(lǐng)先者們；同時(shí)，領(lǐng)先者發(fā)現(xiàn)前方出現(xiàn)了一個(gè)巨大的恐龍。 在這個(gè)競(jìng)技場(chǎng)上，你會(huì)看到不斷有個(gè)體被淘汰出局；當(dāng)然，在這場(chǎng)角斗中會(huì)留下幾個(gè)更加強(qiáng)壯的幸存者。這個(gè)城市的人喜歡扎堆兒消費(fèi)，于是在多者愈多，缺者愈缺的馬太效應(yīng)里，你