【正文】 一方面，物。  眾所周知，沃爾瑪天天低價的戰(zhàn)略背后是一個龐大而高效的物流系統(tǒng)的支持。  據(jù)燕京啤酒銷售部的賈先生介紹，燕京啤酒向沃爾瑪推薦的都是市場主導產(chǎn)品，雖然是第一次與沃爾瑪合作，但是從以往與普爾斯瑪特會員店合作的經(jīng)驗來看，雖然產(chǎn)品銷售比較單一，但是由于銷量不錯，流通速度很快，因此并沒有給燕京啤酒的銷售帶來負面影響。  對于企業(yè)來說，要取得沃爾瑪?shù)墓藤Y格是比較困難的，因為這本身就是對供應商產(chǎn)品的認可。據(jù)介紹，沃爾瑪設有專門的供應商在全球搜索市場，這個系統(tǒng)的人通過參加各種交易會，尋找各行業(yè)的供貨商。 供應商的物流瓶頸  沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢體現(xiàn)在上游保持與供應商的良好關系，下游保持顧客的忠實度。這需要一個長時間的磨合期。顧客需要的東西你能夠及時提供，是維護顧客忠實度的關鍵。畢竟剛剛開業(yè)，還處于磨合階段。沃爾瑪將商品類別限制在4000種左右，向會員提供最暢銷、最適用的商品。  業(yè)內人士認為，沃爾瑪北京開店之所以遭遇系列麻煩，一個重要原因就是它的包括會員制在內的一整套商業(yè)模式尚未很好地適應中國的商業(yè)環(huán)境。  對于沃爾瑪?shù)臅T條款，袁玉飛表示，條款本身對正常消費者的行為并沒有什么約束。然而由于對沃爾瑪未能很好地實現(xiàn)開業(yè)前對會員所承諾的條件感到不滿，袁玉飛已將沃爾瑪告上法庭。顯然，北京并沒有像沃爾瑪所設想的那樣已經(jīng)形成一個比較成熟的會員理念。1996年，山姆會員店落戶深圳之時，并沒有關于會員資格的爭議。 會員制引發(fā)糾紛  一向低調的沃爾瑪并沒有預想到一個小小的會員資格會引起這么大的爭議。早在沃爾瑪進入北京之前，普爾斯馬特已經(jīng)讓北京居民有了會員制的體驗。沃爾瑪?shù)闹袊T檻 (200385　文章級別：0 點擊：335次)  七月下旬，距離沃爾瑪山姆會員店落戶北京已經(jīng)有半個月。  　　盡管在目前的狀況下，沃爾瑪在美國的種種優(yōu)勢還不能完全發(fā)揮出來，可是這也意味著，相對于美國的沃爾瑪而言，中國的沃爾瑪還不是一個完整的沃爾瑪，畢竟沃爾瑪在中國還只是處于戰(zhàn)略調整的初級階段。雖然現(xiàn)在看來，店面經(jīng)營虧損，但是沃爾瑪愿意虧，也虧得起。據(jù)一位業(yè)內人士的分析，沃爾瑪把國外先進的管理經(jīng)驗和信息系統(tǒng)移植到中國，這肯定需要一個過程。在南方，人們把沃爾瑪稱做“國內零售企業(yè)的培訓學?！?，萬佳、新一佳等許多超市的管理人員都曾在沃爾瑪工作，甚至有一些零售企業(yè)從管理層到員工的80％都有沃爾瑪?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗。  　　在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時工，這是當年創(chuàng)始人沃爾頓為了降低企業(yè)運營成本而采取的一項措施，這項措施也被移植到中國。  　　在美國，沃爾瑪因自己的企業(yè)文化被選為“最受雇員歡迎的公司”，現(xiàn)在，它又把諸如 “公仆領導”等管理理念帶入中國。  　　而沃爾瑪中國目前使用的電腦系統(tǒng)和掃描槍仍然停留在美國上世紀80年代的技術水平?！皼]有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”就目前來看，也似乎成為沃爾瑪對供應商的一句空談。一方面，中國制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導致了沃爾瑪很難獨立與制造商打交道。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，以降低成本。  　　在美國，沃爾瑪對供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”。沃爾瑪不得不跟其它的零售商站在同一條起跑線上。沃爾瑪在中國要想達到美國沃爾瑪?shù)囊?guī)模，就必須等待中國零售業(yè)、進出口貿易權、物流業(yè)的同步全面開放?！?  　　沃爾瑪領先對手的核心競爭力來源于依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能夠將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。在北方區(qū)，沃爾瑪目前還沒有建立配送中心，其企業(yè)內部人員表示，“雖然未來有可能在天津建立一個，但至少一段時期內沃爾瑪這方面的優(yōu)勢還體現(xiàn)不出來?！?  　　沃爾瑪在深圳建立了國內唯一的配送中心，就連這個全國唯一的配送中心，在目前也只能處于半閑置狀態(tài)。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中，如果運費就5個百分點，那根本沒有盈利了。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應根本無法呈現(xiàn)出來。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能支持半徑為150到300英里的大約120家店的時候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效應，如果規(guī)模沒有達到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。圍繞著一個配送中心密集建店，當?shù)甑臄?shù)量達到一定的規(guī)模，配送中心的強大作用便能得以發(fā)揮，并能保證價格在市場上的優(yōu)勢?！痹谥袊譅柆?shù)牧闶鄣昝嬷两袢匀粵]有贏利的事實似乎也在宣告沃爾瑪在中國，在某種程度上也存在著不可完全復制的境遇。中國基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權力結構，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。營銷大師米爾頓沃爾瑪也沒能例外，在進入的法國以后不久就想接著進攻德國，但是沃爾瑪在的法國并不賺錢，反而賠了很多錢，因為它根本競爭不過法國當?shù)氐牧闶蹣I(yè)，所以至今它也不敢進入德國。對于沃爾瑪在歐洲市場的受挫，法國LAFAYETTE公司高級副總裁派里克自1991年開始海外擴張以來，歷經(jīng)十余年的發(fā)展，沃爾瑪只在9個國家站穩(wěn)了腳跟，在海外的1000多家分店，對沃爾瑪?shù)匿N售貢獻率還不到20%。在美國賺了個盆滿缽滿之后，沃爾瑪力圖在海外復制其在美國大獲全勝的經(jīng)營模式。  　　在海外沒有被延續(xù)的輝煌  　　“農村包圍城市”、管理創(chuàng)新以及高效信息系統(tǒng)的應用成就了沃爾瑪迅速崛起的神話。在美國，沃爾瑪擁有最大的民用數(shù)據(jù)庫，其規(guī)模甚至超過了美國電報電話公司。從而使得配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時內可以完成整個配送的流程，大大提高了營業(yè)的高效率和準確性。而信息系統(tǒng)的采用為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起到了助推的作用。當時，這種做法使沃爾瑪每年都可以節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費用。為了降低成本，增加商品周轉速度，沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。上個世紀70年代初，沃爾瑪上市之后就開始以平均每年28家新店的速度擴張，現(xiàn)在，沃爾瑪在美國有傳統(tǒng)連鎖店1700多家，超市952家，山姆俱樂部商店479家，在其它的國家和地區(qū)還有1000多家連鎖店，“沃爾瑪?shù)蹏币呀?jīng)氣勢磅礴。在發(fā)展的初期，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓堅持“絕不在超過1萬人口的城市中開店”，在后來的實踐中，沃爾瑪切實體會到在城市邊緣開店的優(yōu)勢：那些因為數(shù)量太小而被忽視的小城鎮(zhèn)居民同樣渴望優(yōu)質、廉價的商品。沃爾瑪?shù)男酆駥嵙α钏蔀槊绹闶蹣I(yè)中勢力最大的公司，它對供應商殘酷壓價以實現(xiàn)對顧客“天天平價”的承諾；它節(jié)儉的企業(yè)文化得以把管理成本控制在最低的限度，從而為自己留下利潤空間；它的信息系統(tǒng)無處不在，規(guī)模龐大，從而在競爭激烈的零售業(yè)中確立了競爭優(yōu)勢，比起那些客戶至上的服務準則，這些才是沃爾瑪?shù)目醇冶绢I。這似乎與沃爾瑪在其本土發(fā)展的強勁勢頭格格不入。美林的這份報告對跨國公司在中國市場7個行業(yè)的運做進行了評估，調查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，沃爾瑪當然也不利外。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標邁進了一步  　　沃爾瑪所到之處，都會在當?shù)匾痤愃仆断轮匕跽◤棸愕霓Z動，在中國零售業(yè)這個巨大的市場中，沃爾瑪發(fā)出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。  　　被縛的巨人  　　信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國市場上零散的連鎖店布局和不超過30家的規(guī)模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間。眾多業(yè)內人士指出，一旦國際零售企業(yè)掌握了流通主渠道，中國的工業(yè)企業(yè)將淪為外資流通企業(yè)生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的加工車間，中國自己的工業(yè)品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國家的經(jīng)濟安全。  　　但這種情況卻使中國零售業(yè)越來越感到不寒而栗。由于沃爾瑪?shù)膹妱莸匚?，它給予供應商的公平待遇是別的零售企業(yè)無法比擬的。  　　跨國公司在中國對供應商的爭奪，同樣是沃爾瑪給中國連鎖零售業(yè)帶來的沖擊。2003年7月29日到31日，2003年跨國采購洽談會將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等63家大型跨國公司報名參加，這也正顯示出了零售巨頭對中國采購中心地位的集體認同。  　　中國制造水平的大幅度提高促使外國零售商紛紛把眼光投向中國，此外，中國在服裝、日用品和家用電器等一系列產(chǎn)品上的價格優(yōu)勢也使這些零售商樂得從中國進貨。未來的2年內，沃爾瑪中國將停止采購外包，并將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設立的全球采購中心及其所屬的采購網(wǎng)絡完成。  　　沃爾瑪方面透露，2002年公司采購中國產(chǎn)品總額已超過120億美元，其中95%以上來自深圳，約占全球55個國家采購總值的2/3。”據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應國之一。去年我們在中國采購了120億美元的商品，今年這一數(shù)字將達到150億。  　　采購成就贏利  　　其實，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個最大來源是采購中心，低廉的成本和日益發(fā)達的物流系統(tǒng)使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實惠。最明顯的例子就是上海，事實上沃爾瑪曾經(jīng)搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由于沃爾瑪堅持把結算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。沃爾瑪在中國苦心經(jīng)營7年，始終以廣東、福建兩省為據(jù)點，并不僅僅是因為忌憚政策紅燈，還因為它自身的采購體系及物流體系無法跟上。  　　據(jù)了解，目前商務部批準沃爾瑪可以在中國的38個城市布點開店，但布點的數(shù)量指標一共只有30個?！敖?jīng)常有些供貨商到沃爾瑪參觀，指著一個東西告訴我‘要是把樣子拿來，我們生產(chǎn)出來的和它一模一樣，還便宜’，但如果交給這樣的企業(yè)生產(chǎn)，沃爾瑪永遠只能賣一種貨，我們下一季貨品的樣子從哪里來呢？”沃爾瑪?shù)闹袊[痛 (2003721　文章級別：0 點擊：136次)  　　作為連鎖商業(yè)王國中的巨人，沃爾瑪當然知道規(guī)模的重要性，無論其今后數(shù)年在中國的擴張策略是長驅直入還是步步為營，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國零售業(yè)向外資開放的步伐邁得更大，沃爾瑪?shù)臄U張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業(yè)更高的代價。  　　在和國內企業(yè)打了幾年的交道后，崔仁輔發(fā)現(xiàn)了兩類企業(yè)不能合作：  　　“中國大小企業(yè)很多，有些對國際慣例了解很少，所以雙方的合作需要一個磨合期。崔仁輔就特別提到了“勞工保護”一項，“因為我們在世界各國的客戶對勞工保護的要求很嚴，我們會把這種要求相應地傳遞給我們的供應商。在重慶的全球采購會上，當?shù)氐幕疱伒琢系韧撂禺a(chǎn)由于包裝不合格被拒之門外。一般還會要求到供應商生產(chǎn)實地考察。同時，成為沃爾瑪?shù)墓滩粌H能夠提升品牌信譽度，而且能夠分享其提倡的與供應商之間的“伙伴關系”————不收回扣、不要進場費，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動成本、控制存貨————這也是供應商追捧沃爾瑪?shù)脑蛩??！彼^“大型的、有財力的企業(yè)”，崔仁輔認為由于涉及到跨行業(yè)所以不好界定，但“以服裝生產(chǎn)企業(yè)為例，出口額要在1000萬美元以上”?！耙?guī)模小的公司難以配合沃爾瑪?shù)匿N售。”沃爾瑪全球采辦總裁崔仁輔先生在現(xiàn)場接受記者采訪時說：“但不等于便宜，而是一個‘合理的’價格、優(yōu)良的品質和服務。  　　在沃爾瑪?shù)恼古_前，一位女士正拿著一打皮帶與采購小姐洽談，此外還有許多帶著草編工藝品、鉗子、箱包、羊毛衫等各色產(chǎn)品只身“闖蕩”跨國采購洽談會的商家。 沃爾瑪采辦總裁坦言采購秘訣 大單不給兩類企業(yè)來自： 經(jīng)濟日報 / 作者: 佚名7月29日，2003跨國采購洽談會（中國上海）在上海世貿商城開幕。但一個完整的沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)指日可待。那些仍然習慣于電話、傳真做生意的供應商，都必須像零售商一樣面臨這樣一個事實：要么更快，要么死亡。那么，中國的零售企業(yè)準備好了嗎？ 在沃爾瑪有一句口頭禪：如果您（指供應商）沒有EDI，那么請您不要來打擾我們。但這也對零售商提出新的要求，因為零售商必須要向供應商