【正文】 ，這種做法使沃爾瑪每年都可以節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費用。當沃爾瑪呈現(xiàn)出勃勃發(fā)展勢頭的時候，沃爾瑪與時俱進的采用了信息系統(tǒng)。而信息系統(tǒng)的采用為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起到了助推的作用。  　　沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業(yè)界認為是沃爾瑪成功的關鍵因素之一，在美國，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)，及時反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?000多家供應商。從而使得配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時內可以完成整個配送的流程，大大提高了營業(yè)的高效率和準確性。如果說在20世紀80年代以前，沃爾瑪削減成本的做法主要是依賴沃爾頓倡導的個人節(jié)約意識的話，那么，在80年代以后，沃爾瑪解決成本的做法則更多的來自對信息系統(tǒng)的依賴。在美國，沃爾瑪擁有最大的民用數(shù)據(jù)庫，其規(guī)模甚至超過了美國電報電話公司。1980年，當凱馬特還在苦苦掙扎著跟蹤一管牙膏是什么時候賣的以及賣了多少錢的時候，沃爾瑪卻通過計算機系統(tǒng)將一美元銷售額的配貨費用降低到2美分，而它對手的卻為5美分。  　　在海外沒有被延續(xù)的輝煌  　　“農村包圍城市”、管理創(chuàng)新以及高效信息系統(tǒng)的應用成就了沃爾瑪迅速崛起的神話。在美國本土巨大的成功，無疑使這位超級“山姆大叔”實施跨國擴張戰(zhàn)略時充滿了無窮的自信和膽量。在美國賺了個盆滿缽滿之后，沃爾瑪力圖在海外復制其在美國大獲全勝的經營模式。  　　然而，海外擴張的道路并沒有延續(xù)沃爾瑪在美國演繹的輝煌。自1991年開始海外擴張以來，歷經十余年的發(fā)展，沃爾瑪只在9個國家站穩(wěn)了腳跟，在海外的1000多家分店，對沃爾瑪?shù)匿N售貢獻率還不到20%。在歐洲國家沃爾瑪發(fā)展尤為不順，由于上個世紀70年代，法國對本土的大賣場經營進行了嚴格的限制，致使法國本土市場日趨飽和，法國本土最大的零售企業(yè)家樂福也不得不到海外拓展，沃爾瑪進入后根本就是無計可施。對于沃爾瑪在歐洲市場的受挫，法國LAFAYETTE公司高級副總裁派里克伯格曼分析說：“零售業(yè)其實是一個很本地化的行業(yè)，一些跨國零售商在歐洲進展并不順利，就是這個原因。沃爾瑪也沒能例外，在進入的法國以后不久就想接著進攻德國，但是沃爾瑪在的法國并不賺錢，反而賠了很多錢，因為它根本競爭不過法國當?shù)氐牧闶蹣I(yè)，所以至今它也不敢進入德國?！?  　　沃爾瑪在美國形成的企業(yè)文化和經驗由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜椭频綒W洲，沃爾瑪?shù)拿绹Ｊ皆谥袊芊褡罱K獲得成功目前也尚難做出結論。營銷大師米爾頓科特勒曾說：“應該把中國當作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。中國基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權力結構，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質性?！痹谥袊譅柆?shù)牧闶鄣昝嬷两袢匀粵]有贏利的事實似乎也在宣告沃爾瑪在中國，在某種程度上也存在著不可完全復制的境遇。  　　最核心的就是最要害的  　　《沃爾瑪成功秘訣》一書著重強調：靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的重要原因。圍繞著一個配送中心密集建店，當?shù)甑臄?shù)量達到一定的規(guī)模，配送中心的強大作用便能得以發(fā)揮，并能保證價格在市場上的優(yōu)勢。然而，在中國乃至整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能支持半徑為150到300英里的大約120家店的時候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效應，如果規(guī)模沒有達到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。而到目前為止，沃爾瑪在960萬平方公里的中國也不過才設立了28家分店。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應根本無法呈現(xiàn)出來。  　　一位分析人士認為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。通常會員商店毛利只有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中，如果運費就5個百分點，那根本沒有盈利了。如果省掉這5個百分點就要當?shù)夭少彛诋數(shù)夭少徲中枰欢〞r間來建立采購體系?！?  　　沃爾瑪在深圳建立了國內唯一的配送中心，就連這個全國唯一的配送中心，在目前也只能處于半閑置狀態(tài)。結果是，市場價格不能完全壓下來。在北方區(qū)，沃爾瑪目前還沒有建立配送中心，其企業(yè)內部人員表示，“雖然未來有可能在天津建立一個，但至少一段時期內沃爾瑪這方面的優(yōu)勢還體現(xiàn)不出來。未來一兩年北京使用的仍是深圳的配送中心，運輸速度比較慢，而成本較高?！?  　　沃爾瑪領先對手的核心競爭力來源于依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能夠將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。但是在中國這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。沃爾瑪在中國要想達到美國沃爾瑪?shù)囊?guī)模，就必須等待中國零售業(yè)、進出口貿易權、物流業(yè)的同步全面開放。  　　從根本上說，由于沒有規(guī)模效應，導致了沃爾瑪依靠先進信息技術支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規(guī)模效應引發(fā)的多米諾效應使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢在中國徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其它的零售商站在同一條起跑線上。  　　巨人的屈服  　　在執(zhí)著地要把美國的沃爾瑪復制到中國的時候，除了配送體系在中國不能發(fā)揮高效率外，沃爾瑪在美國所堅持的許多條款，在中國不得不面臨著“屈服”的命運。  　　在美國，沃爾瑪對供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應商生產的產品在同類產品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，以降低成本。但這在中國本土很難實現(xiàn)。一方面，中國制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導致了沃爾瑪很難獨立與制造商打交道。另一方面，中國傳統(tǒng)的分銷渠道已經根深蒂固，上個世紀80年代進入中國的國際巨頭寶潔，在中國經過了近二十年的發(fā)展，尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實?！皼]有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”就目前來看，也似乎成為沃爾瑪對供應商的一句空談。  　　據(jù)沃爾瑪一位員工介紹，中國的網絡環(huán)境目前遠不及美國，供應商方面也沒有完全實現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網絡，他們只能在沃爾瑪?shù)膸酉?，做簡單的?shù)據(jù)交換，完全缺乏對生產、銷售等情況更詳細、更先進的數(shù)據(jù)監(jiān)控、反饋能力。  　　而沃爾瑪中國目前使用的電腦系統(tǒng)和掃描槍仍然停留在美國上世紀80年代的技術水平。同時，又由于沃爾瑪?shù)木W絡系統(tǒng)發(fā)揮作用的能力在中國受到硬件限制，也使得系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴密配合，從而造成了資源浪費。  　　在美國，沃爾瑪因自己的企業(yè)文化被選為“最受雇員歡迎的公司”，現(xiàn)在，它又把諸如 “公仆領導”等管理理念帶入中國。在沃爾瑪?shù)膯T工卡上面沒有標明職位，只有姓名、照片和一句 “我們的同事創(chuàng)造非凡”的口號，在美國這種“現(xiàn)場指導和鼓勵”的管理方式能夠讓員工們感到非常富有人情味，但沃爾瑪?shù)闹袊鴨T工們對這種激勵機制普遍缺乏興趣。  　　在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時工，這是當年創(chuàng)始人沃爾頓為了降低企業(yè)運營成本而采取的一項措施，這項措施也被移植到中國。這種缺乏物質激勵和令員工缺乏歸屬感的機制所導致的一個嚴重后果是造成了大量人才流失，堅持“管理人員本土化的戰(zhàn)略”的沃爾瑪為國內民營零售企業(yè)培養(yǎng)了大量管理人員。在南方，人們把沃爾瑪稱做“國內零售企業(yè)的培訓學?！保f佳、新一佳等許多超市的管理人員都曾在沃爾瑪工作，甚至有一些零售企業(yè)從管理層到員工的80％都有沃爾瑪?shù)墓ぷ鹘涷灐?  　　盡管遭此種種，但對沃爾瑪這算不上是致命的打擊。據(jù)一位業(yè)內人士的分析，沃爾瑪把國外先進的管理經驗和信息系統(tǒng)移植到中國，這肯定需要一個過程。在美國，它也是這樣慢慢做起來的。雖然現(xiàn)在看來，店面經營虧損，但是沃爾瑪愿意虧，也虧得起。在中國，沃爾瑪本來就作好了在零售市場7年之內不盈利的準備，它的每一個行動都是經過深思熟慮的。  　　盡管在目前的狀況下，沃爾瑪在美國的種種優(yōu)勢還不能完全發(fā)揮出來，可是這也意味著，相對于美國的沃爾瑪而言，中國的沃爾瑪還不是一個完整的沃爾瑪，畢竟沃爾瑪在中國還只是處于戰(zhàn)略調整的初級階段。據(jù)專家的分析，等到2005年，零售市場全面開放，沃爾瑪將能夠調配全球的資源，到那個時，沃爾瑪可能真的會利用自己的強勢地位，在中國完完全全地復制自己了。沃爾瑪?shù)闹袊T檻 (200385　文章級別：0 點擊：335次)  七月下旬，距離沃爾瑪山姆會員店落戶北京已經有半個月。此次挺進北京，沃爾瑪給北京乃至整個中國的零售業(yè)帶來了巨大的震動。早在沃爾瑪進入北京之前，普爾斯馬特已經讓北京居民有了會員制的體驗。雖然在人們的心目中，沃爾瑪?shù)纳侥窌T店，才是正宗的帶著美國異域風味的倉儲會員店，然而讓沃爾瑪意外的是，山姆會員店甫一開業(yè)，即遭遇那么多糾紛。 會員制引發(fā)糾紛  一向低調的沃爾瑪并沒有預想到一個小小的會員資格會引起這么大的爭議。不做廣告宣傳是沃爾瑪?shù)慕洜I理念，用他們的話說，是不想將因此增加的運營成本轉嫁給會員。1996年，山姆會員店落戶深圳之時，并沒有關于會員資格的爭議。因此，沃爾瑪理所當然地認為，會員制的理念已經很自然地深入北京居民的心。顯然，北京并沒有像沃爾瑪所設想的那樣已經形成一個比較成熟的會員理念。  在沃爾瑪還沒有開業(yè)就已經申請加入會員的袁玉飛先生向記者介紹，選擇加入沃爾瑪會員的主要原因是希望享受沃爾瑪獨特的購物理念。然而由于對沃爾瑪未能很好地實現(xiàn)開業(yè)前對會員所承諾的條件感到不滿，袁玉飛已將沃爾瑪告上法庭。盡管這件事最終以庭外合解告終，但這只是沃爾瑪在京開業(yè)后遭遇的一系列麻煩之一。  對于沃爾瑪?shù)臅T條款，袁玉飛表示，條款本身對正常消費者的行為并沒有什么約束。沃爾瑪?shù)膯栴}在于，將國外已經規(guī)范好的條款舶來中國后，沒有針對中國消費者的習慣進行解釋，而中國消費者已習慣于把自己置于弱勢的地位，不知道根據(jù)相關法律保護自己，由此引發(fā)沖突。  業(yè)內人士認為，沃爾瑪北京開店之所以遭遇系列麻煩，一個重要原因就是它的包括會員制在內的一整套商業(yè)模式尚未很好地適應中國的商業(yè)環(huán)境。  作為倉儲會員店，其一大特色就是商品品種很少，每次購物都必須是成批購買。沃爾瑪將商品類別限制在4000種左右，向會員提供最暢銷、最適用的商品。然而，由于每個地區(qū)的消費結構和偏好不一樣，沃爾瑪能夠保證它所提供的商品都是當?shù)貢T所喜愛的嗎？  袁先生告訴記者，目前北京沃爾瑪所提供的商品還沒有真正具備北京特色。畢竟剛剛開業(yè)，還處于磨合階段?？蛻舻南M取向要經過一段時間的數(shù)據(jù)跟蹤才能獲得。顧客需要的東西你能夠及時提供，是維護顧客忠實度的關鍵。  從沃爾瑪管理層到陳列商品的選擇，沃爾瑪都在逐漸走本土化路線。這需要一個長時間的磨合期。北京的會員店將來何去何從，只能通過時間來檢驗。 供應商的物流瓶頸  沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢體現(xiàn)在上游保持與供應商的良好關系，下游保持顧客的忠實度。由于沃爾瑪對每種商品進行嚴格控制，因此對供應商的挑選就格外嚴格。據(jù)介紹，沃爾瑪設有專門的供應商在全球搜索市場，這個系統(tǒng)的人通過參加各種交易會，尋找各行業(yè)的供貨商。沃爾瑪有工廠評估部門和質量控制部門專門對供貨商進行評級。  對于企業(yè)來說，要取得沃爾瑪?shù)墓藤Y格是比較困難的，因為這本身就是對供應商產品的認可。燕京啤酒就是成功的供應商之一。  據(jù)燕京啤酒銷售部的賈先生介紹，燕京啤酒向沃爾瑪推薦的都是市場主導產品，雖然是第一次與沃爾瑪合作，但是從以往與普爾斯瑪特會員店合作的經驗來看，雖然產品銷售比較單一，但是由于銷量不錯，流通速度很快，因此并沒有給燕京啤酒的銷售帶來負面影響。沃爾瑪承諾不收取供應商的進場費，事實上，商品在沃爾瑪?shù)牧魍ㄋ俣群芸?，并不存在倉儲等成本，沃爾瑪僅僅規(guī)定，燕京啤酒每個月必須提供的啤酒數(shù)量。  眾所周知，沃爾瑪天天低價的戰(zhàn)略背后是一個龐大而高效的物流系統(tǒng)的支持。在中國，物流、網絡發(fā)展的滯后，并沒有實現(xiàn)規(guī)模效應，使得它在中國的物流成本并沒有降低。一方面