【正文】 這種方案的期望收益是1550萬元。取其中最大的作為采用的方案。狀態(tài)點1的期望收益E1=*3000+*（200）=1500狀態(tài)點2的期望收益E1=*2000+*（500）=1550（3） 先遇到決策點B，取從該決策點出發(fā)的方案枝中的最大值，作為該決策點的值。 2000 1500 200（2）改進生產線 銷路一般（1）改建生產線項目 因為第一種方案對應的期望收益值最大，所以選擇改進生產線方案。（2）240*+100**=97 16解：三種方案對應的期望收益分別為： 100 100 40（2）新建生產線 180 銷路一般項目 140改進生產線的最大后悔值最小，所以選擇（1）改進生產線。 50 96（3）外包生產 20 60（2）新建生產線 0 最大后悔值（1）改進生產線 銷路一般 最小最大后悔值法項目 大中取大法 16解：小中取大法 100 100 40（2）新建生產線 180 銷路一般項目所以MAX=75*1200+124*10000=214000即最大利潤為214000元。C3≤1300 要使MAX最大，則 取C1=1200，又 C1≤1200 A大于等于0（8） C2小于等于1000（6）11A+8B=C3（4）10A+5B=C2（3） 1設A為產品A每天的產量 B為產品B每天的產量 C1為每天使用機器的數量 C2為每天使用工人的數量 C3為每天使用原材料的數量 模型：MAX：600A+400B5C120C21C3（1） ST：6A+8B=C1（2） 8 20原材料（公斤） 5 5人工（時） 8 資源單價（元）機器（時） 產品B問：如何安排生產能使企業(yè)的利潤最大？項目 某企業(yè)可以生產A、B兩種產品。 方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元問哪種方案最好畫出該問題的決策樹方案1（結點1）的期望收益為：〔100+（20）〕10－300＝340萬元方案2（結點2）的期望收益為：（40+30）10－140＝230萬元至于方案3，由于結點④的期望收益為465（＝957－200）萬元大于結點⑤的期望收益280（＝407）萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。服務期為10年。Q0＝1600例題7某企業(yè)為了擴大某產品的生產，擬建設新廠。P＝500 求：Q0總成本＝總收入解：F＝240000 均等概率＝ 本例題均等概率為1/4。 0后悔值算法就是在某一市場需求狀態(tài)下最大損益值與各方案同一市場需求狀態(tài)下的損益值之差。 350 0較高 240 170較低 0 450一般 0 IV較高 II3.2. 501. 400 90很低 150 250較低 420 400一般 850 IV較高 II例題4：某企業(yè)為了開發(fā)一種新產品有四種方案可供選擇：（1）在原有基礎上改建一條生產線；（2）重新引進一條生產線；（3）與協作廠商完全聯合生產；（3）與協作廠家部分聯合生產，即請外廠加工零件。例題3：設一可能生產方案如被采納后，其單位產品的價格（P）為2200元，需總固定成本（F）為500萬元，單位可變成本（b）為2100元，問當年生產多少件產品時，采用這個方案才能盈利而不虧本？首先畫圖：上圖中，R為總產品銷售收入，Q0為盈虧臨界點產量，S為總成本。 計算題（約30分，主要考查“決策”這章節(jié)）例題1：某企業(yè)需選購一種機器，以滿足年產10000個產品的要求。④從創(chuàng)新的組織程度上看，可分為自發(fā)創(chuàng)新（內部關系）與有組織的創(chuàng)新創(chuàng)新的過程：①尋找機會；②提出構想；③迅速行動；④堅持不懈。 （認識）（選擇題）創(chuàng)新的概念：創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。這些變化必然要求企業(yè)對原先制定的計劃作相應的調整。 （理解）針對簡答題：控制的必要性主要由以下方面決定：環(huán)境變化、管理權力的分散、工作能力的差異。1 、確定控制對象 （1）關于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設（2）資源投入（3）組織的活動選擇控制重點（1）獲利能力　（2）市場地位（3）生產率（4）產品領導地位（5）人員發(fā)展（6）員工態(tài)度（7）公共責任（8）短期目標與長期目標的平衡制定標準的方法（1）統(tǒng)計性標準（2）根據評估建立標準（3）工程標準（二）、衡量績效，衡量成效時應注意的幾個問題：，檢驗標準的客觀性和有效性；；。強化理論的不足之處，在于它忽視了諸如目標、期望、需要等個體要素，而不僅僅注重當人們采取某種行動時會帶來什么樣的后果。 期望理論對管理者的啟示，管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現組織目標。（四）X理論和Y理論，由道格拉斯另外就是員工滿意度與勞動生產率之間存在的一定關系，但他所用的研究方法只考慮滿意度，并沒有涉及勞動生產率。該理論重要意義：在于它把傳統(tǒng)的滿意不滿意的觀點進行拆解，認為傳統(tǒng)的觀點存在雙重的連續(xù)體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。每個人都有五個層的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現的需要。激勵的概念：激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。）（下屬分為內向控制點和外向控制點兩種類型）（三）領導生命周期理論，由保羅）其權變理論具體化為三個方面，即職位權力、任務結構和上下級關系。領導方式情景論（掌握）（一）菲徳勒權變理論研究發(fā)現，這兩個維度方面皆高的領導者，一般更能使下屬達到高績效和滿意度。另一種領導方式是員工導向型領導行為。（理解）領導的作用：指揮作用、協調作用、激勵作用。（掌握）組織變革類型：①按照變革的程度與速度不同，分為漸進式變革和激進式變革；②按照工作對象不同，分為以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術為重點的變革；③按照組織所處的經營環(huán)境狀況不同，分為主動性變革和被動性變革；④按照變革的不同側重，分為戰(zhàn)略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革。（2）內部環(huán)境因素主要是：①組織機構適時調整的要求。（掌握）績效評估的程序：①確定特定的績效評估目標；②確定考評責任者；③評價業(yè)績；④公布考評結果，交流考評意見；⑤根據考評結論，將績效評估的結論備案。后者優(yōu)點：①主管能對下屬進行及時的指導和控制；②層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接③同時也為下屬提供了更多的提升機會。組織層級與組織幅度的互動關系決定了兩種基本的組織結構形態(tài)：扁平式的組織結構形態(tài)和錐型的組織結構形態(tài)。（五）流程部門化 優(yōu)點：①發(fā)揮人員的技術優(yōu)勢，易于協調管理，對市場需求的變動也能夠快速反應，容易取得集合優(yōu)勢；②簡化培訓。（三）地域部門化 優(yōu)點：①可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營；②地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；③緩解當地就業(yè)壓力，同時減少外派成本，減少許多不確定風險。（二）產品或服務部門化 在品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)，按職能進行組織分工是理想的部門劃分形式。（理解）組織部門化的基本形式與及其優(yōu)缺點（論述題或案例題）（掌握）1職能部門化的優(yōu)缺點分析* 優(yōu)點* 專業(yè)化分工的好處* 有利于維護權威和組織的統(tǒng)一性* 有利于工作人員的培訓、相互交流和技術水平的提高* 缺點* 不利于產品結構的調整* 不利于高級管理人才的培養(yǎng)* 不利于組織整體目標的實現2產品部門化的優(yōu)缺點分析* 優(yōu)點* 使企業(yè)將多角化經營和專業(yè)化經營結合起來* 有利于企業(yè)及時調整生產方向* 有利于促進企業(yè)的內部競爭* 有利于高層管理人才的培養(yǎng)* 缺點* 需要較多的能力高的人去管理各個產品部* 影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮* 提高待攤成本* （一）職能部門化（理解）組織結構的特性：可以用復雜性、規(guī)范性和集權性三種類劃分。成果評價與成員行為獎懲，既是對某一階段組織活動效果以及組織成員貢獻的總結，也為下一階段的工作提供了參考和借鑒。理想的情況是，每個目標和子目標都應有某一個人的明確責任；③執(zhí)行目標。（理解）（長短期按5年劃分，例行活動是重復出現，非例行活動是不重復出現。計劃的性質（理解）計劃工作是為實現組織目標服務計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎計劃工作具有普遍性和秩序性計劃工作要追求效率計劃的作用（理解）：（1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。四 計劃計劃的概念（理解）167。，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據投票結果，贊成人數最多的備選方案即為所要的方案，當然，管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案。通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。決策的過程：（掌握）（一）識別機會或診斷問題（發(fā)現問題，解決問題，評估機會和問題的