【導讀】據(jù)了解，高級人力資源管理師考試分為理。論知識考試、專業(yè)能力考核以及綜合評審三部分，三門成績均達到。60分及以上者為合格；且單科合格成績保留一年，在成績保留期內(nèi)，考生可參加一次補考。第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理。第一章工作分析與勝任特征評估。第二章人力資源規(guī)劃。六、企業(yè)人力資源質(zhì)量開發(fā)策略的制定。第三章招聘與配置。第四章培訓與開發(fā)。一般承擔著高風險項目,險，愿意承擔責任。

　　

【正文】 的優(yōu)點，選擇適當?shù)娜诵园l(fā)展 供自我的資料。 爭取、獲得。 工作所需的技能、知識和其他特殊資格條件。選候選人，并作為最佳配合。 。 分析和提供工作概況信息。 員工提出忠告。 升遷標準。 績效規(guī)劃和評估 指導和教導員工，達到可能的最好的績效，提高工作滿意度。 目標，并結合組織目標。 案 接受反饋。性的計劃書。 策略，贊同各項目標。性的反饋和教導。 式或非正式的方式，評估方案。 價各種量表，并確保其一致性和公平。 人員教導和評估員工。 個人的生 提供開發(fā)和真 涯發(fā)展 誠的環(huán)境，溝通生涯興趣與生涯目標 生涯發(fā)展的責任。 和獲得有自我和生涯取向的真實信息。 溝通興趣。性的計劃書。 和真誠的討論。 實的反饋資料。 息。 支持發(fā)展。 信息和其它的生涯資源。 人員如何組織討論。 配置各部門間的人員 生涯發(fā)展評估 每年評價每一員工的潛力和另一工作指派的準備，使其與公司的發(fā)展需求相配合，并且能確保組織的效能和持續(xù)成長 的興趣和討論發(fā)展的需求。 我的認識與自我評估 的績效、潛力和生涯興趣評價員工。 主管溝通信息。 會和問題。行計劃。 、幫助和維持過程。 空缺或新增時，通 告主管人員。 3.通告其它部門有用的人選。 職業(yè)生涯管理首先來源于社會和環(huán)境的要求。 一個完整的生涯管理活動，需要融合個人的生涯目標于企業(yè)長期的發(fā)展需求中，企業(yè)有責任去推動這種有益于企業(yè)與個人互惠互利的生涯管理活動。 第五節(jié) 個人職業(yè)管理 個人職業(yè)生涯管理的過程 自我職業(yè)生涯管理：員工為了滿足自己發(fā)展的要求，根據(jù)處人特征和需求，尋求職業(yè)自我完善的過程。 包括自我職業(yè)探索、確定職業(yè)目標、確定發(fā)展規(guī)劃、采取實際行動四個過程。 了解自我 職業(yè)自我： 與職業(yè)選擇有關的個性心理特點，主要包括職業(yè)價值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛能人格等。 心理測量：職業(yè)價值觀測驗、職業(yè)興趣和職業(yè)人格的測試、職業(yè)能力測試。價值觀在職業(yè)選擇上的體現(xiàn)就是職業(yè)價值觀也稱擇業(yè)觀。 其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標導向職業(yè)生涯。 了解職業(yè) 職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談（對求職者了解工作，獲得工作線索和準備面試都非常有幫助）。 職業(yè)選擇 1）職業(yè)選擇的過程：設定職業(yè)目標；實施選擇過程；職業(yè)導航器調(diào)查；進行職業(yè)選擇。 2）職業(yè)技能訓練： 尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓練。 生涯規(guī)劃（簡答） 1）了解環(huán)境和自我，確認生涯發(fā)展的機會； 2）選擇目標，并做好目標的溝通工作； 3）確立發(fā)展行動的策略； 4）按目標逐步執(zhí)行實現(xiàn)； 5）評價發(fā)展計劃。 第六節(jié) 組織的職業(yè)管理 組織的職業(yè)管理任務（簡答） 生涯目標；配合與選用；績效規(guī)劃與評估；生涯發(fā)展評估；工作與生涯的調(diào)適；生涯發(fā)展的支持。 組織的職業(yè)發(fā)展計劃 1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評價的機會； 2）應該使跨越各部門和各地理位置的職業(yè)道路可以得到發(fā)展； 3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會； 4）注意員工個人發(fā)展需要的滿足； 5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績； 6）確定培訓和發(fā)展需要的方法。 職業(yè)生涯路徑設計 職業(yè)生涯路徑：組織為內(nèi)部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。 1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑； 2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（重點）； 3）橫向職業(yè)路徑； 4）雙重職業(yè)路徑。 分階段的組織咨詢 1）進入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業(yè)文化和組織價值觀，使新員 工認同。 2）早期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。 3）中期職業(yè)發(fā)展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務，或者探索性的職業(yè)工作。此外，可以嘗試工作輪換、進行繼續(xù)教育和培訓，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機會，改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利，實施靈活動機管理方式。 解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動；充實工作內(nèi)容；探索性職業(yè)發(fā)展。 4）職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學會如何應付“空巢”。 組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持 1）提供自我評估工具和交流機會； 2）為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯 /職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心）； 3）建立職業(yè)指導和評價中心（評價中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃）； 4）實施職業(yè)發(fā)展項目（工作輪換、利用人力資源發(fā)展項目對員工培訓、建立師徒指導關系）； 薩柏、戴爾通和湯普生的職業(yè)生涯理論 及分階段的組織咨詢 成長階段（ 014） 探索階段（ 1524）（進入組織階段） 確立階段（ 2544）（早期職業(yè)階段） 維持階段（ 4565）（中期職業(yè)階段） 職業(yè)衰退階段（ 65 后） （后期職業(yè)階段） 薩柏理論 逐步成長過程 開始擇業(yè) 致力于穩(wěn)定工作 維持取得的成就和社會地位 接受權責減少，指導他人，準備離退 戴爾通和湯普理論 主要活動 協(xié)助、學習 獨立貢獻 訓練、協(xié)調(diào) 確立組織方向 遵行指示 接受指導、照顧 學習照顧自己 學習照顧別人 照顧、指導別人 關系類型 學徒 同事 師傅（資深者） 贊助人（顧問） 心理特征 依賴 獨立 為他人承擔責任 行使極力 主要 特征 負責較大計劃中的一小部分，能深入某一問題或技術領域，工作上有卓越的貢獻，但是也了解組織的環(huán)境以及管理決策過程，為組織提或從事某些由資深專業(yè)人員監(jiān)督的活動，缺乏經(jīng)驗，在組織中也沒有顯著的地位；別人的期待是愿意接受監(jiān)督與指揮，在壓力下保持良好的表現(xiàn)，并且在規(guī)定時間內(nèi)完成工作。 承擔計劃、過程或客戶的部分工作；獨立工作并能獲得明確的成果；建立信譽與聲望；較少信賴上級或師傅來獲得答案，發(fā)展獨立觖決問題能力；信心與能力都有所提高 開始關心多個層面，技術能力及應用范圍比較廣泛，通過各種觀念與信息來鼓 勵他人；通過當小組成員的監(jiān)督、師傅或擔任正式的督導來指導他人的工作，與外界的交涉以爭取組織的利益 供方向。發(fā)起行動并影響決策，取得必要的資源行使權力。對組織內(nèi)部不同層次的個人和團體以及組織外部的個人和機構進行組織，支持某些具有潛力的個人接受考驗，從而準備扮演重要角色。 分階段的組織咨詢 職業(yè)生涯管理任務 招聘、選撥、配置，組織上崗培訓、考察評定新員工 組織發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助建立和發(fā)展職業(yè)錨 幫助員工度過中期階段的危險期，分類指導，為其指示和開通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道 鼓勵幫助員工繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧，幫助員工做好退休的心理準備和退休后安排，更員計劃和人事調(diào)整計劃。 第五章 績效管理 第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設計 績效管理系統(tǒng)的設計 績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括： 1）績效管理的地位、作用、建立原因； 2）績效管理的組織機構設置，機構的職責、工作范圍和分工； 3）績效管理不同對象的參與者； 4）績效管理的目標、程序和步驟； 5）考評指標體系和標準體系的規(guī)定； 6）考評的類別、方法、期限等規(guī)定； 7） 績效管理對員工申訴的管理辦法； 8）考評結果應用的原則和范圍及配套措施； 9）績效管理總結的規(guī)定； 10）對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明。 績效管理程序的設計分為總流程設計和具體考證程序設計兩種?？偭鞒淘O計成準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。 第二節(jié) 績效管理的實施 績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)：目標設計（結果目標、行為目標）、過程指導（激勵、輔導、反饋）、考評反饋（結果考評、行為評價、績效面談）、激勵發(fā)展（薪酬調(diào)整、 培訓發(fā)展）。 一、目標設計（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間和反映行為） 企業(yè)績效管理目標系統(tǒng)的設計 1）設計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應；形成整合的系統(tǒng)；體現(xiàn)企業(yè)成功的關鍵要點。 2）目標系統(tǒng)的構成：企業(yè)級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業(yè)績考評指標。 3）設計方法： 平衡計分卡：從財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。（重點） 財務角度：可通過市場的營業(yè)收入的成長率、目標顧客和產(chǎn)品線的獲利率、市場占有率、員工平均收益、投資報酬率、營運資金的比率來加以衡量。 顧客角度：指 標包括市場占有率、顧客取得、顧客維系、顧客滿意、顧客獲利以及顧客價值主張等 內(nèi)部流程角度：它起始于顧客的訂單，終止于產(chǎn)品或服務傳送至顧客，強調(diào)的是效率、一致性與適時地將既有的產(chǎn)品或服務傳送給現(xiàn)有的客戶。 學習與成長角度：三個方面的來源，即人、系統(tǒng)與程序。 關鍵績效指標法（ key performance indication kpi）：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。 結果 的目標設計 結果目標：員工在特定的環(huán)境下必須達到的階段性結果。 基于結果的目標設計原則： 1）自上而下，達成一致（員工參與和達成一致是目標設計成敗的關鍵）； 2）工作目標和發(fā)展目標； 3）及時反饋； 4） smart 原則（好的目標有三個特征：目標是具體的；目標應有可測量的結果；個人目標與組織目標保持一致。 smart 原則：s－ special,工作目標應該是準確界定的； mmeasureable,工作目標應該是可測量和評價的； a－ agreed,工作目標應該是雙方認可的；rrealitic,工作目標應該是可 達到且可觀察的； ttimed,工作目標應明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的）。 行為的目標設計 鮑曼等人把績效劃分為任務績效和關系績效。 1） 行為與目標相關。 任務績效是正式界定的工作結果方面的內(nèi)容；關系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認可、支持和保護目標。 2）基于勝任特征的行為要求：員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。 行為評價指標結構 管理人員 職位通用的工作行為評價指標結構四個維度 維度一：知識能力基礎 維度二：管理技能 維度三：工作組織 維度四：個人品質(zhì) 目標設計的過程 基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標與員工達成一致。 1）澄清崗位職責：明確崗位的工作職責，即崗位責任說明書中已經(jīng)明確界定的責任。 2）溝通工作重點：將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃；將部門的行動計劃落實為個人的工作目標；將內(nèi)部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標；將崗位職責和目標分解結果進行綜合。 3）設定考評指標和標準：設置考評標準時 應盡量使用具體的和可理解的指標；考評標準最好能夠量化；考評標準必須切合實際，而且要有明確的時間要求。 在編制考評標準時要注意： 避免使用易有歧義的形容詞或副詞，如“以專業(yè)態(tài)度對待客戶”、“有效地使用時間”等 不要使用可能產(chǎn)生歧義的虛義動詞，如“理解”、“熟悉”等； 為了便于員工記憶，不要使用冗長或概括性的句子，語句要簡練易懂； 盡量使用有測量意義的詞句，以便操作。 4）與員工達成一致：角色平等，幫助者，伙伴關系；員工是他所在的領域的專家；主管的主要影響領域是員工的目標達成與企業(yè)目標一致；與員工一 起決定，而不是代替員工作決定。 二、過程指導 給員工提供支持是績效管理非常重要的一個階段 過程指導的主要環(huán)節(jié) 1）明確績效標準：績效合同一般包括工作目的描述、員工認可的職責和具體的績效回顧程序?？冃Ш贤沁M行績效回顧