【導(dǎo)讀】腿薂袁膂薇薂羄肅蒃薁肆芀荿薀螆肅芅蕿袈羋膁蚈羀肁蒀蚇蝕芇莆蚆螂聿節(jié)蚆羅蒞羋蚅肇膈薆蚄螇羈蒂蚃衿膆莈螞羈罿芄螁蟻膄膀螀螃羇葿螀裊膃蒅蝿肈羅莁螈螇芁芇螇袀肄薆螆艿蒂螅肄肂莈裊螄芇芄蒁袆肀腿蒀罿芆薈葿螈聿蒄蒈袁莄莀蒈羃膇芆蕆肅羀薅蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膃芃薃蠆羆腿薂袁膂薇薂羄肅蒃薁肆芀荿薀螆肅芅蕿袈羋膁蚈羀肁蒀蚇蝕芇莆蚆螂聿節(jié)蚆羅蒞羋蚅肇膈薆蚄螇羈蒂蚃衿膆莈螞羈罿芄螁蟻膄膀螀螃羇葿螀裊膃蒅蝿肈羅莁螈螇芁芇螇袀

　　

【正文】 業(yè)中層管理人員整體素質(zhì)的提高。通過對(duì)企業(yè)中層管理人員的德、能、勤、績(jī)的年度績(jī)效考核，量化測(cè)評(píng)，給領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)確、全面的了解被考核者一年來工作取得的成績(jī)和不足，能有 的放矢地采取建立交流、調(diào)整等相應(yīng)措施，做到人盡其才，從而達(dá)到全面提高中層管理人員整體素質(zhì)的目的。 三、年度績(jī)效考核存在的問題 這次年度績(jī)效考核，我們是在沒有先例經(jīng)驗(yàn)的情況下進(jìn)行的，作為職能部門，我們?cè)?jīng)向各部、處、室的負(fù)責(zé)同志就年度績(jī)效考核征求意見，同時(shí)把《溫州港務(wù)集團(tuán)關(guān)于年度績(jī)效考核的規(guī)定》和具體的考核項(xiàng)目、內(nèi)容及如何打分量化提供討論，在討論中大部分同志對(duì)年度績(jī)效考核這種形式持贊同態(tài)度，但也提出了一些問題和建議。一是年度績(jī)效考核本身就是一種很難測(cè)量的工作，因?yàn)橛泻芏嘁蛩?，包括環(huán)境、組織、個(gè)人因素等等，都會(huì) 影響績(jī)效的評(píng)估，同時(shí)一些考核內(nèi)容職責(zé)劃分不甚明確，容易產(chǎn)生某些崗位的工作績(jī)效比較難以衡量；二是在自評(píng)階段打分的幅度難以掌握，往往對(duì)自己評(píng)估時(shí)帶有一定的主觀性，打分標(biāo)準(zhǔn)也不是很合理，寬嚴(yán)難以準(zhǔn)確把握；三是年度績(jī)效考核公開程度還不夠，在績(jī)效考核過程中，一般沒有將考核對(duì)象的考核結(jié)果進(jìn)行公示；四是現(xiàn)場(chǎng)考核提問的內(nèi)容過于簡(jiǎn)單，一些可以量化的具體工作數(shù)據(jù)沒有涉及；五是在實(shí)施過程中也存在著制度執(zhí)行不嚴(yán)、工作開展不平衡等等。分析其原因：一是思想認(rèn)識(shí)不到位。個(gè)別同志往往把績(jī)效考核等同于干部的錄用、晉升、評(píng)先等常規(guī)性考核，存在 著考核簡(jiǎn)單化的思想；二是考核評(píng)估體系不夠完善。反映在平時(shí)考核與年度考核的如何相互結(jié)合，同時(shí)在定性與定量考核的如何處理上，一律以量化測(cè)評(píng)的分值高低來確定考核等次，忽視了定性考核，必然會(huì)影響考核的合理性、公開性；三是考核監(jiān)督管理工作滯后。對(duì)平時(shí)考核監(jiān)督檢查不力，影響了績(jī)效考核工作的質(zhì)量。 四、完善年度績(jī)效考核工作的幾點(diǎn)想法 （一）建立績(jī)效考核工作的組織機(jī)構(gòu)?？己斯ぷ饕话愣加扇耸虏块T負(fù)責(zé)組織實(shí)施，同時(shí)要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，其成員不僅有集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，組織和人事負(fù)責(zé)人，而且要有普通員工代表參加。領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)整個(gè)考核工作過程負(fù) 責(zé)。 32 （二）進(jìn)一步完善績(jī)效考核的評(píng)估體系。一是繼續(xù)對(duì)各部門績(jī)效考核的內(nèi)容進(jìn)行修改與完善，盡可能做到量化和細(xì)化考核；二是對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自評(píng)，并且可以考慮將自評(píng)的結(jié)果和組織考核結(jié)果向職工進(jìn)行公示，接受職工對(duì)我們集團(tuán)各部門負(fù)責(zé)人一年來各項(xiàng)工作的監(jiān)督與評(píng)價(jià)，以此來推進(jìn)企業(yè)管理的民主化；三是現(xiàn)場(chǎng)考核的提問涉及面要廣，針對(duì)性要強(qiáng)，同時(shí)通過提問可以考察被考核者的德、勤、績(jī)、效、能情況，而且能掌握和了解其思維能力，為更好地提拔和任用干部提供一定的依據(jù)。 第六講 員工考評(píng) 學(xué)習(xí)目標(biāo) ：?jiǎn)T工考評(píng)的意義，考評(píng)的組織與 考評(píng)結(jié)果的處理、反饋和效果評(píng)價(jià)。 ：?jiǎn)T工考評(píng)、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的概念，員工考評(píng)的任務(wù)，員工考評(píng)的目的、原則及程序，員工考評(píng)的內(nèi)涵、形式和具體考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) (指標(biāo)體系 )的設(shè)計(jì)方法，對(duì)員工考評(píng)的組織與實(shí)施。 ：?jiǎn)T工考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，員工考評(píng)方法。 教學(xué)引導(dǎo)案例 案例：朗訊公司是怎樣進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的 朗訊公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)是一個(gè)閉環(huán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)有一個(gè)形象的模型即一個(gè) 3 3的矩陣，員工的工作業(yè) 績(jī)的最后評(píng)定，會(huì)通過這個(gè)矩陣形象地表達(dá)出來。這就像一個(gè)矩陣形的 跳竹桿 游戲如果跳得好就不會(huì)被夾腳出局，而且會(huì)升遷漲工資。朗訊的員工每年要 跳矩陣 一次，但是評(píng)估過程從目標(biāo)制定之日起就開始了，可以說是做到評(píng)估每一天。 每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo)，經(jīng)理要和要高層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、 GROWS行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個(gè)員工要描敘未來一年里的職責(zé)是什么，具體要干一些什么；如果你是一名主管，還要制定對(duì)下屬的幫助目標(biāo)。在行為目標(biāo)里，員工必須根據(jù)朗訊的 GROWS文化分別指出自己在 G、 R、 O、 W、 S上該怎么做。 在發(fā)展目標(biāo)里，可以明確提出自己在哪些方面需要培訓(xùn)。當(dāng)然并不是自己想學(xué)習(xí)什么就能得到什么培訓(xùn)，這個(gè)要求需要得到主管的同意。下屬的每一個(gè)目標(biāo)的制定，都是在主管的參與下進(jìn)行的。主管會(huì)根據(jù)你的業(yè)績(jī)目標(biāo)、 GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個(gè)方面提出最切實(shí)的發(fā)展參考意見，因?yàn)橹鞴茉诠ぷ髦信c下屬有最密切的聯(lián)系。 業(yè)務(wù)目標(biāo)制定：?jiǎn)T工在制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，必須知道誰是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶，客戶對(duì)自己的期望是什么。如果是主管，還應(yīng)知道下屬對(duì)自己的期 望是什么。員工可以通過客戶、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。員工要在業(yè)務(wù)目標(biāo)中明確定義自己的關(guān)鍵目標(biāo)。一個(gè)主管還要制定指導(dǎo)員工和發(fā)展員工的計(jì)劃，建立和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。 GROWS目標(biāo)制定：每個(gè)員工通過制定 GROWS行為目標(biāo)，來強(qiáng)化對(duì)朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。 發(fā)展目標(biāo)制定：從你的職責(zé)描述、你的業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來定義自己必需的技能和知識(shí)，評(píng)估自己當(dāng)前具備的技能和知識(shí)。參考以前的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果， 33 通過多種途徑的反饋和主管對(duì)你的參考意見，能夠幫助自己全面正確地評(píng)估自己 的能力現(xiàn)狀，這個(gè)評(píng)估結(jié)果對(duì)自己的發(fā)展非常重要。 在主管的協(xié)助下，將這三大目標(biāo)制定完畢，員工和主管雙方在目標(biāo)表上簽字，員工主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時(shí)可以以此參照自己的行為。然后是履行自己的計(jì)劃。 在制定了目標(biāo)后的 1年里，每個(gè)員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有來自三個(gè)方面的互動(dòng)影響，一種是反饋，一種是指導(dǎo)，還有一種是認(rèn)可。 反饋通常是在員工與員工、員工與主管、主管和員工之間常用的一種溝通方式；朗訊的每位員工在工作中都有可能充當(dāng)教師的角色，指導(dǎo)主要指主管對(duì)員工的激勵(lì)和指導(dǎo)的反饋；認(rèn)可是一種特別的反饋，用 來表示對(duì)你工作成績(jī)的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通的三種常見方式，每位員工有義務(wù)通過這三種方式履行自己的目標(biāo)的日常行為。朗訊將員工的評(píng)估，通過這些方式，細(xì)化到每天的工作中。 每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息，因?yàn)樵跇I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。 每位員工要收集好別人給你的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋。如果員工在收集反饋時(shí)遇到問題，可以有 7種執(zhí)行好反饋的辦法： ① 員工應(yīng)該主動(dòng)采取一些方式，例如向其他員工、主管、客戶等所有與工作有關(guān)的人索要這些反饋； ② 員工要善于聽取別人 的反饋意見，認(rèn)真考察他們說的是否正確，避免出現(xiàn)對(duì)別人的反饋不重視的自我保護(hù)行為； ③ 要認(rèn)真思考這些反饋，以免自己做出過度的反應(yīng)或提出不恰當(dāng)?shù)囊庖姡?④向給你提反饋的人做出響應(yīng)，告訴他們你針對(duì)他們的意見所做的變化； ⑤ 讓提反饋的人參與到你的改進(jìn)行為中去，看他們能否提出更進(jìn)一步的建議； ⑥針對(duì)反饋改進(jìn)你的行為，記錄你的改變，比較一下自己的變化； ⑦ 每 3至 4個(gè)月跟蹤那些給你反饋的人，看他們是否感覺到了你所做的改進(jìn)。這 7種行為將是你完成好反饋的基本方法。 這種類似于批評(píng)和自我批評(píng)、不斷提高自己的效率和溝通技巧的工作方 式，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估貫徹到日常工作中的每一天。 對(duì)于有培養(yǎng)員工職責(zé)的主管來說，他還必須執(zhí)行好輔導(dǎo)職責(zé)，這個(gè)職責(zé)簡(jiǎn)單來說由英文縮寫 S． M． A． R． T．來概括。 S即 specific，即指出對(duì)員工行為的看法； M即 Measurable，量化員工工作的一些指標(biāo)； A即 Agree upon，是指員工與經(jīng)理要協(xié)商一致； R即 Realistic，指出員工能夠?qū)崿F(xiàn)的效率； T即 Timely,要及時(shí)給員工提出反饋信息。每個(gè)主管都要記錄自己在輔導(dǎo)職責(zé)方面所做的事，這些是其年終評(píng)估的一項(xiàng)。 認(rèn)可是一種良好的文化，無論是員工與員工之間 ，還是主管和員工之間都存在工作的認(rèn)可，認(rèn)可甚至越過公司內(nèi)部，延伸到客戶中。 朗訊鼓勵(lì)用一些簡(jiǎn)單的認(rèn)可方式來鼓勵(lì)員工，這些認(rèn)可可能是一封感謝信，一個(gè)表揚(yáng)獎(jiǎng)狀，或者一個(gè)停